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供應商問題及對策范文第1篇

關鍵詞：醫藥商業企業；供應鏈管理；產供銷；績效評價

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代，行業利潤率的低點出現在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥商業企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫藥商業企業關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰略來規劃指導經營活動已成為一種趨勢。

1 供應鏈管理發展的背景、定義

1.1 供應鏈管理發展的背景

早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。

1.2 傳統的產供銷定義

傳統的產供銷系統是“將即定的產品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業在經營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現企業利潤的增長”。系統中的企業是 “競爭機制下的價格搏弈者”。

1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。系統中的企業是“協作機制下的價值創造者”。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。

2 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

2.1 傳統的產供銷盈利模式

傳統的產供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產品”，產品從工業企業生產完畢后，其價值就已經恒定，下游的分銷企業、零售企業是產品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產品生產后就已經恒定，那么，所有工業的下游企業就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業不關心價值創造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩定性，因此傳統的產供銷系統是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應鏈系統內企業的盈利模式

供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節點主體根據下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協同），并與其上游的節點企業對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節點經營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產品（方案執行）的“共同制造”。每一節點企業的利潤來源不是分享其他企業獨立創造的價值，而是通過“共同制造”中，節點企業為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協同效應，價值創造的效果和效率都比獨立創造更大。每個企業都在追逐利潤，供應鏈系統的企業亦是如此，只是其盈利的模式是創造價值獲得回報，而不是分食其他企業創造的價值，每個節點企業都關注如何為滿足終端顧客的需求創造更多的價值以及如何使上、下游節點企業的協同性更強，協同效率更高。供應鏈的本質是協作機制下的創新增值服務鏈。

2.3 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

當今國內醫藥商業企業受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫藥流通行業的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統的產供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫藥商業巨頭還是區域性中小型企業，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。

在過去，商業企業各自與區域內的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現。但是在國際上，一些新的競爭規則已經出現了，國內醫藥商業環境的變化，那就是企業都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業要獲得市場上的統治地位，不是通過與本行業中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫療機構的合作來實現。從本質上來講，獲得有競爭力的統治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫藥商業企業來講，要想生存和發展，必須改變傳統的產供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。

隨著經濟全球化與網絡技術的不斷創新，電子商務的出現和發展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現手段。國內醫藥商業企業開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業務間的協同上，如實施供應商管理庫存、信息系統自動預測與補貨、協同分銷、核心商品集成及出現了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化。目前國內少數特大型商業流通企業正采用一系列供應鏈管理的戰略、策略和戰術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題?？傮w來說國內絕大部分中小型的醫藥商業企業仍然延續傳統的產供銷經營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰術。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識

和理解

處于微利時代下的醫藥商業企業隨著經營規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力越來越大，傳統的采供銷模式已經很難適應和支撐企業在新的商業環境下的快速發展。而絕大數企業的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰略、策略、戰術有機的融入到日常經營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經營活動的要素進行全面的梳理協調規劃，因而在經營過程中產生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經常發生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規模優勢轉化為成本優勢；

②客戶信用管理不完善，相當數額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現運輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。

⑤業務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區，造成作業和管理成本居高不下。

3.2 企業的經營機制還不夠靈活

企業的經營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經營過程中庫存的積壓或缺貨現象等。

3.3 信息化水平有待進一步提升

信息技術水平不高，企業缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫藥商業企業的信息管理只能圍繞企業內部進行，對當前企業內外資源一體化聯位的趨勢則難以適應。而且，目前國內醫藥流通流域還沒有形成統一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通

供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略聯盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產品流動性，整體優勢體現不出來。

3.5 醫藥物流規模化、集中化程度有待進一步提高

目前我國的醫藥物流還只是處在傳統物流的發展階段，有相當多的中小型醫藥流通企業仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業自身獨立承擔。制藥企業、醫藥批發企業及醫藥零售企業都在投資建設自己的物流中心，物流各環節割裂，建設及經營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。

4 對策

4.1 明確企業的發展定位，用供應鏈管理的思想規劃、設

計、推進日常的經營活動

隨著城鄉居民醫療衛生需求的日益擴大、政府新醫改政策的刺激、醫藥商業企業要突破現有微利環境的困局，需在新一輪的發展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫藥商業企業未來發展的關鍵在于戰略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發達國家的行業發展變化要素及規律，表1為美國醫藥分銷業的分類和特點整理所得，對于國內醫藥商業企業在新的競爭環境下發展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業采購管理能力

