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工商管理戰略范文第1篇

摘要：改革開放以來，中國在恢復、引進、傳播西方當代科技知識和工商管理經驗方面取得了突出的成就，但在建立、健全、完善一整套繼承本土文化、融合外來文化以促進自身發展、對外傳播中國文化等戰略機制方面，存在諸多問題。

關鍵詞：工商管理 管理經驗 戰略機制

毋庸諱言，改革開放以來，中國在恢復、引進、傳播西方當代科技知識和工商管理經驗方面取得了突出的成就，但在建立、健全、完善一整套繼承本土文化、融合外來文化以促進自身發展、對外傳播中國文化等戰略機制方面，存在諸多問題。首先，在縱向傳播方面，對于如何繼承中國悠久博大的傳統文化并使之在全中國人心目中生根開花，中國當代社會始終沒有設計出一套深謀遠慮、切實可行的文化傳播戰略。從幼兒園教育到大學研究生教育，在門類雜多、常常壓得學生透不過氣來的課程中竟然沒有一門系統的傳統文化課程，全球唯一的萬年綿延的偉大文化傳統在當代青少年中面臨斷代之憂；傳統文化中蘊含的非常豐富、極具現實指導意義的人文智慧、生態智慧、人與自然、社會之間如何和諧相處等深厚智慧資源和精神資源，被當代社會各層面長期忽視荒廢；傳統文化中蘊含著極其豐厚的個人承擔社會責任、推進社會進步等道德倫理資源，一度被宣判為“封建禮教”而橫遭否棄，社會出現巨大的道德倫理真空，各種實用主義、虛無主義大行其道，全民族的道德素養和文明素質長期處于低水平，中國游客在公共場合的行為經常引發海內外媒體的針砭，其中不乏譏諷和鄙夷之詞。

其次，在橫向傳播方面，由于中國當代社會是1970年代末才對外開放的，當代中國人對西方文化傳統的真正價值也往往認識不清，只急功近利地引進西方當前流行的經濟社會思潮和工商科技知識，對博大精深的西方文明傳統非常無知，遂造成對外文化交流與西方社會文化背景的嚴重脫節，政府機關、企事業、媒體，由于缺乏對西方文化的深入了解，所以在設計、實施、宣傳報道一些對外文化交流項目時經常出現事倍功半的情況。當代知識分子以及一般大眾，受西方強勢文明的物質誘惑與精神影響，在如何將中國傳統文化與當代社會潮流恰當結合方面長期陷于困惑、盲從。中國文化的內部發展與對外傳播戰略也因此難以合理有效地建立并完善，中國的綜合實力中的文化含量、“軟實力”遠低于歐美發達國家甚至印度、韓國等發展中國家或新興工業國家。

再次，在全球一體化和西方強勢文明的強大沖擊下，中國當代文化不僅長期處于被動、模仿、照搬西方模式的劣勢且有被日益同化的危險，主要的文化產品——精英層次的教育、學術，大眾層次的電影、電視、唱片、網絡游戲、時尚、書刊等文化產業，日益西方化，很多正控于西方跨國企業機制中，中國文化人只能刻意模仿西方文化產品并削足適履地迎合西方受眾的趣味，具有全球普遍價值和強烈現實意義的中國文化，被無形消解為“地方性的奇觀”、“正在消逝的東方奇景”或“古玩”、“雜?！?，中國文化被降格、扭曲、肢解并同化，文化傳播與對外交流由于中國文化對等地位的消失而不具有影響力。

工商管理戰略范文第2篇

1911年，美國工人出身的泰羅（f.taylor，1856-1915）發表《科學管理原理》一書，標志著管理科學發展史上的重要階段-科學管理（又稱“泰羅制”）的誕生。科學管理的中心問題是提高勞動生產率，主要方法是標準化（制定合理的日工作量，使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作）以及采用刺激性的工資報酬制度（即制定合理的工作定額，實行差別計件制，完成任務正常報酬、未達到標準低酬、超標準高酬）?？茖W管理一經產生，迅速在美國許多企業得到廣泛應用。為配合科學管理的應用，標準成本（standardcost）、預算控制（budgetcontrol）、差異分析（varianceanalysis）等專門方法于是引進到成本會計體系之中。1922年著名學者麥金西的《預算控制》一書問世，該書較為系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。在1922年美國全國成本會計師協會第三次會議上，還以《預算的編制和使用》為專題展開研究，這次會議的研究成果不僅把對有關“預算控制”方面的內容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協同研究預算控制問題的。這些表明，預算作為一種管理方法在二十世紀二十年代初已經產生。“實際上到1925年，所有管理會計實踐已經得到了發展：為人工、材料和制造費用設置了成本帳戶；為現金、收入和資本編制了預算；彈性預算；銷售預測，標準成本，差異分析，轉移價格和部門業績的評價，這些實踐已經展示企業發展的復雜性和管理人員對信息的需求?！泵绹墓芾頃媽W家羅伯特。s.卡譜蘭在其名著《管理會計的興衰》中的這句話就是當時預算管理實踐以及其他管理會計實踐的概括總結。但是，應當指出，由于當時企業環境相對穩定，市場基本處于賣方市場，企業之間競爭不激烈，所以預算的職能主要是控制，故當時將預算這種管理方法稱為“預算控制（budgetcontrol）”。

