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企業核心競爭力具有三重性范文第1篇

關鍵詞：現實邏輯；企業的核心系統；競爭優勢

企業的核心系統，從字面意義上看，就是企業的最終決定因素，它決定企業的一切，也可以被其它的因素影響，但是不能被它們所決定。那么，企業的核心系統到底是什么呢?下面用現實邏輯來進行分析。

一、核心競爭力

核心競爭力又稱核心能力，是建立在企業核心資源的基礎之上。是企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映，也是企業的共同學習能力，特別是如何協調不同的生產技能，以及如何把不同的技術主流結合起來的能力。這種能力是其他競爭對手難以模仿的，它的壽命比任何新產品和服務都長，是靠經驗和知識的積累，不是某項發明的重，它需要數年甚至更長的時間建設。因此，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展競爭更重要。

核心競爭力是企業經營的根本依托。是企業的生存之本、發展之本，那么是不是可以認為核心競爭力就是企業的核心系統呢?答案是否定的。

因為企業的核心競爭力不是空穴來風。它離不開企業的各種基本能力，如企業文化、市場營銷、資本運營、科研開發等，這里首先涉及到企業基本能力和核心競爭力之間的關系。企業基本能力是構建核心競爭力的基礎，而核心競爭力是在企業基本能力的基礎上形成的一種使企業優于競爭對手的素質和狀態。在企業的核心競爭力的構建中必須考慮到各種基本能力之間的關系，基本能力間的關系包括相互協調和相互促進，也包括可能出現的相互制約和相互排擠，從而或者有利于核心競爭力的構建和培育，或者不利于核心競爭力的形成和提升。

另外，核心競爭力同其他企業理論相比，更為關注于企業內部自身素質的狀態的構建，而環境似乎是先前已知的固定因素而被舍棄了，甚至有人認為這正是企業核心競爭力的生命力所在。這一看法顯然是不成立的，因為脫離環境的企業是不存在的。從現實意義上講，世界一體化背景下環境更加多變和復雜，企業問競爭、企業與外部各種力量的競爭更為激烈，不考慮環境因素，核心競爭力的構建就是空中樓閣，構建企業核心競爭力必須重視并解決好與外部環境的關系?；谝陨蟽牲c原因，結合本文開頭對企業核心系統的解釋，我們認為企業的核心競爭力不等于企業的核心系統。

二、企業文化

企業文化是指企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特色的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。其內容主要包括造成企業管理組織結構和體系的觀念，管理的規章制度所顯示的管理思想，產品、產值和利潤的價值導向，產品中的質量意識，人際關系的處理辦法和所體現的處世哲學。以及員工的工作環境中蘊含的美學意識和審美效益等。彼得斯等人在《尋求優勢》一書中指出：“企業文化是企業生命的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心?！?/p>

然而，企業文化也不是企業的核心系統。因為企業文化是針對人的思想行為的一種管理方式，是一項人的智力管理工程，其重心是努力使員工思想行為與企業發展要求相和諧。在這個過程中，會有很多的影響因素，主要表現為：企業性質、行業特征、企業家的個人魅力和企業文化“新潮”。這些影響因素中，有著可以決定企業文化的因素，如：企業決策者對企業文化的建設起著決定作用，其素質、工作風格、方法和經營哲學均將對企業文化的形成和發展產生重大影響。一個企業的管理者在企業文化的建設中起著創造者、培育者、倡導者、組織者、示范者和激勵者的作用，管理者的文化素質類型決定了企業文化的類型。因此，結合本文開頭對企業核心系統的解釋，企業文化受很多因素影響，而且是能夠被別的因素所決定的，所以它不能被認為是企業的核心系統。

三、企業的經營管理者

企業經營管理者又稱廠長(經理)，現代企業作為一個從事生產經營活動的實體，必然與社會發生廣泛的聯系，承擔一定的責任和義務。那些熟悉企業的內部、外部情況，懂得生產技術知識、有經營管理技能、善于處理企業內外各種關系、有一定權威和良好作風的全權指揮者和全權代表者，便稱之為企業經營管理者。他在企業中具有一定的職位和權力，而且這種職位和權力對管理范圍內的成員，也就是企業的員工具有影響力。一個企業的經營管理者是企業經營成敗的關鍵，也可以說是這個企業的靈魂。

然而，企業的經營管理者也并不是企業的核心系統因為這里所說的經營管理者不能等同于企業的領導者，或者說不能等同于企業家。

企業家的涵義則是指職業化的、有希望有可能為社會做出突出貢獻的企業管理專家。它包含有三重含義：一是對社會來講，職業化是社會分工的結果，社會越發展越進步，社會化分工就越精細；二是對企業家個人來講，他們以企業的蓬勃壯大為終身追求，靠企業發展來獲得自己的社會地位和人生價值：三是企業家的天賦和才能屬于全社會，他們是可以自由流動的，是沒有隸屬關系的。所有的企業家都是企業的經營管理者，但并不是每一個企業的經營管理者都能夠成為企業家。

對企業家的素質，有兩個方面的特殊要求：一是必須具有創新意識，要敢于創新、善于創新，要通過對資源不斷進行新的組合去創造新的經營領域、新的生產辦法、新的產品和服務：二是必須具有冒險精神，不滿足于確定的現實，而是追求在變動的環境下，從對未來的期望中獲得成功和滿足。企業家卓越的才能表現在：具有很強的市場開拓能力，能使企業規模由小到大，市場占有率穩步提高；具有很強的決策能力，在各項重大決策面前，能夠從眾多抉擇中做出最優選擇；具有很強的經營管理能力，企業內部管理科學、制度完善、紀律嚴明，每個人的積極性、創造性能夠得以充分發揮。