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產企業的生產過程，不了解生產的進度和下游終端客戶對產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產生采購訂單，然后采購訂單驅動生產訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰略聯盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各節點企業都無法共享庫存信息，各節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。一種是原材料的短缺造成生產的停滯引起的經濟損失；一種是產品脫銷引起的銷售脫節停滯帶來的利潤損失。醫藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫藥商品的缺貨現象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫藥行業缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應鏈環境下的庫存管理

供應鏈環境下的庫存管理就是為了實現“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯合庫存管理技術協同、規劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優缺點，在理解的基礎上需靈活運用。

4.4 加強信息化建設

應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網絡的建設，構建醫藥電子商務平臺，盡快實現企業間的互聯網以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內的多種信息技術的支持，從而實現對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環節的作業中產生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現縮短在途時間、實現零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續與穩定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現代醫藥物流觀念，合理發展第三方物

流

國家正積極鼓勵、引導國內有實力的醫藥流通企業通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業。針對當前國內出現大規模資產投入發展醫藥物流的舉措、走重資產還是輕資產的發展之路，企業是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫藥商業企業，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業務外包給第三方專業的物流公司來做，可以幫助企業縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業使用。這樣的話，才能實現效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制

建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發現自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰略目標。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫藥流通行業的供應鏈遠遠落后于國外的發展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統地進行評價，各企業應根據其所處的發展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據歷史數據收集競爭者情報信息及相關組織的最佳實踐數據建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。

③可以根據供應鏈環境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態的變化過程。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010，（2）.

[2] 田亞明，張建珍.淺論醫藥商業企業供應鏈信息化管理[J].當代經濟管理，2005，（3）.

[3] 董中浪.醫藥行業供應鏈建設[J].物流技術與應用，2010，（10）.

供應商問題及對策范文第2篇

【關鍵詞】房地產上市公司；盈余管理；動因；對策

隨著我國城市化進程的不斷推進，房地產行業已成為一個高風險高收益的行業，受到越來越多的投資者的關注和青睞，其盈余信息的真實可靠性對于相關利益者變得尤為重要，然而隨著我國證券市場的發展，上市公司的盈余管理現象日漸嚴重，房地產行業更是如此。鑒于盈余管理在房地產上市公司的出現增加了其盈余信息的不確定性，我們有必要揭示出房地產上市公司的盈余管理行為，并提出有效的改善措施。

一、房地產上市公司行業特征與盈余管理內涵

房地產上市公司是指從事房地產開發、經營、管理和服務活動，并以營利為目的進行自主經營、獨立核算的經濟組織。其經營業務具有項目成本高、周轉期長、風險大以及易受國家相關政策影響等特征。正是因為其投資規模大、回收期長且資金大量來自于信貸，所以房地產上市公司的資產負債率較高，需要承擔較高的財務風險。

盈余管理是上市公司管理層在規劃交易和編制財務報告時，利用自身的信息優勢和會計準則的不完善，對以經營業績為基礎的會計信息進行加工，以影響會計信息使用者對上市公司經營業績的理解及決策，進而在證券市場、銀行信貸、報酬激勵等方面取得一定利益的會計行為。盈余管理行為改變了收入費用在不同會計期間的分配，把相當長時期內的盈余在各個會計期間進行再分配，雖不會改變上市公司真實的現金流和盈余，但在短期內不僅會影響上市公司的會計盈余數據，還會影響到企業價值的評估。

二、房地產上市公司盈余管理的動因

（一）債務融資動因

房地產上市公司所開發項目的投資金額一般都會達到億元以上，并且我國的房地產企業的資金來源普遍以銀行貸款為主，房地產上市公司對銀行的依賴很大。另外，隨著我國金融制度的不斷完善，銀行等金融機構在向外提供貸款時對企業的限制條件也越來越多，這些金融機構會看重企業的償債能力和貸款的風險程度，所以當房地產公司需要貸款時，必須提供企業財務報表以分析企業的經營狀況和償債能力。因此，一些房地產公司特別是一些財務狀況不佳的公司急需資金時不得不進行盈余管理，通過各種手段改進公司的財務數據以獲得金融機構的貸款。