目前，國內外企業廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于20世紀的預算控制方法，筆者稱之為傳統全面預算。雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業環境來講，具有明顯的局限性：

1、傳統全面預算沒有戰略導向。傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制，最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此我們不難發現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的，在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。

2、傳統全面預算編制依據片面。傳統全面預算編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會各企業帶來嚴重的不良后果。主要是可能引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。

3、傳統全面預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接成本在事實上為主要成本（primecost），而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據，全國公務員共同天地美、日成本資料顯示，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。

正因為傳統全面預算存在的上述問題，從而給企業的預算管理實踐帶來了嚴重的影響。據國外資料介紹，美國有60%的企業沒有將預算與戰略聯系起來。通用電氣的原首席執行官曾嚴厲抨擊預算在企業中的功能：“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在。預算的設定無異于劃地自限。根據預算流程，通常只能得到每個人的最低產出，因為人人都企圖討價還價而將預算數字壓低”。

二、戰略導向全面預算的基本特征

如何克服傳統全面預算的缺陷？筆者認為應當以戰略導向全面預算取而代之。所謂戰略導向全面預算，是具有如下三個特征的全面預算。

（一）以戰略為導向

戰略是實現企業長期目標、增強企業競爭優勢的基本策略方法。企業成敗關鍵看企業有無正確的戰略。戰略是導向，戰略錯了，企業內部工作效率越高，結果可能偏離企業目標更遠。因此，西方企業認為“做對的事情”（dotherightthings）比“把事情做對”（dothethingsright）更重要。故企業內部經營管理要以戰略為導向。企業戰略主要包括總體戰略和競爭戰略?？傮w戰略有發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略；基本的競爭戰略包括總成本領先戰略、差別化戰略和集中一點戰略。戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。不同的戰略對預算的要求不同，因而預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持而不是相反的作用。

（二）以平衡記分卡為依據

所謂“平衡計分卡”（balancedscorecard，又譯為“平衡記分卡”、“綜合記分卡”），簡單地說就是根據企業的戰略目標和戰略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。這個指標體系具有如下特點：

1、多維性。該指標體系由財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯系的四個維度的指標構成。

財務維度：從財務角度衡量企業的指標。財務指標是反映企業經營效益的指標，它包括活力能力、收益增長率、經濟增加值等。

顧客維度：從顧客角度衡量企業的指標。這類指標主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。

內部業務流程維度：從企業內部業務流程角度衡量企業的指標。屬于這類的指標有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應性等。

員工學習與成長緯度：從員工學習與成長角度評價企業的指標。包括高學歷員工比例、員工生產力、員工滿意度、員工建議、培訓時數、開發領先能力等。

2、平衡性。傳統企業業績評價僅采用財務指標進行。財務指標雖然是重要的業績評價指標，但是它是一個滯后指標，是企業過去行為的結果，而不能揭示企業未來將企業的發展潛能，而且單純以財務指標來評價還可能造成經營上的短期行為。平衡計分卡則將企業的評價指標拓展為四個方面，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、滯后績效指標與前置績效指標以及企業內外群體之間的關系，使企業業績得到全面的評價。

3、因果性。平衡記分卡四個方面的指標之間具有很強的因果關系。具體講，就是員工學習與成長指標支撐內部業務流程指標；內部業務流程指標支撐顧客指標；而顧客指標又支撐財務指標；最后，財務指標的持續增長又為員工的學習與成長、內部業務流程的改善提供經濟保障。一環扣一環，后浪推前浪，最終使企業走上良性發展的軌道。

4、戰略性。平衡記分卡的戰略性表現在：第一，指，全國公務員共同天地標體系的制定要以企業遠景和戰略為導向；第二，它既注重對結果指標的衡量，同時也注重對企業未來長遠發展起決定因素（領先指標或企業成功的驅動因素）的衡量；第三，企業戰略管理的關鍵在于培養核心競爭力，而在知識經濟時代，企業核心競爭力就表現在員工的學習與成長以及內部業務流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業的業績評價恰好抓住了這個關鍵。

平衡記分卡可圖示如下：

預算編制為什么要以平衡記分卡為依據？主要原因是，企業戰略目標和戰略具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標和戰略的具體化，預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業的戰略目標和戰略的實現產生積極作用。因此，預算編制應以平衡記分卡為依據。這種以平衡記分卡為依據的預算編制方法可稱為“平衡記分卡驅動預算程序”。

三）以作業為基礎

所謂“作業”（英文為activity，管理學者一般譯為“活動”，而管理會計學者則譯為“作業”，本文遵循管理會計學者的譯法）”按照國際先進制造（業）協會（cam-i）所屬的成本管理系統（cms）工作組的定義，是指（1）組織所完成的工作，和（2）有利于實現abc（即作業基礎成本計算）目的的組織內部之行為的集合。但實際上，可以更簡單通俗地說，作業就是組織發生的各種各樣的具體活動。