四、企業家

企業家不同于企業的經營管理者，而且企業家在企業中有著重要的作用。首先，企業家是決定企業制度形成的重要力量。科斯(R.H.Coase)指出“當更多的交易由一個企業家來組織時，交易似乎將傾向于既有不同的種類，也有不同的位置，這為企業擴大時效率趨于下降提供了一個附加的原因?！敝挥衅髽I家的協調指揮，才有可能實現企業的組織交易成本低于市場交易成本，從而確立了企業這一組織形式。其次，企業家居于企業組織中的核心地位。對此問題進行系統闡述的是詹森(Jensen)和麥克林(Meckling)。他們認為，企業是若干個人之間的一組契約關系的聯結點。這“一組契約”中必須有一個中心簽約人代表其他人與每一個人進行談判和簽約。這個人就是企業家。企業家作為中心簽約人和合同履行的監督者。“以所謂‘決策’為特征，協調各投入要素。貫徹它們之間的和約”，從而實現組織的功能。企業家同樣是經濟人，要追求自身效用最大化，企業家的產生是經濟人交易過程長期演變的必然結果，他不可避免會受到各種因素的影響，其中甚至有可能有某些因素對他起著決定因素，而且在他決定一切的過程中也會有一些制約因素。作為企業的核心系統，就是要決定一切而不能被決定，所以單單只說企業家是企業的核心系統是不準確的。

企業核心競爭力具有三重性范文第2篇

關鍵詞：企業文化 貴州石化 建設途徑

一、中石化貴州分公司企業文化調查分析

1.企業文化建設與企業管理相結合。把制度整合在良好的企業環境和文化氛圍中，使之成為一種理性化的文化行為，成為辦好企業最持久、最牢固的軟件。貴州石化通過加強黨風廉政建設，嚴格執行“三重一大”制度，簽訂廉潔自律承諾書，積極開展“廉潔文化進企業”、 廉潔文化“五個一”活動，都是將企業文化和企業管理結合的一種表現。企業文化理論將企業管理視為一個整體，它所強調的不再是采取個別管理方法或手段所獲得的暫時或局部的功能與效益，而是一種整體功能和長遠效益。

2.樹立員工主人翁意識。企業員工在良好的文化氛圍中，得到了無聲的培養、教育，升華了精神境界和道德情操，從而自覺地樹立起正確的職業理想和職業道德。貴州石化在全省系統繼續開展了以“反對自由主義”為主題的第二輪思想解放活動，堅決反對“怕事、躲事、拖事”的不良思想和行為，并設置了“敢于管理責任津貼”，增強了員工的主人翁意識，提高了員工對企業文化的認知度。

二、企業文化存在的問題

1.對企業文化建設的認識程度不夠。企業為忙于生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業當前所處的位置和現狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對注重長遠利益的戰略無暇顧及。本研究所調查的石化公司認為企業文化就是制定和執行企業的規章制度，就是遵循老員工傳承下來的行為標準、工作規范，把企業文化看成是一旦形成就長久不變的信條，領導和員工沒有創新意識，公司上下沒有形成創新的氛圍和機制。

2.企業文化建設存在短視行為。優質的企業文化系統，會隨著環境的變化，自我更新。在一定程度上，目前一些企業文化也存在著“短視”行為。本文通過走訪調查，發現所調查的公司的門口、走廊、接待室到處都是標語、口號，職工每天開例會、念口號、唱廠歌等，但是管理卻是另行一套。公司上上下下都在談“以人為本”，都在喊要做到“以人為本”，但是到底怎么才能真正做到“以人為本”卻沒有人認認真真深入研究過。

3.企業文化建設存在盲目抄襲傾向。很多企業在文化建設的過程中，將別人的說法經過改寫變成自己的理念，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點、決策層缺乏統一認識的情況下，盲目效仿別人的經驗。調查發現，有些石化公司雖然在企業宗旨中加入了危機、競爭、合作等詞語，但是卻沒有真正理解其深刻內涵，企業員工的行為活動中也沒有體現出這些意識。目前仍有許多人將進入石油銷售公司看作是捧到了金飯碗，進入公司后自認為后顧無憂、不思進取。

4.企業文化建設與企業管理缺少共融。從企業的建設與發展進程看企業管理可以分為三個層次：經驗管理、制度管理和文化管理。有些企業有文化，有很多經驗和規章制度，但就是未能將二者融合，結合品牌戰略，上升為適應現代市場需求的企業文化管理。調查表明，我國有些石化公司在進行企業文化理念宣傳中沒有做到一貫性、持續性，而貴州石化公司也存在這些問題：“今天開始明天結束”、“走馬觀花”。員工所知道的僅僅是公司寫在紙面的幾個字而已，對于其正在的內涵，如何才能在實踐中貫徹這些理念，員工并不清楚。

綜上所述，企業文化建設對于企業的建設與發展至關重要，但我國大多數的企業文化建設還處于初級階段。要建設良好的企業文化，絕不是一蹴而就的，它需要有正確的認識企業文化的態度，結合公司的實際情況，樹立企業核心價值觀，提高團隊精神。

參考文獻：

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企業核心競爭力具有三重性范文第3篇

關鍵詞：高科技企業；績效考核；績效評價；考核設計

中圖分類號：F811 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）05-0166-03

伴隨著科技、經濟發展，企業面臨的環境更復雜、競爭更劇烈，如何提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中獲取立足之地，成為所以企業所面臨的戰略性的重要問題。企業只有獲得良好的效益才能生存并發展，人力資源是企業核心競爭力的核心部門，但要激發、利用人力資必需基于科學合理的人力資源績效考核。建立科學、適用的考核標準及方法是企業健康發展的必要因素之一。

1 高科技企業結構分析、特點

現代社會是信息高速發展的時代。國家相關制度、法律的支持，為我國的高科技行業的發展提供了廣闊的舞臺。高科技公司如雨后春筍般遍布于我國的各個城市鄉鎮。高科技企業呈現出不同于傳統企業的特點：

第一，高科技企業組織結構模式是典型的職能制組織結構。這種組織結構模式呈現出縱向的管理層次較少，而橫向的幅度較大的特點，即呈扁平化趨勢。這種組織結構模式也被稱為參謀式結構模式，因為同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門按業務性質和基本職能劃分，互不從屬、分工合作，一種緊湊的扁平型組織結構，有靈活、敏捷、提高組織效率和效能的特點。

第二，高科技企業的組織結構按職能來劃分部門。各種部門中專業技術開發部門和產品營銷部門是最重要的，居主導地位。與傳統的生產性企業以生產和銷售作為企業首要部門相比較而言，高科技企業更加重視技術創新和將高新技術轉化為產品并銷售出去的過程，而這一過程的起點也源于技術創新。所以高科技企業的組織結構十分強調技術研發和銷售部門要根據市場要求，實現技術研發和市場營銷職能的一體化。