（二）上市融資動因

由于我國企業眾多、資本市場容量有限，企業能否上市受到越來越多的限制條件的制約，如限制上市企業數量，限制最低盈余要求等。一些房地產公司為符合上市條件，取得上市資格，經常會通過盈余管理活動來影響短期經營業績，從而達到企業上市的要求。

（三）節約稅費動因

企業所得稅是國內外企業實施盈余管理活動的一個較為顯著的因素，同樣房地產企業也會出于此原因對盈余進行操縱。較高的稅費會導致公司有較多的現金流出，為了減少現金流出、降低公司的稅負，公司一般會在會計報告當期以及以后各會計期間都盡可能的降低報告盈余。另外，我國現行的稅法及相關法律仍存在一些缺陷，稅收優惠政策大量存在，稅法相關規定與新的會計準則不統一，這些使得一些房地產上市公司極易產生為節約稅負而進行盈余管理的活動。

（四）外部監管缺失動因

監管部門未能有效地對房地產上市公司的信息披露進行有效的監管，使得部分企業可以依靠政府的行政權力進入資本市場，導致市場的資源配置功能失效。另一方面，我國的注冊會計師缺乏獨立性，專業技能良莠不齊，缺少對注冊會計師審計工作進行專門獨立監管的部門，從而導致一些注冊會計師出具的會計報告審計意見缺乏公允，為企業的盈余管理活動提供了庇護。

（五）政治成本動因

政治成本是指某些公司面臨著與會計數據明顯正相關的嚴格管制和監控。當企業的財務成果高于或低于某一界限時，就會招致嚴厲的政策限制，進而影響企業的正常經營活動，企業面臨的政治成本越大，管理者越有可能調整當期的報告盈余，特別對一些戰略性產業、壟斷性公司、特大型企業，房地產上市公司就是其中的一種，當其報告的盈余較高時，會引起媒體或者消費者的注意，政府迫于輿論壓力，往往會采取一些更嚴厲的措施對這些企業進行管制或讓其負擔更多的社會責任。為了避免發生政治成本，管理者往往通過盈余管理活動設法降低報告盈余，以非暴利的形象出現在社會公眾面前。另外，許多民營企業因為害怕“樹大招風”而減少報告盈余，與之相反，國有企業則出于不同的目的，往往會調高報告盈余來撈取政治資本。

三、房地產上市公司盈余管理的手段

基于房地產行業特殊的財務特征如預收賬款科目的結轉手段、更具波動性的存貨價值等，為房地產上市公司從事盈余管理提供了更多便利。

（一）通過調節收入進行盈余管理

1.房地產上市公司一般實行預售制度，預售取得的價款應該在開發房屋竣工驗收并辦理移交手續后確認為銷售收入，而房地產上市公司往往以商品房未辦理竣工決算為由將預售價款長期掛賬，從而達到操縱盈余的目的。房地產上市公司的代建銷售會通過對完工進度的調整來間接影響當期確認經營收入的數值。一些人為的調節還會導致同一種計算方法算出不同的結果，因此房地產上市公司會選擇有利于調節當期利潤的方法來計算完工百分比。

2.房地產上市公司除了自行開發業務外，還經營合資開發、委托代建、代售商品房出租等業務，這些業務不受國家規劃制約，隱蔽性很強，是房地產上市公司小金庫的重要來源。

3.房地產上市公司開發的商品房在代售期間可用于出租，出租房在進入市場之前常常需要發生改裝修復支出，而公司在出租房屋時，往往不按規定進行商品房的銷售核算，而是將出租房屋獲得的收入直接沖減改裝修復費用，進而虛減收入。

（二）通過調節成本、費用進行盈余管理

1.房地產上市公司往往將自建自用的辦公用房、職工宿舍的開發成本和代建房屋、代建工程的成本計入商品房開發成本中；此外，還會通過虛報土地征用補償費、虛報勘察設計費、虛報工程決算等方式，虛增商品房開發成本和經營成本。

2.房地產上市公司在開發費用和財務費用之間分攤開發項目的借款費用時，并不是按照固定的計算方法分攤，而是根據自身目的分攤，調劑當期利潤；另外借款費用在個開發項目中的分攤也是隨意分攤，而借款費用的歸集對房地產上市公司的成本計算的影響不容忽視，因此人為的隨意分攤借款費用的結果必然扭曲各開發項目的成本。