在一個企業里，作業是無所不在。實際上，整個企業就是一個最大的作業集合體。作業可以從不同的角度進行分類：1、按作業之間的關系，作業可分為基本作業（包括內部后勤作業、生產作業、外部后勤作業、市場和銷售作業以及服務性作業）和輔助作業（包括采購作業、技術開發作業、人力資源作業和一般管理等具有基礎設施作用的各項作業），也可分為直接作業、間接作業和質量保證作業。2、按作業的水平不同，作業可分為單位水平作業、批水平作業、產品水平作業和設備水平作業。單位水平作業是指每生產單位產品便相應進行一次的作業，其成本隨產量的變化而變化。批水平作業是每生產一批產品時便相應執行一次的作業，其成本隨批數的變化而變化，但對每批產品的產量而言，又是固定的。產品水平作業是企業內為維持多種產品的生產而需執行的作業，這些作業消耗著那些用來開發產品或生產和銷售產品的各項投入，其作業量和成本均隨不同產品數目的增加而增加。設備水平作業是維持企業的一般制造過程的作業。該類作業在某種程度上有益于整個企業，但并不針對于任何個別的產品。設備水平作業成本相對各種產品來講是固定的成本。3、按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業（如進行財務會計核算、編報財務報告、申報納稅等）和同時滿足下面三個條件的作業：（1）該作業將帶來狀態的改變；（2）狀態的變化不能由先前的作業來完成；（3）該作業使其他作業得以執行。增值作業可進一步分為高效作業和低效作業。非增值作業（nonvalue-addedactivity）則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。如果一項作業不能同時滿足上述三個條件中的任何一個，就可以斷定其為非增值作業，如調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業。4、按作業執行的效率高低，作業可以分為高效作業和低效作業。低效作業是可以進一步提高其效率的作業。

作業與成本有密切關系，成本的發生根本講是由作業的執行引起，因此，我們以作業為對象，通過對作業的分析研究，進而采取措施，消除不增值作業，改善低效作業，優化作業鏈，對于削減成本、提高效益具有重要意義。故現代管理大師彼得。f.德魯克說：“唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成本完成那些根本不應該做的作業一點意義也沒有”。類似地，美國哈佛商學院著名的戰略管理學者邁克爾。波特也指說過：“歸根到底，企業間成本和價格的不同，來自設計、生產、銷售和運輸其產品和服務所需的種種作業，比如吸引顧客、裝配最終產品和培訓員工。成本是由作業的執行而產生的，而成本的優勢來自于特定作業的執行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來自作業的選擇及其執行。因此，作業是競爭優勢的基本單位。企業總體上的優勢或劣勢來自于其所有的作業，而不止其中的一部分?！?/p>

從上述對作業的分析以及著名管理學家的論述中，我們可以看到，作業是成本的動因，同時作業也是競爭優勢的來源。因此，企業根據戰略要求，合理地確定作業及作業之間的關系，對于降低成本，培育競爭優勢具有重要意義。預算作為管理工具，以作業為基礎，根據作業和作業量來確定資源的消耗，可以使成本預算更好地發揮作用，故西方20世紀90年代作業基礎預算（activity-basedbudgeting，abb）應運而生，這是預算管理的重要發展。

三、戰略導向全面預算的內容

戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成。

1、經營預算（operatingbudget，又譯作業預算、運營預算）。經營預算包括了對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現有生產和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用。與傳統全面預算中的經營預算不同的是，在這里，經營預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業務（作業）資訊；另外經營預算中的許多開支應采用作業基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產和銷售數量；（2）預測對業務（作業）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。

2、戰略預算（strategicbudget）。戰略管理是要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃（或稱戰略啟動計劃、戰略行動方案、措施），以促進具體目標的實現，最終填平缺口。例如，3年內企業要實現增加利潤1000萬元的戰略目標，一個重要方面可能企業要求新產品的創利的比例要增加30%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創造新的經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等面向企業長遠發展的戰略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產能力、降低產品成本、提高產品質量的長期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動方案（措施）以作業為基礎編制。

3、財務預算。財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。

戰略導向全面預算與企業遠景與戰略、平衡記分卡、作業之間的關系可圖示如下：

四、戰略導向全面預算-全面預算發展的大趨勢

工商管理戰略范文第3篇

一、綜合監管的內涵和特征

何謂綜合監管?綜合監管發源于管理理論中的整合理論，即運用組織行為學、科學管理等理論方法，合理調控工商行政管理組織系統內部崗位、職能、人員等各類資源，協調聯動工商行政管理組織系統外部資源，以經濟戶口管理信息系統為平臺。綜合運用多種手段，使工商行政管理組織達到高效、低耗、協調的運行狀態，從而實現監管效能最大化的目標。

相對于傳統監管，綜合監管具有以下五方面特征：

1、協調監管資源。通過優化登記、執法、維權等工作體系，優化崗位設置和監管模式等資源配置方式，消除工作環節中一些不必要的重復和消耗，實現行政資源利用最大化；通過協調政府、相關職能部門、培育社會中介組織(會計師事務所、認證機構等)、組建行業協會等社會資源，延伸監管半徑，實現共同治理。