第三，集權與分權相結合的決策制度。高科技企業的最高決策層是董事會股東大會和總經理，最高決策權嚴格集中。而與此同時，和傳統企業相比較而言，高科技企業要在市場競爭中獲得競爭優勢，必須依靠專業技術人才的創新貢獻，所以決策權必須放置在最能做出創意決策的人員和部門，所以高科技企業必須采取賦予專業技術人才咋在本崗位做適當決策的權利，只有適當的分權才便于專業技術人才主動和快速反應的創造能力。基于職能制組織結構模式，及縱向層級少、很想管理幅度達的特點，也要求和有助于員工減少與上級的依賴而在工作中自己直接做出決策。決策權的集中和決策權下放相結合，增強高科技企業的員工工作的靈活性與創造性，從而決策周期，提高決策質量。

針對高科技企業與傳統企業的不同特點，要根據企業特點來開展人力資源管理工作。根據高科技企業中員工的不同類型、工作內容的不同，所側重地制定不同的考評標準和考評辦法，不僅實現客觀、準確考核并有效激勵企業職工，而且促進企業可持續、健康發展。

良好的效益是企業生存、發展的關鍵，人力資源無疑是高科技企業最重要的核心資源，特別是高素質的專業技術人力資源。只有充分利用和挖掘專業技術人員的智慧和潛能，才能實現高科技企業的發展。而在人力資源管理過程中，對員工的績效管理是至關重要的環節，這是在強化人本思想和可操作性的基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為和產出做出客觀、公正、綜合的評價。對員工進行績效考核是企業對員工在工作過程中表現出的業績進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位要求是否相稱。其目的在于首先是作為員工晉升職位和職稱、進行調整崗位甚至解雇的依據。所以對員工的績效考核首先應該著重在能力和潛力的發揮、工作表現上進行考核。其次考核結果可以成為員工確定工資等級、獎勵的依據。同時績效考核也是為企業制定員工潛能開發和教育培訓提供依據，所以同時應該著重在工作能力和能力適應程度的考核上。績效考核除上述功能還可以作為企業調整人事政策和修正激勵措施的依據，有效的績效考核還能促進上下級之間的溝通?？己私Y果可以為公司對產品研發、營銷以及財務工作做計劃和決策時提供參考。

當前，國內外對績效考核的研究多集中在尋找一種有效的考核方法上，其中國內較多采用的主要方法有三類：員工特征導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。而國外的則有許多方法值得我們借鑒，其中較為流行的績效考核方法有360度績效考核法、歐德偉等人首先提出的歐德偉法、茨霍思等人提出的情境模擬法以及羅伯特?卡普蘭和諾頓聯合提出的平衡計分卡的戰略管理業績評價工具等。

2 高科技企業績效考核體系設計應當注意

基于我國高科技企業自設的一些特點，借鑒國內外關于績效考核理論研究成果和實踐經驗，對高科技企業績效考核體系設計應當注意一下內容：

2.1 對管理人員的考核方法設計

一個企業能否在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，關鍵在于它的管理者。對這一層級，應該涉及到以下幾方面能力的考核：（1）領導能力，作為管理人員必須具備一定的領導能力；（2）溝通和協調能力，管理者由于職位的會非常多的接觸到部門之間員工之間級上下級之間、內外部之間等矛盾需要協調解決，所以這方面的能力也是考核內容之一；（3）創新能力。當今科學技術發展速度驚人，作為管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去發展組織或企業，突破企業發展的瓶頸；（4）專業知識和技能：基于高科技企業的撰寫特征，要求其本身除了具備一些基本的素質和技能之外，還應具備相應領域的專業知識和技能；（5）計劃性，作為管理人員，其工作中做出的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃；（6）預見能力，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮；（7）危機處理能力，因為企業在發展的過程中難免不會遇到危機、困難，因此要求管理者必須具備危機處理能力。

對考核方法而言高科技企業正是一個開放性的企業類型，吸取先進的知識技術，接觸先進的文化理念，員工的整體素質都比較高。而360度考核法只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃厚，并具備活躍的員工職業發展體系的組織中才能取得。對高科技企業有借鑒作用。管理人員工作一般來說都具有長期性，因此，考評期不宜過短，一般來說，在每年年終進行一次考核，在平時每月對其工作和完成任務完成情況進行統計，作為考核成績記載。

2.2 對技術研發人員的考核方法設計

在高科技企業中，知識存量和技術水平已成為企業成長能力的主要標志。在高科技企業中，人才絕對是最重要資源。所以對技術研發人員的考核十分關鍵。在高科技企業中，技術研發人員分基礎研究人員、應用研究人員和產品研發人員。對基礎研究人員的考核主要依據在于看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化；而應用研究人員主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性測試的手段來衡量其工作成績；對產品研發人員可以用量化的標準進行?？傮w要注意幾點，第一重結果而輕行為而作為技術研發人員，其工作的主要目標就在于創造出、研發出公司需要的、能給公司帶來良好效益的產品。因此，在考核其工作時，應對注重結果的考核；第二重價值評估，輕產出評估。只有研發出有價值的產品，才是好的，這主要應體現在新產品的開發、成本降低、產品改進、產品市場占有率等方面。第三重視外部評價。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。但只有的到了外部顧客的肯定的產品才算是成功的產品。而且外部評價的作用對公司來講也是很

大的。

對技術研發人員的考核要分清主次且指標不宜過多，可以主要采取關鍵業績指標法（key performance indicator，即KPI）。因為技術研發人員的工作內容不易量化，多為創新和研發性質，是具有一定時間跨度，，一般采取年度考核，日常對他們的工作情況進行監督和記錄。

2.3 對行政部門人員的考核方法設計

對于行政部門的來說，每天的工作多是一些瑣碎的具體事務工作，沒有具體明確的業務指標，工作難以用數字來衡量，考核起來也比較難，但可以根據實際情況設計量化指標：例如，財務部門可以設置差錯率指標，人力資源部可以設置人員招聘、聘用到位率、培訓滿意度等指標，這些都是考核量化和細化的體現。具體注意幾點要：首先是將工作盡量量化，不能量化的通過指標實現量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數，工作報告文本，計劃總結等等。而對不能直接量化的工作，如管理、質量、安全等等，通過轉換指標，用其他容易測量的指標來確定和描述。其次對于確實難以轉化的工作，可以采取工作內容細化和流程化的方式提煉指標。對于企業中一些確實難以轉化的工作，通過采取工作內容細化和流程化的方式，讓指標變得更加全面和公平，變得更容易測量。第三把重視考核工作過程轉化為重視考核結果，避免用行為性、過程性的指標來評價員工現在干什么，而忽視了工作的產出是什么的現象。