3.房地產上市公司在辦理商品房竣工決算時，對于尚未完工、不能有償轉讓的公共配套設施，通常采用預提配套實施費的辦法，將其計入開發商品的成本中去，而預提的標準由房地產上市公司自行確定，這就使得企業為了加大開發產品的成本而根據自己的需要隨意確定配套實施費的提取標準。

供應商問題及對策范文第3篇

關鍵詞：現代企業 采購物流 問題 對策

一、前言

物流作為企業的一大利潤之源，已經逐漸受到各大現代企業的重視，因為在很多的現代企業中，物流成本的高低，會直接的影響到企業效益的好壞，所以怎樣有效的控制及降低企業的物流成本，成為現代企業在經驗管理之中的主要問題。而采購在企業的物流之中又是一個比較重要的環節，那么同樣的道理，只要能降低采購的成本，就能使物流成本降下來，也就相當于是間接的提高了企業的經濟效益。

二、采購物流在現代企業中存在的問題

我國很多的跨國公司都紛紛的把原材料的采購，由國外市場逐漸轉向了中國市場，這說明跨國公司已經清楚了采購物流的重要性，它的成本高低對企業最終經濟效益的影響。而我國很多企業還沒有對此引起足夠的重視，總是片面的認為一個企業能否贏得最大的利潤，應該是由市場營銷這一塊來決定的，因為這種觀點的長期存在，使得企業不夠重視對采購物流的管理，讓其在發展中存在了很多有待改進的問題，這些問題主要有以下幾個方面。

1、采購中信息封閉且不能共享

在采購過程中，首先要考慮的事情就是對供應商的選擇。企業采購方為了能增大供應商的選擇范圍，通常會對一些私有信息進行保留，而眾多供應商也會在相互的競爭中隱瞞一些相關信息。在雙方都希望能夠盡可能多的保留點私有信息的情況下，勢必就會造成信息的人為化封閉，就更不要說實現信息有效共享了，那么最終雙方由于不能很好了解對方的真實需求，就必須通過多次的協商談判來完成合作。而在此之前為了應對信息封閉帶來的可變因素，采購不得不增加庫存量來以備不時之需，無形之中就提高了采購成本。

2、采購情況無法跟蹤

無論是采購方還是供應商方，它們的工作都是相對較為保密的，采購方不可能直接參與到供應商組織的生產，以及對產品質量的監測活動中去，它只能在供應商交貨的時候，根據相關的一些標準，對貨物進行清點和查驗。而很多供應商為了能在采購的招標中，以低價位贏得最大優勢，必然會想盡一切辦法，對產品的成本進行控制，往往就讓產品的質量得不到保障，使采購一方的利益蒙受損失。這也就是為什么供應商和采購方，很難成為長期性合作伙伴的重要原因。

3、雙方間的競爭大過合作

在傳統的采購過程中，由于采購方和供應商方的合作都是臨時性的，所以雙方缺少溝通和了解，不能構建“雙贏”的一種合作關系，甚至還出現了一些為了眼前的好處，就不考慮長遠利益的事情發生。

4、供需無法做到平衡

因為采購方和供應商方缺乏有效的信息溝通，和對反饋信息進行及時處理，采購方就很難根據市場需求的變化，對所需原材料進行采購，從而造成供需不能平衡的狀況出現，這樣的后果就是有可能讓生產因為缺乏原材料而被迫停下來，長期以往將會讓產品失去市場。

5、缺乏對采購部門的制約

很多供應商為了能在招標中勝出，就去賄賂企業采購人員，讓其為它打開方便之門，最終遭受損失的還是企業。

三、采購物流中存在問題的對策

1、增強對采購人員的管理

要想增強對采購人員的管理，主要從兩方面入手：一是在選拔采購人員的時候，不但要注重本人在采購方面的才能，還要觀察此人的道德品質是否能勝任采購員一職；另外就是要組建起一個采購人員之間能夠通力協作、辦事效率高的采購團隊。

2、大力推行對采購績效的評估制度

俗話說沒有競爭就沒有動力，要想使采購人員能夠積極努力的做好本職工作，就必須采用一些評估制度來促使大家進步。采購績效的評估制度就是讓采購人員間，能進行良性競爭的最大推動力，它主要分為定期評估和不定期評估這兩種評估方式，定期評估一般用于年終的考核，而不定期評估則不限定考核的具體時間,比如企業可以要求把某次的采購成本，在原有基礎上進行下調，然后在規定的時間內去對采購人員的完成情況，進行客觀公正的評估。