2、聯動監管過程。監管行為告別傳統監管條件下的“單兵突進”。轉而為“合成作戰”，監管過程的聯動性特征明顯。組織內部上下級之間具有清晰的任務下達反饋、履職困難報告等工作通道：平行崗位之間溝通協作機制順暢，銜接有序、自主聯合；組織外部社會治理工作機制運作良好，工商機關與相關職能部門之間建立聯席會議、信息共享機制，形成政府主導、工商牽頭、相關職能部門聯動監管的綜合治理模式。

3、聚合整體職能。改變組織內部各部門之間各自為戰、各管一段的傳統工作模式，在明確履職邊界、合理劃分權責的基礎上實現有機聚合，消除因崗位職責邊界不清造成的一些空檔與盲區；建立機關與基層之間責任分解與任務分流機制，明確業務部門任務下達整合功能，變傳統模式下機關“千條線”對應基層“一根針”為“一對一”的任務下達與反饋模式，減少因多頭指揮、重復檢查造成的行政資源消耗，

4、均衡監管節奏。均衡使用監管力量，均衡開展監管行動，減少臨時應急性監管，實現監管方法由突擊性、專項性向日常性、規范性轉變。在把握經濟違法行為規律的基礎上，依托經濟戶口管理信息系統平臺，將一些專項突擊檢查納入日常巡查的范圍，按照正常的程序持續、有效地行使行政職能，實現長效監管目標。

5、彰顯剛柔并濟。綜合監管強調關口前移，綜合運用法規宣傳、行政提示、行政告誡、行政告知、行政建議等行政指導手段，將監管的過程變成普法宣傳的過程，變成激發市場主體自律自省、自我規范的過程，變成與行政相對人合作互動、營造和諧監管環境的過程，解決了長期以來命令管制多、指導引導少，重事后處罰、輕事前勸導，剛性有余、柔性不足的問題。

二、綜合監管是工商行政管理發展與創新的呼喚

綜合監管作為一種現代監管理念和監管方式，是工商行政管理組織不斷應對形勢變化做出的調整和回應。

(一)綜合監管是新形勢下工商行政管理部門更好地履行市場監管職責的必然要求。

這里所講的“新形勢”包括兩個方面：一是我國政府職能轉變的步伐不斷加快，傳統的什么都管、什么都管不好的全能型政府正向著以提供規則、加強監管和維護市場秩序為主的有限政府過渡。工商行政管理機關作為承擔市場監管職責的重要部門被推向了前臺，建設服務型、責任型“有限”政府的目標必然也在深層次上影響著工商行政管理監管執法理念和流程的再造。二是經濟體制改革逐漸深入，全球經濟一體化趨勢明顯，經濟轉型帶來社會經濟成分、組織形式、就業方式、利益關系和分配方式的日益多樣化。市場無序、信用失范現象突出，各種違法違規經濟行為層出不窮，對傳統工商行政管理理念和方式提出了嚴峻挑戰。新的形勢和任務決定了工商部門必須以監管市場主體、維護經濟秩序為目標。建立科學有序、強勢有為的監管體系。在現實路徑的選擇上，以協調監管資源、聯動監管過程、聚合整體職能、均衡監管節奏、彰顯剛柔相濟為特征的綜合監管契合了科學監管的內在要求。綜合監管中圍繞規范履職、精細監管、高效監管所進行的種種制度設計。正是符合改革創新方向、推進基層“四化”進程的有效實踐。

(二)綜合監管是工商行政管理事業可持續發展的迫切需要。

從監管對象的行為規律來看，違法違章經濟行為日益呈現復雜性、綜合性、規模性特征。尤其是一些行業性、區域性違法行為如制售假劣化肥、非法傳銷等影響惡劣、面廣量大、危害嚴重，非工商機關一局一地之功所能戒除，迫切需要系統上下、相關部門、地區的通力協作和綜合治理。這要求工商機關摒棄孤立、單一的傳統監管模式。調動和整合系統內外各種行政資源，通過綜合手段實現對一些重大經濟違法行為的有力監管：從工商行政管理自身來看，傳統監管模式存在的條線分割、分散低效等種種先天性缺陷已明顯不適應監管形勢。粗放式監管帶來的資源配置矛盾越來越突出，迫切需要轉向注重精細化、聯動化的綜合監管。

(三)實施綜合監管具有宏觀環境的可行性和微觀環境的可操作性。

從宏觀環境看，當前我國正處漸進式改革的過渡階段，迫切需要強調不同職能之間的相互協調，要求相關職能部門之間在市場監管職能的履行中，通過建立信息交流與政策協調機制來彌補可能出現的管制真空、治理綜合性違法現象，使市場秩序得以保證。這為協調外部資源、使重要監管工作上升為政府主導、工商牽頭的綜合治理模式提供了現實可能。從微觀環境看，一方面是隨著工商管理費的取消，延續了幾十年的管理費征收工作退出歷史舞臺。多年來，背負收費的重擔?；鶎庸ど瘫O管成了“戴著鐐銬跳舞”，一定程度上呈現無序狀態，不注重規范、引導和后延監管。管理費的取消，將是工商行政管理事業發展進程中又一座具有象征意義的里程碑，它將極大地釋放基層工商干部職工的監管能量，有力推動新一輪監管理念和方法的創新；另一方面。信息化技術在工商行政管理領域的廣泛運用，對傳統監管模式帶來了革命性改造，為整合內部職能和信息資源提供了強有力的技術支撐。