對與行政部門人員的考核，建議采用目標管理法來考核。目標考核法是根據被考核人完成的工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。這間跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相結合。這樣才能有階段性的衡量其工作成果，保證考核的公平性。

2.4 對營銷人員的考核方法設計

企業的盈利最終主要由銷售部門來實現。營銷人員要具備幾個能力和意識：服務意識和能力、溝通能力、創新能力、分析能力、市場推廣能力。營銷其工作不只是簡單的銷售產品，同時也會是公司文化、理念的傳播者，所以在銷售產品的同時，營銷人員不僅要銷售產品，還承擔企業窗戶的功能。因為直接面對顧客，營銷人員要對信息敏感并對各種信息進行及時分析并做出準確回應。

對于營銷人員，可以采取目標管理法。營銷人員的工作目的就是實現公司產品的銷售與推廣等，而在實現這個目標的過程中，不同行業類型的企業采取的考核方式因人而異的，但更多的是以銷售成果直接量化而定，側重于其結果。為了企業長期的持續發展，在結果考核的同時還應注意行為過程考核，因為某些行為雖然沒有即使產生經濟效益但對企業良好名譽的梳理起到關鍵

作用。

對營銷人員的考核，一般是月度考核和年終考核相結合。平時的月度考核主要由其主管領導來考核其本月的任務完成情況，本月的目標是否實現，并作記錄。同時在年終考核時，采取職能部門經理評分和考核小組評分相結合來進行考核。

可以說，績效考核是人力資源管理工作的重點之一?？冃Э己藨摮蔀槠髽I充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。

參考文獻

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[5] 沈嘯.集團性的績效考核體系設計.

企業核心競爭力具有三重性范文第4篇

[關鍵詞] 工業企業 人力資源

工業經濟是經濟社會發展的重要支撐，工業系統的人才隊伍建設是工業經濟發展的重要保障，也是人才隊伍建設的重要組成部分。

一、工業系統人才隊伍存在的主要問題

1.工業企業自主創新能力和市場應變能力弱。一是企業專業技術人員數量偏少。例如，西安市工業系統各類專業技術人員僅占工業從業人員的12%左右，數量偏少，直接影響企業創新能力，特別是自主創新能力的提高，嚴重制約工業企業核心競爭力的提高。二是技術工人缺乏。技術工人缺乏，導致企業抵御市場風險和實施產業結構、產品結構調整的能力不強。

2.一些工業企業在用人機制上存在問題。以西安市為例，85%以上的工業企業在管理和技術人員的任用方面實行了招聘制和聘任制。西安市約45%的私營企業進行了公司制改革，實現了所有權與經營權的分離。還有個別企業的董事長和總經理“一肩挑”。特別是一些小企業，在用人上還沒有擺脫家族式的管理模式，領導層和重要崗位從家庭、家族、親戚朋友當中選用。

3.工業企業內部在人才資源開發方面存在“三重三輕”的問題。一是重招聘引進的單一渠道，輕引“智”借“腦”的多種形式。一些企業深知人才的重要性，希望依靠人才謀發展、創效益，但只局限于招聘引進的單一渠道，不愿意或不善于采取專項技術嫁接承包、技術入股、項目合作等靈活多樣的辦法，未能把引進人才與引進智力、借用外腦結合起來。二是重人才的占有，輕人才的使用、培養與交流。個別企業一旦招聘引進了人才，便視之為私人或單位所有，生怕其外流，不合情理地管、卡、壓，沒有注重在事業、待遇、感情上用好人才和留住人才。三是重短期人才效應，輕長遠規劃。一些企業在人才問題上，急功近利，熱衷于短期行為。既想人才為企業創造最大利潤，又舍不得在人才資源開發上多投入，缺乏長遠的眼光和整體規劃，結果導致人才浪費和人才的嚴重流失。

二、工業系統人才建設的一些建議

1.營造良好的社會氛圍和環境，增強企業對人才的吸引力。首先，優化人才工作的輿論環境。通過媒體大力宣傳報道人事人才政策法規和企業尊知重才、促發展的典型事例，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業的社會氛圍。引導企業樹立人才效益觀念，走“以人才資源開發為中心”的經濟發展路子。其次，優化人才工作的政務環境。按照“多服務、少干預，多幫忙，不添亂，多設路標，不設障礙”的思路，積極改進對工業企業的管理與服務，努力營造一種尊重知識、鼓勵創新、信任理解的良好人文環境，倡導生動、活潑、民主、團結的學術氛圍，形成尊重勞動、尊重人才、尊重創造的良好社會風氣。

2.拓寬引才渠道，創新引才方式，初步探索工業企業引人、留人、用人的成功經驗。企業要做到機制引人、環境留人、感情待人和精心育人，形成各具特色的引進、培養、使用人才的方式方法。機制引人就是圍繞增強企業凝聚力，建立和不斷創新吸引人才、留住人才、激勵人才、用好人才的競爭機制，通過機制的建立和實行，做到了人盡其才，才盡其用。環境留人就是在企業經營和管理中，除了為人才提供優厚的物質條件外，更重要的是要營造良好的競爭環境，吸引和留住人才。感情待人就是堅持以人為本，惟才是尊，惟才是舉，為企業人才營造良好的工作環境和文化氛圍，建立企業和個人利益共同體。精心育人就是注重人才的培育和儲備，以改善知識結構、增強創新能力、提高綜合素質為目標，分級分類對企業各類人才開展以新理論、新知識、新技術、新技能為主要內容的培訓，為企業培養真正具有現代管理知識創新型管理人才和專業技術人才。