3、加強對供應商關系的管理

首先就是在眾多的供應商中，科學合理的選擇適合的供應商，并隨時對其進行評估和調查，一旦發現問題要及時進行淘汰；其次是與優秀的供應商之間，要努力構建起長期合作關系，實現互利互惠的“雙贏”局面。

四、結束語

傳統模式的采購物流已經很難滿足現代企業發展的需求，所以我們要采用新的采購物流管理策略，積極與供應商之間建立起合作伙伴關系，選取最科學合理的采購方式，降低采購物流的成本，有效提高現代企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]張洋.企業采購物流成本降低問題策略研究[J].才智,2011(34)

[2]艾梅,騰躍民.現代企業采購物流存在的問題及對策[J].太原理工大學學報(社會科學版),2006,24

供應商問題及對策范文第4篇

1.質量問題

勝利油田的閥門一般使用在高溫、高壓、高腐蝕等特殊的流體工作狀態，對閥門的技術和安全性能有著更高的要求，閥門質量的好壞不僅直接關系到設備、設施安全運行，更關系到國家財產和職工生命安全。因此做好閥門的質量控制是實現安全、及時、經濟供應的首要內容。

目前閥門出現質量問題的原因有很多，主要有：

1.1 閥門出廠質量把關不嚴，產品本身存在缺陷。主要原因是油田使用的閥門規格型號繁雜，有些供應商對部分型號沒有生產資質，為了完成供貨，供應商從外廠采購沒有檢驗合格的產品轉供油田。

1.2 閥門采購管理不嚴，質量控制缺位。油田企業地域分散，生產、施工單位復雜，在閥門采購上雖由供應處集中采購，但也有少量閥門會通過其他渠道進入油田，從而造成閥門質量難以全面控制，一些質次的閥門被采購使用，造成閥門質量問題時有出現。

1.3 到貨檢驗、裝卸安裝造成質量隱患。油田閥門的檢驗力量不足，特別是高壓閥門只依據出廠合格證到檢驗所換取質量報告，這就使得一些大壓力閥門使用存在風險。還有生產單位人員專業知識不夠，閥門裝卸安裝不按照流程規范使用，造成閥門使用風險。

2.采購批量問題

目前，油田閥門年采購量約為8000萬元，除二級單位日常更換部分外，大部分為工程項目用料，隨著近兩年海上產能、西部及非常規開發等投資力度加大，閥門的消耗量也逐年增加，僅2010年閥門消耗就已突破了1億元，但是與油田大的采購量相比，其采購批量確形不成規模，特別是一些大型工程用料，其主要問題是：采購計劃比較零散、設計制造標準不統一，不利于集中市場資源。

3.采購價格問題

當今閥門的類型和材料種類越來越多，閥門型號的編制也愈來愈復雜。我國雖然有閥門型號編制的統一標準，但也逐漸不能適應閥門工業發展的需要。目前，油田閥門供應商在考慮不同區塊工況和產品競爭等因素的情況下，各自均在閥門統一設計的構思下，進行了不同的創新，形成了各自的企業標準及產品個性。因此在閥門采購時只明確規格、類別、工壓就滿足采購要求定價的作法，在當前經濟環境里已經不夠完善，致使有些閥門價值過高，供應商趨之若鶩，有些閥門價值過低，供應商無人供貨的局面。

二、閥門采購問題的解決對策

1.質量解決對策

1.1 進一步優化閥門供應商結構，把好閥門風險質量源頭關。油田使用的閥門品種多、規格雜，技術要求多樣，雖然供應商整體數目在30家左右，但依據其生產資質分類于每種品種規格的供應商數量卻不均衡，這就使某些閥門符合資質的供應渠道單一或沒有，不能滿足油田的需求；而有些類型閥門供應商過多，造成采購分散，形成不正當競爭，閥門質量難以保證。根據油田的現狀，可將常用閥門按類別、口徑、壓力等級、材質和特殊的技術要求，分成5—8個閥門型號規格段，每段依據廠家資質安排3-4家供應商供貨。