三、綜合監管的探索與成效

從連云港工商局的實踐來看，為了更好地履行監管職責。破解在收費型格局之下、監管職責模糊泛化的現實難題，我們三年前就走上了艱難的轉型之路，積極研究監管本質，掌握監管規律，探索推行綜合監管，主要從以下五方面進行探索：

(一)規范履職標準，實現從履職目標模糊的寬泛式監管向權責相配的有限式監管轉變。

從理清職責任務人手，按照權能職責相符的原則，對基層工商行政管理機關應該“干什么”進行明確界定。

一是清晰基層履職邊界。按照《工商行政管理所條例》的職責內容和當前工商所承擔的主要任務，制定《工商所履職概要》，將工商所職責按行政審批(注冊登記)、行政收費、行政監管、行政處罰、行政指導、行政調解六大項進行歸類，明確了職責內容、依據和標準。二是建立基層履職規范。突出基層履職標準設定。出臺《基層履職指標體系》，編制了基層綜合管理、巡查監管、行政執法崗位工作指導手冊，明確基層監管工作的實體性規定和程序性要求，形成清晰的監管路徑。強調對基層履職的質量要求和過程控制。三是向基層簡政放權。將一些基層“應該辦”、“最適合辦”又“有能力辦好”的職權下放給基層，對個體工商戶、個人獨資、合伙企業登記權限，縣區局登記的企業年檢權限以及一定數額的行政處罰權限下放到位，使基層事權的獨立性有所增強。

(二)創新監管機制，實現從以執罰收費為主的粗放化管理向規范均衡型的精細化管理轉變。

一是變革基層監管模式。把關鍵環節放在崗位配置的變革上，打破傳統的組站式監管模式，實行“網格化”屬地管理，相鄰網格實行AB崗制度，促進常規履職自主化、監管執法協作化；二是改進基層檢查方式。依托經濟戶口管理信息系統的平臺，從創新檢查制度人手，加快了從“滿街跑、到處轉”的低效能巡查向依托經濟戶口的智能化巡查的新突破。改革重點檢查方法和頻率。一定程度上幫助基層從繁雜的檢查中解脫出來，實現了監管節奏的均衡。三是明確基層監管重點。制定《連云港工商系統經濟戶口檢查制度》、《重點監管工作規范與檢查實務》，調整了重點監管對象分類，將食品經營、危險化學品銷售、商標印制、農資經營、商品直銷、市場等七大行業明確為基層監管重點，并從操作規程上指明重點監管“查什么”、“怎么查”、“發現問題如何處理”，清晰重點監管的操作路徑。促進了基層監管的精細化。

(三)變革運行機制；實現從“單兵作戰”向“合成作戰”的轉變。

從激活和規范基層工作機制人手：建立運行有序、相互關聯、上下貫通、左右聯動的協調運作機制。一是抓好縱向暢通。實行“重點工作任務流轉”制度，對重點或專項任務制定“任務流轉單”，由內勤督促全程流轉，建立職責清晰、運轉有序的工作流轉機制；在基層建立“履職困難報告制度”，對超越工商所自身權能的管理問題，通過向上級主管部門或地方政府相關部門報告，借助上級權能實現對轄區經濟秩序的有效管理，建立暢通的問題發現、報告、處理、反饋通道。二是抓好橫向互通。抓好平行崗位的互動協作。針對傳統模式下登記和管理脫節、造成監管漏洞問題，借助經濟戶口軟件建立了登記和管理交流制度：建立巡查崗位與執法崗位間的協作聯動機制。明確兩者間的合作、移交事項，促進巡查與執法崗位之間的信息共享、協作聯動。三是抓好上下聯動。制定《連云港工商局專項任務檢查工作制度》，成立專門機構對條線下達的專項檢查任務進行整合，將多頭文件統一以專項任務書的形式下達，將兩級機關業務科室打造成為指導基層工作的參謀部和作戰室，明確其指導功能和整合功能，從機制上解決了傳統監管模式下任務下達多頭無序、基層疲于應付的問題。

(四)實施內外聯動，實現由單一監管向綜合治理格局的轉變。

在推行綜合監管中，不斷強化系統思維、開放意識，積極借助政府、社會和行業的力量，開辟市場監管的新路徑。一是實施社會聯動監管。在創建放心消費、清理無照經營、打擊傳銷等工作中，形成政府統領、工商牽頭、部門聯動、各負其責的格局。完善了集目標、內容、方法、考核、評價為一體的綜合監管指導評價體系。出臺《無照經營查處管理規定》，明確了涉證的23個部門的無照經營管理職責，建立起聯席會議制度和信息通聯通報制度，實現了對涉證無照經營主體的綜合治理：借助社會資源擴大監管半徑。通過“監管巡查進社區”、“監管村級聯防”等活動，將食品安全管理、打擊非法傳銷、取締無照經營和不法商販等關系民生的重點問題納入地方政府組織工作目標。構建起防范、控制、打擊三位一體的社區和鄉村群防群治工作網絡，取得了雙贏的監管成效。二是推進行業自律。積極培育行業協會等社會中介組織，指導地區支柱型產業、集群產業成立行業協會，指導其制定行業規則，從根本上提高了市場主體的依法經營意識，也節省了監管資源。三是推行行政指導。針對輕微違規行為采取提示型、警示型、建議型、教輔型四種行政指導方式，伴隨市場主體“從業前、經營中、處罰后”全程，提升了部門的公信力。