3.積極搭建合作平臺，拓展企業人才聚集范圍。在加強企業自身人才隊伍建設的同時，政府積極搭建合作平臺，充分有效利用各地科技人才優勢，為企業拓展人才使用和聚集范圍。一是充分利用產、學、研聯合這個平臺，在進行技術、項目合作的同時，積極開展人才合作。政府要建立專家庫，企業在經營生產、技術開發、項目建設中出現的問題，可隨時邀請相關方面的專家、學者為企業排憂解難。政府還要牽線搭橋，為需要的企業推薦技術、法律等各專業方面的專家作顧問，為企業長期服務。二是充分發揮各行業協會和學會的作用，在人員培訓、人才交流、行業人才隊伍建設等方面積極開展工作，定期和有針對性地召開一些研討會和座談會，解決實際問題，進行信息交流等，有效促進了整個行業人才結構的優化和人才素質的提高。

參考文獻：

[1]宗蘊璋:《人力資源管理》.電子工業出版社，2005年9月

企業核心競爭力具有三重性范文第5篇

關鍵詞：多元化；歸核化；戰略轉換；價值效應

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）05-0016-08

一、引言及文獻綜述

在動態不確定性的競爭環境下，任何戰略不可能是一成不變的。給定企業在不同時期呈現出多元化與歸核化交替出現的循環轉換狀況，戰略管理領域的學者和企業家對多元化戰略的探索已經從“靜態競爭觀”向“動態競爭觀”轉化。當前多數文獻分別研究多元化或歸核化的價值效應，將兩者割裂或孤立起來進行研究，盡管少數學者開始研究多元化動態性，但仍然沒有對兩者之間的交替作用進行實證檢驗。多數研究認為多元化經營損害公司價值[1]而歸核化經營創造價值[2]，這似乎意味著公司應該選擇歸核化而不是多元化，然而，為什么每年多元化經營成功的企業幾乎與專業化的企業一樣為數眾多？那么，考慮多元化與歸核化兩者間的轉換后，還意味著多元化折價而歸核化盈利嗎？究竟是哪些因素影響多元化和歸核化選擇呢？這些問題值得我們進一步深入研究和探討。

本文研究有以下幾個特點：（1）揚棄了把多元化與歸核化戰略割裂或孤立研究的思路，將兩者納入統一的研究體系，應用多項選擇模型進一步研究影響多元化和歸核化決策的因素。（2）為了考察多元化和歸核化動態轉化過程，本文構建了反映這些相互轉化現象的啞變量。（3）為了控制多元化與歸核化相互作用產生的聯立性偏差，應用工具變量法，進一步考察多元化和歸核化的價值效應。實證檢驗表明，多元化與歸核化本身既不折價也不溢價，是公司常態化的經營戰略。

多元化、歸核化和公司價值之間的關系一直是國內外戰略管理和金融領域研究和爭論的焦點，相關理論和實證檢驗的文獻可謂是汗牛充棟，如Hyland 和Diltz [3]對產生多元化動機的一般特質進行了研究分析，也有學者認為相對低的多元化價值是由于無效的內部資本市場造成的[4]，或者是由于更高的成本造成[5]。Maksimovic 和Phillips 使用在一個產業內公司之間競爭優勢的均衡分布解釋多元化折價[6]。多元化與公司價值之間實證檢驗結論一般分為三種：多元化折價、多元化溢價和多元化中性，多數學者認為歸核化改善公司價值，提升競爭力，有關這方面的理論和實證檢驗詳見相關文獻。

本文研究側重于對多元化折價的反思，目前主要從以下幾個方面展開：（1）多元化折價源于樣本選擇和檢測誤差。Whited認為托賓Q值存在嚴重的檢測誤差，投資和托賓Q的回歸將導致錯誤的內部資本市場無效的結論[7]。（2）Mansi 和 Reeb 認為沒有多元化價值損失，僅僅是從投資者向債券持有者的價值轉移[8]。（3）Billett 和 Mauer 認為公司價值取決于內部市場的特定成分，而不是依賴于整個市場的價值[9]。（4）強調多元化與公司決策的影響要素之間的內生性原因。Campa 和 Kedia通過同時估計影響多元化決策的公司和產業特性要素的概論模型和包含多元化選擇概率的預測價值作為解釋變量的價值方程，控制多元化決策的內生性問題[10]，Villalonga 通過匹配同樣規模和同一產業的多元化與專業化公司，利用傾向得分法控制內生性問題，發現多元化折價減少甚至消逝了[11]。

可以看出，上述大多數文獻集中于多元化與專業化之間的價值差異比較研究，而事實上多元化僅僅是公司追逐創造市場價值的眾多戰略中的一個，是幾個戰略中一個備選戰略。在任何時間點公司面臨三種選擇：多元化、歸核化或保持不變。在考察價值效應時不應該把三者分開進行研究，應該把三者聯系起來進行考察。Fluck 和 Lynch 建立理論框架驗證多元化、歸核化與公司價值最大化目標一致，驗證多元化與歸核化是內生的，兩個戰略沒有一個可以單向實現公司價值最大化[12]。Matsusaka和Nanda 提出在內部資本市場條件下多元化與歸核化對公司價值都是有益的，模型推出兩者是否提升公司價值依賴于公司條件[13]。Matsusaka 認為多元化是更好匹配子公司的“搜尋過程”，即使一般專業化更理想，多元化也是有價值的[14]。Kaplan和Weisbach進一步證明，許多最近并購的公司后來又被剝離了，不一定總是由于過去錯誤的并購行為。兩者都會創造價值，這取決于公司特質和采取行動的時機[15]。程勇和黃建華通過建立多元化與歸核化動態過程模型，驗證最優多元化水平是由企業的核心資源和外部環境決定的，企業不能脫離核心資源進行多元化。然后進一步提出由于決策者的有限理性和環境的模糊性和不確定性，企業會不斷進行多元化或歸核化的戰略調整[16]。楊林和陳傳明通過構建企業核心能力與業務活動的動態匹配模型，提出多元化戰略調整目標是實現企業價值最大化，分析了多元化發展戰略的調整機制和路徑[17]。 薛有志等利用滬市制造業上市公司2002—2004年的數據，提出多元化戰略與公司治理之間存在著互動關系，并驗證了兩者之間是協同演進、共同發展的[18]。