1.2 加強閥門集中采購力度和供應商的采購管理。首先，在采購管理方面，強力要求實行統一需求、集中采購，在落實好總部授權采購的基礎上，油田供應部門加強對閥門需求計劃管理，特別是項目用料，不能下放閥門采購權限。其次，要和供應商建立質量承諾和監控制度，定期簽訂質量控制協議，明確質量控制雙方的權力、責任、措施和賠償規定。最后，做好對供應商的現場考察和評估（可參考授權中心閥門供應商考核評分標準），定期對供應商實施考核，對不符合要求的供應商及時取消其供應商資格。

1.3 加強對閥門的全面質量控制，大力開展閥門知識培訓。一是應建立專門的閥門檢驗部門，配備專門的檢驗人員和設備，使閥門能夠做到入庫、保管、使用前的及時檢驗。二是加強規定性檢驗。閥門在保管三個月后要重新進行試壓，加強日常的庫房保養和維護，按要求對庫房閥門進行抽檢。三是大力開展閥門知識的培訓工作，重點是定期對計劃、采購、驗收、保管、安裝和使用人員的培訓。

2.采購批量解決對策

2.1 應早期介入采購計劃的組織。目前項目計劃一般是由設計或二級單位提出，經計劃規劃部門審批后下達到二級單位，二級單位報供應處實施采購，這種計劃的組織方式對采購工作來講比較被動，它不但難以發揮出采購工作的前瞻性、及時性及準確性等方面的作用，同時也不利于統一規格，實現集中采購批量。如果采購工作在項目的初設階段或是立項可研階段早期介入，與計劃規劃部門、設計部門、建設單位及二級單位能夠及早協調溝通，在采購計劃的組織上占據主動，這將有利于集中采購批量。

2.2 項目設計階段應統一閥門的規格型號。閥門的規格型號、設計制造標準較多，因此集中采購批量客觀上存在著一定的難度。在項目建設中，各設計部門在閥門標準及型號的選用上是有差異的，有些設計部門直接將工藝包中的技術說明書提供給采購部門作為采購依據，采購部門只能將工藝包中的閥門編號或位號作為型號規格，這既不利于統一規格型號集中采購批量，又給庫存管理及今后的檢維修更換帶來了很多問題。實際上，在設計階段將工藝包的技術參數轉換成標準的規格型號，對后續的集中批量等工作極為有利。

3.采購價格解決對策

3.1 建立閥門基礎規格型號價格表。閥門的品種規格較多，其主要原因是由于閥門內件及配置變化較多所造成。表面上看比較雜亂，但每種類型的閥門都有它的基本形式，先確定出它的基本形式，建立一張隨材料成本變化的基本形式價格表，其內件及配置造成的成本變化就比較容易分析。

3.2 采購價格應考慮一次性加工批量的實際成本。供應商在閥門制造過程中，一次性批量加工才能夠真正有效地降低制造成本，以基礎規格型號價格表為基礎，要求廠商按不同批量段制造成本升降幅度的百分比進行報價，這樣既有利于報價分析，同時又便于評標，最終能與供應商協商議定出不同批量段的價格。

供應商問題及對策范文第5篇

關鍵詞：連鎖超市；采購管理；供應商管理

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）13006702

1引言

在現代化的社會環境下，一個企業的成敗全在管理，所以各企業都在不斷的完善自己的經營管理水平，先進的管理理念注重的就是采購管理，采購管理關系到企業的整個經營過程，這樣一來采購管理這一環節的重要性就在企業管理體制中越發的顯現出來。那么如何加強采購管理能力、提高企業采購管理技術和水平才是本文研究的主要問題。

2中小型連鎖超市采購管理的現狀及問題分析

2.1集中采購模式下采購組織不嚴謹

在集中采購的模式下采購組織中仍然存在一些問題在制約著企業的發展，采購部工作效率提不上來，問題繁多使企業處于低迷的狀態，只有優化采購組織才能使企業的運營更加流暢。

（1）采購部崗位分工不合理。

多數中小型連鎖超市都沒有一個系統的管理結構，只是按照商品的品項不同大致分給了不同的采購員，由每一個采購員負責自己品項直達店面的全部工作。這樣的工作劃分確實很簡單，但是漏洞卻很多，一個采購員不可能對全部的工作都精通，看似分配了工作，其實每個采購員是在負責所有的工作，這種分配方式太過于片面，只為一時的快捷方便，完全沒有切合實際來為公司的利益考慮。