(五)提高監管能力，實現從技能單一向高效監管精兵轉變。

對應綜合監管要求，市局組織開展了實戰式監管技能培訓。一是探索崗位分級，培養專家型業務骨干隊伍。針對工商所巡查監管、綜合管理兩大崗位設置兩個等級。重點考察運用崗位知識發現并解決實際問題的能力，如法規應用、真假識別、財務查賬、方案制作等應用技能。對通過考評的人員頒發崗位級別證書，并給予一定物質獎勵，有效激發了基層干部職工的學習熱情。二是實施局?；樱囵B高層次復合型執法隊伍。針對當前隊伍存在的行政執法能力滯后、傳統培訓缺乏深度廣度等問題。試點與高校開展“局?；印惫步ǚ衫碚撆嘤柊?、教學實習基地活動，提高了干部職工的法學修養。三是實戰競賽推動。明確“會走一遍計算機流程，會制作一份一般程序案卷，會查賬，會十種常見違法行為查處，每人鉆研一個行業”的全員素質工程目標，開展“基層巡查監管百日行競賽”、監管效能競賽、12315技能競賽、信息化建設與數據質量維護競賽等多項活動錘煉崗位技能，一定程度上解決了基層知識結構老化、業務技能單一等問題，涌現出一批監管執法能手。目前基層能獨立辦案的人員已達40％，基層執法份額占70％以上。

推行綜合監管，不僅帶來了全系統市場監管能力和水平的整體提升，更表現在監管與“發展、服務、執法、維權”的有機統一：一是發展主題更加鮮明。近年來市局先后承擔了近百個地方經濟和社會發展項目，得到了市委市政府的高度評價，已連續五次被市委、市政府授予“建設連云港有功單位、先進單位”。二是服務措施更加到位。我們在服務上堅持與時俱進，先后出臺了支持地方經濟和社會發展的71條意見、促進全民創業的意見、解放思想推動新一輪跨越發展的意見等一系列政策措施，體現了鮮明的時代特征和創新精神。三是執法權威更加凸現。連續組織開展了“打假冒、打傳銷、反欺詐、反賄賂、反壟斷”的執法行動，嚴厲打擊制售假劣小化肥、制售假蟹苗等區域性高危性經濟違法行為，在維護經濟領域的公平正義上樹立了新權威。四是維權體系更加健全。依托工商分局(所)在全市各縣、區建立了41個消協基層分會，992個監督站、聯絡站和投訴站。與市、縣、區消協連成了全市上下渠道暢通的消費維權網絡。投訴合議庭、訴調對接等做法得到了中消協的肯定。同時，隊伍

形象同步提升，連云港工商系統被市委、市政府表彰為“市級文明行業”，市局及所屬縣區局全部被市委、市政府表彰為“市級文明單位”，工商機關在軟環境測評中位次大幅前移。

四、推進綜合監管必須解決的幾個問題

推行綜合監管是對傳統監管的一次全新革命，必然要觸及長期以來形成的種種思維瓶頸、觀念壁壘、能力障礙以及體制、機制束縛。解決這些問題，不可能畢其功于一役，而是一個循序漸進、重點突破的過程。就當前而言，迫切需要解決以下幾個方面的問題。

(一)創新思維，牢固確立與“四個統一”相適應的現代監管理念?！八膫€統一”是工商行政管理改革開放以來的經驗總結，具有鮮明的時代烙印和部門特色：綜合監管是實踐“四個統一”的有效途徑，也必然要求更加具有時代性和創新性，其中首要的就是要以先進的現代行政理念來武裝和指導綜合監管實踐。當前要確立兩種理念：一是樹立以人為本的理念。以人為本是落實科學發展觀、構建社會主義和諧社會的本質要求，也是體現工商部門監管執法文明、創造和諧管理關系的重要內容：既是現代行政管理的核心要素，也是綜合監管區別于傳統監管的本質特征。要堅決打破“命令一服從式”的管制思維，積極尋求與行政相對人的合作互動，要將法規宣傳、行政提示、行政告誡、行政告知、行政建議等行政指導手段廣泛運用到綜合監管中，通過采取主體事項提示制、輕微問題告誡制、突出問題約見制、管理責任建議制等措施，對企業發生的違法苗頭予以糾正，劈努力實現監管執法方式的“三個轉變”：即由剛性執法向剛柔相濟轉變、由專項整治向全面規范轉變、由只講法律向兼顧法理轉變。二是樹立無罪推定的行政理念。要順應無罪推定的現代法治精神，對監管制度進行重新創設，從面面俱到地對市場主體實施監管，轉到對重點行業、熱點領域的特別監管，在監管效率、實地檢查等方面有所側重，從傳統的“以打為主”轉到“防控結合、以防為主”。從而堅決走出“監管就是執法、執法就是處罰、處罰就是罰款”的怪圈，做到依法行政和合理行政的統一。