綜上所述，Villalonga ，Campa 和 Kedia 驗證了多元化決策與公司績效的內生性，而Colak和Whited 驗證了歸核化決策與公司績效的內生性[19]，由此，多元化與歸核化決策對公司績效都有內生性，而目前國內外同時考察兩者內生性的問題、尤其從戰略轉換角度研究多元化戰略業務調整的文獻十分鮮見。本文將多元化、歸核化和公司績效置于同一個研究框架內，運用多項選擇模型研究多元化和歸核化之間動態轉換的影響因素，運用工具變量法考察兩者與公司價值之間的聯立性偏差對公司價值的影響，進一步豐富動態戰略的研究文獻，并從新的角度驗證了多元化和歸核化的價值效應。

二、模型構建與估計方法

（一）研究方法

本研究使用的方法源于觀測到公司實施的所有多元化、歸核化與相應的價值效應之間是彼此關聯的，因此，提出應該在一個統一的框架內進行研究多元化和歸核化的動態性。以前的研究文獻使用兩類樣本（多元化與專業化，或者歸核化與專業化）判斷影響多元化決策的因素，或估計源于這個決策的公司價值的變化。然而，這種方法存在兩個問題：（1）以前在研究多元化折扣時從樣本中刪除了歸核化公司樣本觀測值，實際上等于他們基于內生性變量選擇公司樣本，這使樣本偏向于多元化公司觀測值，由于偶然截斷的真實分布將引起有偏參數估計，當估計整體樣本特性發生偶然截斷時得出的是子樣本特性。由于研究中包括多元化、歸核化和沒有行動以及多業務與單一業務所有樣本觀測值，本文研究的樣本沒有樣本選擇偏差。（2）國內外有學者研究發現了多元化顯著性影響公司價值，文獻研究中沒有包括解釋歸核化變量，這意味著他們隱含假設是歸核化對公司價值沒有任何影響，很難相信多元化對公司存在顯著性影響而歸核化沒有影響。要么兩者任何一個都對公司價值有直接影響，要么兩者對每個公司價值都有間接影響，如果多元化和歸核化對公司價值有影響，而考察時沒有包括這些決策的啞變量將會產生遺漏重要變量問題。因此，我們在同一個框架內分析公司價值效應，使用多重解釋變量進行估計回歸方程，將使我們的研究包含更多信息，對價值影響的研究結論更加接近實際。

（二）多元化、歸核化和價值效應

任何時候公司改變多元化水平都將面臨著三種選擇：增加業務、消減業務或維持原狀。因此，任何時點可以觀察到公司進行的選擇，一定存在可以辨認的要素使得公司實施這個決策而不是其他兩個。為了準確估計給定重構決策的后果及其產生的價值效應，有必要區分在某個時點的決策以及這個時點之后的公司決策，解決這個目標的辦法就是創造啞變量和三重選擇變量。

表1顯示了當公司從2001—2010年業務數目每年變化時相應多元化、歸核化和保持不變的變量和變化過程。Ye 表示年度，Ns表示公司業務數目，Dch 和Rch是啞變量，反映公司業務在給定年度是增加、減少還是不變。如果公司業務數在考察年度增加（減少），Dch （Rch）是1；如果沒有變化都為0。盡管兩個啞變量完全描述了公司在既定年度決策，然而，多項選擇（Logit）估計卻無法使用。為此，設計一個新變量Y，當公司增加業務時賦予價值1，當公司減少業務時賦予價值2，公司業務沒有變化時賦予價值3。表1中的DST 和RST變量描述了公司當前多元化和歸核化狀態，如果公司多元化業務數目大于1（等于1），DST賦予價值1（0）；若公司多元化業務數目相對于上一期減少或后續每期保持不變（增加或后續每期保持不變），RST賦予價值1（0）。這樣，在我們的回歸模型中這些變量可以反映多元化或歸核化的動態轉換過程。只要公司保持多元化經營，多元化影響將一直持續下去，即使公司改變其業務項目數。只要公司有多項業務，多元化影響就存在。同樣，只要公司業務數目比上期減少，歸核化公司就受到其決策影響。多元化公司不必變為專業化公司才是Rch狀態，只要其業務數目比過去最多業務數目更少，那么，他將受益于歸核化狀態。盡管它始終沒有降低業務數目到1，還是認識到像以前那樣多的業務經營將會沒有效率。因此，變量Rch描述的是公司“過去的經驗”，將反映歸核化對公司價值的影響。

（三）多項選擇模型

為了檢驗影響多元化和歸核化決策的因素，我們使用多項選擇（Logit）模型。它允許單個公司有多項選擇和允許每一組公司有不同的公司特質。也就是，公司i面臨j個選擇（本文j=3），Pj 是公司i選擇j的概率，Zi表示個體特質， 多項選擇模型（Multinomial Logit Model）意味著估計j-1個方程或Logit。第j個Logit計算如下：

三、樣本選擇和變量定義

（一）樣本選擇

本文選取2001—2010年滬、深兩市所有非金融上市公司A股作為樣本，從中國經濟研究中心的色諾芬數據庫中獲取數據，并結合巨潮資訊網上市公司年度報告整理而成，篩選標準如下：（1）剔除無法判別其多元化程度的公司。（2）剔除部分會計數據缺失的上市公司和所有數據異常的上市公司（如ST、PT類上市公司）。（3）當年公司行業業務的銷售收入占公司總銷售收入的比例小于0.05的業務以及公司業務銷售收入小于100萬元的業務。（4）樣本觀測值極端異常數據。按照上述樣本選擇標準，獲得1 361個上市公司共7 843個非均衡面板觀測值。

（二）超額價值

由于我國股市有效性不高，存在比較嚴重的莊家參與和市場操縱行為，因此國外文獻中常用的托賓Q不適宜作為企業績效的代表性指標，本文參照洪道麟和熊德華方法[1]，對年度企業績效資產收益率（ROA）和凈資產收益率（ROE）進行行業調整，以排除行業因素帶來的影響。行業調整后的超額資產收益率（（ROA）a），公司年度超額價值（EXV）計算過程如下：

其中，TI 是公司各業務銷售收入之和；SIi 是公司業務i 的銷售收入；Mi是公司產業i 中ROA的中位數；IROA是公司超額資產收益率； EXV是公司年度超額價值；n是i業務公司的總業務數目。行業調整后的超額凈資產收益率IROE指標計算類似。