（2）采購部與倉儲中心脫節。

采購部與倉儲中心脫節，雙方都獨立于自己的工作，沒有一個緊密的聯系。采購部按照庫存、銷售等方面的信息訂貨，卻發現門店出現缺貨的現象，并不是采購部拖延訂貨，而是采購部與倉儲中心脫節所造成的。采購部與倉儲中心不在同一地點，距離較遠又很少聯系，倉儲人員和采購人員他們有不同的工作標準，都按照自己對工作的考核標準各司其職。

2.2采購部缺少采購計劃

中小型連鎖超市一般每月月初采購總監會根據同期銷售情況，給每個采購員制定固定的進貨金額，進貨量不允許超過此金額，除此之外采購部沒有任何采購計劃，采購情況都是由采購員和采購助理自行決定的。采購員和采購助理簡單的根據上月銷售情況或者同期銷售情況大致的進行采購訂貨，這樣的訂貨方式大大增加了采購員和采購助理的工作量。每次訂貨都需要查詢上月和同期的銷售情況，差距較大的話還要多查詢一些銷售情況，一張訂單會耗費大量的時間和精力，商品種類非常繁多這樣訂貨使每天的工作時間被大量消耗。

2.3采購管理信息系統不完善

中小型連鎖超市多以檔期活動吸引顧客，刺激消費，每月都有兩個促銷檔期，基本每個檔期的空白區只有一兩天甚至一天都沒有。那么這些檔期活動都應該在供應商、連鎖總部和門店的系統中同時共享出來，連鎖總部的采購部把這些促銷檔期的信息都錄入到公司的系統中，門店要在檔期之前就共享到信息，供應商也應該隨時可以共享到檔期促銷的情況。而采購部耗費大量時間把這些信息都錄入到系統中，門店通常不能完全共享促銷檔期的商品信息，供應商也看不到超市促銷品的情況。采購信息系統的不完善嚴重制約了公司的運營，直接影響公司的發展。

2.4供應商管理體系不健全

（1）供應商的信息缺失。

中小型連鎖超市多對供應商的信息管理，根本沒有對供應商的信息進行記錄和整理存檔，僅僅是采購員及采購助理留了一些供應商的電話號碼，而且很多電話號碼都不準確，供應商更換聯系方式后連鎖超市都沒有做詳細的記錄和整理。沒有準確的聯系方式，一旦出現一些緊急問題根本找不到供應商，問題出現后遲遲不能解決。

（2）缺乏對供應商的監控和評估。

供應商的一些績效考評是一個企業對供應商所進行的定期的監控和考核，供應商所供應的貨物是企業的命脈，決定企業的一切銷售和盈利，貨品的好壞決定企業的生死。但是現在很多企業只注重了在選擇供應商這一小小的環節，完全忽略掉了與供應商合作期間對供應商的監控和評估。

（3）與供應商簽訂的合同中多項找不到責任方。

中小型連鎖與供應商簽訂的合同不夠完善，只設定了標準的合同文本，而沒有針對不同的供應商、不同的貨品性質等原因簽訂具體的合同。簽訂的合同中只提到了一些理論上的問題而不夠切合實際，將合同當作一種形式，而沒有對簽訂合同引起重視，當真正問題發生時沒有嚴謹的合同來找到責任方。

（4）企業與供應商之間的關系不緊密。

中小型連鎖超市與供應商處于一種利益對立的關系，國內的超市數量眾多，顧客買東西都會貨比三家，既要商品好又要價格低，超市所獲利潤也不再那么容易，而且獲利點也不再那么高。超市都會利用自己的銷售渠道，擁有銷量大的優勢，不斷的向供應商壓低價格，總要求供貨價低于市場價格，將供應商的利潤壓制到最低點。并且收取供應商高額的新品入場費、貨架費、條碼費等費用，要求供應商要承擔自己商品的各種損耗、各種閑雜的費用，超市還要求供應商提供低價商品，以滿足公司每月的讓利促銷活動。

3解決對策

3.1設立健全的采購組織辦法

（1）規范采購部崗位。

中小型連鎖超市要想穩步的發展，必須要健全采購組織，規范和強化采購部的崗位，規范的崗位劃分是一個公司進行組織、管理、控制的基本要求，崗位的規范化是加強采購流程、提高采購部工作質量的保證。按照品項劃分工作的方式可以保留，但要對原本的崗位進行調整。