工商管理戰略范文第4篇

關鍵詞：戰略采購 供應商 選擇 管理體系

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企業要有戰略采購的意識，在它的推動下企業應該對內部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應商建立科學的供應商管理體系，保持產品的品質和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發展為追求全部成本的減少，增強企業綜合的競爭力。戰略采購讓很多企業和供應商關系進入新的狀態。

1 戰略采購的產生與原則

1.1 戰略采購的產生

20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業的戰略管理范圍，并且進行了對企業戰略采購相關理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業成功的基礎上，首先闡述了戰略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰略性逐漸在世界范圍里被大家和企業所關注和重視。

對于戰略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統一的解釋?，F在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰略采購的含義解釋成計劃與實施戰略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導，這樣才可以實現企業制定好的計劃。

1.2 戰略采購原則

首先需要遵照成本最低的原則。戰略采購重要的出發點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低?？傮w的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。

其次是要對供求的基本情況，例如基礎的數據做好準確的分析。戰略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業的發展做好協商。利用成本的數據分析以及對市場的調研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優勢。

再次就是要和供應商創建雙贏的伙伴協作關系。戰略采購的整個流程本質上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。

最后是與供應商進行戰略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業需要對發展的戰略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發展。在這個基礎上電力企業能夠利用技術上的優勢進行開發，增長合作時間，提升企業綜合的競爭力。

2 戰略采購管理職能的轉變

國際經濟發展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業進行兼并的趨勢，企業規模逐漸朝著互通有無和聯合的方向開始發展，朝壯大企業的市場份額的方向持續的進行著發展。很多的企業在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發展成為專業化的發展道路。因為這樣的專業集成發展，電力企業在內部的供應也變得非常全面，企業的內部不自覺地朝著外包的方向進行發展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發展，而且它也對采購的技術做出更高要求。企業間的競爭關系也從互相的競爭變為競爭與合作都有的方向進步。

上面的這些趨勢，不但使各大電力企業在規模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關企業。企業一般都是扮演兩種角色，在企業的經營戰略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業競爭的特別關鍵的原因。組織采購的能力對于企業將總的成本降低，增強電力企業的競爭力是不能缺少的。

3 戰略采購與供應商管理體系的選擇主要過程

3.1 戰略采購特點對供應商的選擇出現的一些影響

采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應商。這和傳統的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰略采購重視的應該是企業長期發展的問題，這個目標就要求提升企業自身競爭力，推動企業可持續進步和發展。

3.2 戰略采購的全局性

和傳統的采購相比，戰略采購還應該需要非常明確適合戰略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰略采購和傳統采購不一樣，它需要采購部門與企業的別的職能部門進行共同的參與。

3.3 對供應商的期望不一樣

戰略采購和傳統的采購在過程上也是有區別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應商的。而選擇供應商的標準主要就是價格，質量以及服務。傳統的采購和供應商之間的關系是比較簡單的，這樣讓穩定性不是很好。而戰略采購對供應商的定位就是長時間穩定的合作人，所以戰略采購的穩定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎之上的。

4 戰略采購的供應商管理體系的原則和建立

（1）選取的原則。

全面同時很實用的原則。供應商管理體系應該是綜合的非常準確以及全面的反映供應的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰略采購特征特點就可以了。

定性定量結合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應該選擇定性定量結合的方法。

操作性原則。選擇的原則應該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數據來源的現實性，根據現實性進行操作，判斷操作是否切實可行。

（2）供應商管理體系的建立。依照上面對于進行戰略采購供應商的選擇原則，再對這部分內容一些文獻的具體研究和工作實踐的經驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。

首先是整體的實力問題。一個企業的規模是反映這個企業整體實力的主要參考數據，這里面主要有供應商總的資產，總收入等，能夠使用供應商這些基礎的數據和整個行業的平均數據做出比較。誰的得分高那么哪個企業就在整體實力上是很強的。

行業的地位也反映了企業在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業的發展潛力是判斷企業是否可以持續發展的主要因素，也是反映戰略采購特點的因素。

有關數據市場占有率=供應商產品銷售收入/同行業該產品銷售收入總額×100%。

其次是產品的質量。產品質量是和供應商維持好合作的最基礎的因素。質量的水平高低依照產品特點的不一樣，是可以用一些基礎數據比如產品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續的改進能力是供應商在產品的質量問題中能不能做好持續改善的能力。

5 結語

筆者首先在文章中由戰略采購的起源開始，詳細闡述了戰略采購對供應商的選擇有哪些影響，說明了使用戰略采購供應商它們應該選擇的流程，同時按相關的原則建立供應商管理體系。管理體系顯示出戰略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰略供應商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。

參考文獻

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[4] 方慧.企業戰略采購的模式和機理研究[J].商場現代化，2010（18）：27-28.