（三）樣本統計概述

每年的公司樣本觀測值包括多元化、歸核化和沒有決策。采用多項選擇模型（Logit）估計。被解釋變量Y，表示三重選擇變量。表2比較詳細地顯示了不同多元化狀態的公司分布信息。每個多元化狀況對應Sample欄中有兩行數據，第一行為公司數，第二行為相應的觀測值，如總樣本對應Sample的1 361和7 843表示1 361個公司和7 843個觀測值，其余類推。表2中mean、p50分別表示均值和中位數。在2002—2010年有1 026個公司進行多元化，組成1 797個多元化觀測值；有892個公司進行歸核化，組成1 520個歸核化觀測值。表2包括了每個公司規模（SIZE）、上市時間（AGE）、利潤率（PRO）、財務杠杠（LAS）、投資（INV）、業務數（NUM）和超額價值（EXV）以及在不同多元化狀態的平均值和中位數、歸核化公司的上市時間、較低的利潤率和較低的成長性。保持不變的公司相對來說具有較高的成長性、較高的利潤率、較短的上市時間。一直保持專業化的公司具有最高的利潤率、最高的超額價值和較短的上市時間。而一直保持多元化的公司最高的成長性和較短的上市時間，既有多元化又有歸核化的公司相對其他任何狀態具有最低的成長性、最低的利潤率和較長的上市時間。可以推斷，追求成長性和利潤率是公司戰略轉換的主要動機。

（四）變量定義

使用四類變量，定義如下：

1.公司特質變量

（1）公司規模（SIZE）：總資產的自然對數。（2）盈利能力（PRO）=息稅前利潤/銷售收入。（3）投資（INV）=長期投資額/總資產。（4）年限（AGE）是公司的上市時間長度（以年為單位）。（5）財務杠杠（LAS）=資產負債率。（6）成長性（GRO）：銷售收入增長率。

2.公司治理變量

（1）公司前五大股東持股比例（CR5）。（2）公司最終控制股東是否是國家（CON）。若最終控制人是政府，CON為1；否則為0。（3）高管平均年齡（GGA）。（4）CEO兼職（CEOJZ）。如董事長與總經理一人或總經理與黨委書記一人兼，CEOJZ為1；否則為0。

3.產業特性變量（以2位SIC代碼劃分產業類別）

（1）產業發展速度（INDGR）：行業內各公司GRO的中位數。（2）產業盈利能力（INDPR）：行業內各公司PRO的中位數。（3）行業內企業的普遍性（INDN）年行業內公司的數目。（4）產業競爭度（INDC）：產業內最大公司的銷售收入與產業總銷售收入比。

4.整體經濟變量

（1）國內生產總值（GDP）和滯后一期的國內生產總值（LGDP）。（2）市場化指數（SCH）：表示中國市場化的程度，來源于2000—2010年樊綱等的中國市場化指數報告。

在估計中影響公司超額價值的變量有公司特征、行業和整體經濟變量，超額價值是相對于整個產業銷售收入的中位數價值，它不可能受到整個產業變量的影響，而產業經濟狀況影響公司價值，因此，產業變量INDC、INDGR、INDN、INDPR可以成為估計中的工具變量。規模SIZE）、盈利能力（PRO）和投資（INV）的滯后一期和二期也可作為工具變量，這是由于過去的公司績效與超額價值相關[10]。影響公司多元化和歸核化決策的外生變量是其自身的工具變量，包括截距項、GDP、LGDP、LAS、CEOJZ、CR5、AGE、GGA、CON、SIZE、PRO、INV。共22個工具變量。

四、估計結果與分析

（一）多項選擇模型估計

采用三重選擇的多項選擇模型（Multinominal Logit Model），被解釋變量Y，表示三重選擇變量。三重選擇模型實質等價于兩個二元選擇的選擇（Logit）模型：即多元化選擇模型和歸核化選擇模型。變量回歸系數、t統計值和相應的邊際效應詳見表3所示，其中ln（f1/f3）和ln（f2/f3）兩欄分別表示多元化、歸核化相對沒有戰略變化的回歸結果，三種戰略的預測概率也計算出來?？梢钥闯觯瑳]有變化的公司相對于選擇其他兩個戰略的概率要高出很多，這說明樣本中53.39%公司并沒有經常改變公司業務。多元化的概率（0.254）略高于歸核化的概率（0.213），也就是多元化傾向的公司比歸核化多一些，接近1/4的公司在進行多元化，1/4的公司多元化后又進行歸核化。

1.影響公司多元化傾向的因素

（1）公司規模和資產負債率對公司多元化選擇有顯著性影響。規模變量的邊際效應系數（0.014）表明公司越大越傾向于選擇多元化，政府控制的企業傾向多元化擴張，資產負債率的邊際效應系數（0.036）表明公司多元化往往依賴于負債進行，多元化傾向越大負債越多。公司利潤率和成長性與多元化傾向沒有顯著性關系。（2）與行業相關的變量中，行業利潤率和成長性與多元化負相關，行業利潤率邊際效應值（-0.161）達到5%的顯著性水平，而成長性邊際效應值（0.003），沒有達到顯著性水平，但這說明所處產業平均利潤高時，公司不會到其他產業尋找利潤，壟斷越強或競爭性越小的產業中企業多元化傾向高。（3）經濟環境對公司多元化行為產生顯著性影響。GDP增長率的邊際效應（0.437）為正且達到1%的顯著性水平。

2.影響公司歸核化傾向的因素

（1）多數公司特質對歸核化選擇產生高度顯著性影響。公司規模和高管平均年齡與歸核化顯著性正相關，長期投資和成長率降低歸核化重構的可能性，這與Schlingeman等（2002）的結論基本一致。（2）在公司的行業特性中，只有行業利潤率對歸核化有顯著性的負相關，行業成長性指標沒有顯著性關系，這說明公司盈利能力越好，公司越不傾向于歸核化，壟斷性越強的產業中公司歸核化傾向高。（3）公司外部壞境因素對歸核化選擇都有顯著性影響。市場化指數、GDP增長率和政府控制對歸核化產生正的顯著性影響，超過1%顯著性水平。