（2）加強采購部與倉儲中心的對接。

要加強倉儲中心與采購部的合作，不能將采購部的工作標準和倉儲中心的工作標準劃分開。需實行共同訂貨的制度，采購部訂貨要先與倉儲中心聯系了解庫存情況，根據真實的庫存情況訂貨，倉儲中心一旦發現庫存不足或過多要及時與采購部聯系。

這樣將兩者的權責互相牽制，一旦出現問題雙方共同承擔責任，有助于雙方共同關注門店的銷售情況，出現情況變動互相反饋情況，既不能出現缺貨的現象也不能出現貨物積壓的現象，能夠保證公司的銷售，加強庫存的準確控制，提高企業的資金周轉率，降低資金的使用成本，增強公司的盈利能力，使公司穩步發展。

3.2采購部制定合理的采購計劃

采購計劃是一個企業采購的源頭，正如古人云：“凡事預則立，不預則廢”，如果都沒有一個好的計劃，那一個企業更沒有成功可談。采購計劃是對中小型連鎖超市整體營運的一個控制和把握，一份合理的采購計劃能夠使公司降低成本，加速資金周轉。采購員和采購助理就可以在這些采購計劃的基礎上，結合當時的具體情況進行訂貨，這樣大大減少了采購員和采購助理的工作量，也增加了訂貨的準確度，避免了因特殊因素造成的貨物短缺和積壓的情況，為公司降低了損失，增加了資金周轉率。

3.3完善采購管理信息系統

中小型連鎖超市應該制定長遠的信息系統規劃。采購管理信息系統建設不是在短時間內就建立完善的，要根據以往數據信息的分析，以及本公司的具體情況做出長遠的信息系統規劃，這樣才可以使連鎖超市的信息系統建設不斷完善，使采購部的工作能力不斷提升，增強公司內部實力，提高競爭力。

3.4采用科學的供應商管理方法

（1）建立完整的供應商信息檔案。

供應商檔案的建立不僅停留在對聯系方式的建立上，要建立多方面的檔案，每一個供應商都要詳細記錄供應商的規模大小、經營狀況、商品分類、經營的品牌、市場占有率等各方面的供應商信息。這些信息的記錄也不是一次性記錄，每年要對這些信息更新，了解供應商的動態，以保障對供應商詳細的信息存檔，方便對供應商更準確的判斷，提高工作效率。

（2）設立對供應商的監控與評估方案。

供應商管理是采購管理領域中非常重要的工作，采購管理在企業中起著至關重要的作用，那么供應商管理則是重中之重，供應商管理的好壞是一個企業能否穩步前進的導航。想要企業的銷售和發展穩步前進，必須制定一套完整科學的供應商績效考評與監控體系。

（3）完善供應商合同，明確責任。

中小型連鎖超市要與供應商簽訂完善的合同，不能按照統一的標準設立標準的合同文本，要針對不同的供應商在標準的合同文本上做出具體的更改。這些更改要根據供應商的不同、供應商所供商品的不同屬性、市場的變動情況等方面做出具體的責任承擔方。合同的好壞可以讓一個公司成敗，有效而完善的合同能為公司規避風險，促進企業的健康穩步發展。

（4）與供應商建立穩定的合作伙伴關系。

社會在進步，人們的觀念在轉變，管理層早已了簡單的短期合作觀念，除了需要重視供應商的選擇，更要注重與供應商建立長期友好的合作關系。中小型連鎖超市與供應商不應該是一種利益關系，而是一種互利共贏的關系，應該把供應商作為自己公司的一部分。中小型連鎖超市要協助供應商，將兩者的利益劃分成同一個問題，共同降低管理成本，提高工作效率。

4結論

隨著采購管理理論的發展和采購管理水平的不斷提高，以及人們消費需求的不斷改變，這些年中小型連鎖超市行業得到了快速的發展，中小型連鎖超市管理的研究也日漸增多。采購管理水平的落后嚴重影響了超市的銷售，導致資金周轉率低下，難以降低企業的成本，而且出現問題時找不到責任人，問題不能夠及時解決會嚴重影響公司的銷售和信譽。事實證明只有采購管理的不斷進步才能完善公司的整體管理水平，給企業帶來經濟效益。

參考文獻

[1]葉志陽.供應鏈管理模式下的超市采購管理問題研究[J].商業文化，2011，（12）.

[2]劉海濱.連鎖超市采購管理研究[D].天津：天津大學，2012，（6）.