工商管理戰略范文第5篇

就工商管理信息化而言，在工商管理中，巧妙融入各類新信息技術，優化利用計算機技術，科學收集、整理工商管理過程中各方面信息，科學處理的基礎上，進行合理化分析，確保一系列工商管理工作順利開展，加快工商業發展速度。隨著時代不斷演變，信息網絡技術迅猛發展，不斷作用到不同行業、領域中，和社會大眾的日常生活緊密相連，已成為不可分割的重要組成部分。在這一背景下，工商管理已被提出全新的要求，必須加強其信息化管理，促進其信息化發展。在工商管理信息化發展作用下，領導者可以隨時了解內部每位員工各方面情況以及各方面工作細節，根據存在的問題，科學決策，確保日常一系列工作順利開展。工商管理信息化發展利于簡化日常工商管理流程，降低工商管理難度，減少工作量的基礎上，提高工商管理效率和質量。

二、工商管理信息化發展中的應對策略

第一，優化網絡基礎設備設施。從某種角度來說，想要促進工商管理信息化發展，優化網絡基礎設備設施尤為重要，這是因為辦公自動化、遠程會議等都離不開網絡基礎設備以及設施，也是一系列工商管理工作順利開展的重要保障。具體來說，工商管理單位要根據自身開展的各項業務，定期升級工商管理業務網絡，對其進行合理化處理，加以優化完善，避免日常運行中頻繁出現故障問題，造成嚴重的經濟損失，影響相關工作的有序開展，降低網絡基礎設備設施維修成本。工商管理單位要定期對相關設備設施升級，比如，信息安全防護設備、信息安全隔離設備，做好修復工作，優化完善相關的信息系統，加大網絡信息系統建設力度，優化完善入侵檢測系統，科學選擇信息安全防御產品，促使網絡信息系統處于安全、穩定運行中，避免存在安全隱患，確保傳輸的信息數據更加完整、準確。在此過程中，工商管理單位要優化工商信息數據傳輸形式，充分發揮電腦、手機等設備多樣化作用，獲取所需的信息數據，對其進行合理化分析，將其靈活應用到實踐作用，有效指導一系列實踐工作。第二，注重信息化建設規劃與指導。在新形勢下，我國工商管理業務、信息技術二者間的聯系日漸緊密，在工商管理信息發展道路上，工商管理單位必須做好信息化建設規劃以及指導工作，要站在全局的角度，運用發展的眼光，統籌兼顧，加強不同部門、工作人員之間的溝通、交流，避免出現各自為政現象，使其在日常工作中相互協作，確保一系列工作順利開展。工商管理單位要根據日常工商管理方面存在的一系列問題，準確把握工商管理特點、性質、具體內容、難易程度等，做好信息化建設規劃工作，科學指導工商管理，有效提高工商管理整體水平，為促進我國工商管理商業健康穩定發展提供有利的保障。第三，定期升級工商信息監管與分類業務系統。在工商管理信息化發展道路，工商管理單位要根據所構建的信息監管系統、分類業務系統運行情況，定期對其進行必要的升級，綜合分析多方面影響因素的基礎上，科學擴充工商業務系統、分類業務系統具有的應用功能，對其進行合理化調整，確保其和消費者協會監管系統等緊密相連，處于統一化的網絡結構體系中，加強各方面數據信息交流，確保一系列工商管理工作有序開展，加快工商管理信息化發展步伐。第四，注重先進技術的優化利用，提高工作人員綜合素質。在工商管理信息化發展過程中，工商管理單位要注重先進技術的優化利用，分類管理各方面工商管理信息，借助信息化手段，對其進行合理化處理，加快工商管理信息化步伐，科學開展工商管理工作。同時，工商管理信息化發展離不開高素質的人才隊伍，工商管理單位必須加大人員培訓力度，要根據內部不同崗位工作人員各方面情況，制定科學的“長、中、短”期人才培養計劃，定期對其進行系統化培訓，圍繞當下工商管理發展要求，工商行業發展方向以及趨勢，結合自身各方面情況，開設具有針對性的網絡課程，對內部工作人員進行再教育學習，學習工商管理信息化發展最新理念、最新知識等，學習相關法律法規，優化完善他們工商管理知識體系基礎上，具備較強的思想政治素質，引導他們熟練操作相關設備設施，不斷提高他們專業技能，在實踐工作中積累豐富的工作經驗，不斷增強其綜合素質。工商管理單位要注重優秀工商管理人才的引進，優化工商管理人才隊伍，提高人力資源利用率，有效降低人才方面投入成本，不斷加快工商管理信息化發展步伐，提高工商管理信息化發展水平。

三、結束語

綜上所述，在新形勢下，工商管理信息化發展的重要性不斷顯現。工商管理單位必須與時俱進，轉變傳統思想觀念，全方位正確認識工商管理信息化發展，優化網絡基礎設備設施，注重先進技術的優化利用，提高工作人員綜合素質，定期升級工商信息監管與分類業務系統，注重信息化建設規劃與指導等。以此，確保一系列工商管理工作順利開展，降低工商管理成本的基礎上，提高整體運營效益，不斷促進我國工商管理行業向前發展，更好地走上信息化發展道路，提高其信息化整體管理水平。

參考文獻：

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