綜上所述，公司特質和外部經濟環境對多元化和歸核化選擇都產生顯著性影響，一般來講，產業盈利能力與公司多元化和歸核化負相關，當公司所處產業利潤率高時，公司往往保持當前戰略不變；當企業的市場勢力越大，競爭性弱時公司越有機會采取多元化搜尋新的發展機會，或歸核化程度越高，也就是競爭性弱的產業中公司往往戰略轉換的傾向越大。

（二）多元化和歸核化價值效應估計

采用估計方法考察多元化和歸核化轉換對公司價值的影響。為了顯示多元化折價不是由于OLS估計有偏產生的，而是由于聯立性偏差產生，以EXV為被解釋變量。首先使用普通最小二乘法（OLS）估計，表4中X-d表示超額價值與DST普通最小二乘法回歸時變量估計系數和t統計值。DST為顯著性負相關，系數是-0.006（t=-3.760） ，結論表明“多元化折價”?？疾於嘣c公司績效之間內生性，使用面板工具變量方法回歸。由方程（3）和（4）構成聯立方程組，DST為內生性變量，選擇22個變量為工具變量， 運用方法估計消除聯立性偏差。在表4中，XV-d欄為變量估計系數和t統計值（第一階段的回歸結果沒有報告）。DST回歸系數為-0.143（ t= -2.300），說明如果多元化與公司績效之間存在內生性，控制多元化聯立性偏差，多元化折價更加嚴重，這與洪道麟研究結論一致。

考察多元化、歸核化與公司績效之間的內生性，使用方程（3）、（4）和（5）構成聯立方程組， DST和RST為內生性變量，選擇23個變量為工具變量， 運用工具變量法估計，來控制聯立性偏差，估計系數和統計值詳見表4中XV-dr欄（第一階段的回歸結果沒有報告）。DST回歸系數為-0.071（ t= -1.160），RST回歸系數為0.030（ t=1.170），說明控制多元化和歸核化聯立性偏差后，多元化（DST）就折價消逝了，說明多元化、歸核化與公司價值之間存在內生性問題?？梢姡魞H僅考察多元化和公司績效的內生性，將忽視歸核化的內生性影響。我們的結論沒有支持多元化折價或歸核化溢價，說明多元化沒有損害公司價值，歸核化本身沒有對公司價值產生影響。

除了DST和RST系數和統計值方式顯著性變化以外，大多數解釋變量的回歸系數和顯著性沒有發生明顯變化，這說明多元化和歸核化存在聯立性偏差，其變量的解釋詳見相關文獻[1-2]。

（三）模型檢驗

為了提高實證結論的穩健性，本文通過使用超額凈資產收益率為績效指標，進行估計得到類似的結論，限于篇幅沒有列出。本文進行了如下檢驗：檢驗多項選擇模型中第三類變量即保持戰略不變對多元化和歸核化戰略選擇是否可以忽略，采用廣義Hausman檢驗， 結果為 Chi2= 679.750，P值= 0.000，顯然達到0.000顯著性拒絕水平，即模型設定三種選擇是適當的。使用Hausman檢驗進行內生性檢驗，對由方程（3）、（4）和（5）構成聯立方程組進行檢驗， Hausman統計量=84.490，P值=0.000，達到1%水平拒絕，即多元化（DST）、歸核化（RST）與公司績效之間存在內生性，可以認為，僅僅考察多元化與公司績效之間內生性，不考慮多元化、歸核化和公司績效之間內生性問題，得出結論可能是有偏的，也驗證了多元化與歸核化是交互作用的動態過程。

五、結論和建議

我們在同一個框架內分析公司多元化和歸核化的動態轉換及其價值效應，結論如下：（1）多元化和歸核化選擇與公司特質、行業盈利和競爭狀況以及整體經濟發展密切相關。當公司所處產業盈利能力高時往往不會采取改變目前戰略，盈利能力差或產業壟斷勢力強或競爭性小時往往采取多元化和歸核化戰略。整體經濟發展速度與市場化水平對戰略轉換產生顯著性影響。（2）僅僅考察多元化與公司績效之間內生性，不考慮多元化和歸核化動態轉換對公司績效產生的聯立性偏差，得出結論可能是有偏的，也驗證了多元化與歸核化是交互作用的動態過程。（3）企業多元化的目標不僅僅是經濟績效，而是企業尋求發展機會的戰略工具，是實現企業資源與環境有效匹配的動態過程[17]。多元化或歸核化的任何價值創造或破壞是由于公司特質、行業發展狀況和一般經濟環境，而不是多元化和歸核化本身，多元化不等于折價而歸核化不等于溢價，多元化和歸核化本身是中性的。

本文的研究結論對多元化和歸核化戰略決策具有重要的實踐啟示：（1）多元化和歸核化選擇應與公司特質、行業發展以及國家經濟大環境相匹配。不論外部環境如何變化，公司特質（資源）尤其是核心資源、行業發展環境以及整體經濟發展狀況共同決定了多元化與歸核化戰略的邊界和范圍，也決定了兩者的戰略成本，應結企業合內外資源環境，把量“資”而行和乘“勢”而動結合起來，偏離企業資源與外部條件（產業和市場）最優匹配的任何戰略，都將消弱甚至失去競爭優勢。（2）當前國內上市公司的業務變化呈現出明顯的產業特性，高利潤和競爭性影響多元化和歸核化行為，這與我國近年不同產業發展狀況和政府的扶持激勵政策等相關。由于任何產業的暫時高利潤都不會持久，這些優勢勢必在長期的競爭中因為達到均衡而消失。因此，當產業涌現發展機會時企業必須勇于創新，開拓進取，抓住市場先機，培育和提升企業核心競爭力，確保企業可持續發展，否則，將失去市場機會，即使擁有“核心資源”或“核心技術”，企業也將失去發展機會。（3）由于決策者的有限理性、市場環境的復雜性和不確定性，使得企業在實施多元化和歸核化戰略時與實際最優企業多元化水平有差異，這使得多元化與歸核化的決策過程只是一個不斷“搜尋”或“逼近”企業內外資源最優匹配的動態轉換過程[16]。企業決策者應轉變觀念，多元化和歸核化只是企業發展過程中的戰略手段，他們本身沒有價值效應！

論文研究也存在一定局限性，如沒有考慮歸核化剝離業務與主營業務的相關性，這是我們未來研究的方向。

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