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海外公司并購范文第1篇

[關鍵詞] 中興通訊公司;海外并購;因子分析;戰略意義

[中圖分類號] F722 [文獻標識碼] B

一、中興通訊公司海外并購案例概述

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司通過為全球160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊在2014年1月1日完成了對阿爾卡特-朗訊網絡服務部門的收購，其德國子公司ZTE Services Deutschl and GmbH已為運營商E-Plus提供全面網絡管理與運營業務。收購阿朗網服后，中興德國員工總數突破了900萬，在德國全境擁有15個分支機構，成為中興在歐洲地區最大的“勢力范圍”。年報顯示，中興通訊全年研發費用達到90億，研發占比達到11%。WIPO（世界知識產權組織）最新數據顯示，中興通訊憑借2179件專利位居2014年全球國際專利（簡稱PCT）專利申請第三。

二、中興公司海外并購經濟效果分析

2015年3月26日，中興通訊公布了截至2014年12月31日的2014年全年業績。中興2014全年營業收入814.7億元人民幣，同比增長8.3%。實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.3億元人民幣，同比增長94.0%，基本每股收益為0.77元人民幣。國內市場實現營業收入405.8億元人民幣，占集團整體營業收入的49.8%;國際市場實現營業收入408.9億元人民幣，占集團整體營業收入的50.2%。全年無線產品收入同比增長20%，4G基站占全球市場份額超過25%。未來，中興通訊持續投入5G，在剛剛結束的2015MWC大會上，中興通訊展示了全球首個pre5GMassive MIMO商用基站。同期，中興通訊總裁史立榮和歐盟副主席Carlos Moedas進行了會晤，雙方達成了共同致力5G發展創新的意愿。中興通訊正式獲邀成為德國電信5G創新實驗室的首批合作伙伴。手機終端方面，全年整體出貨量為1億，其中4800萬為智能手機，4G智能手機占比達到60%。2012年下半年，中興通訊陷入巨虧，導致其2012年整體虧損。2012年年報顯示，2013年，中興通訊實現營業收入842.2億元，同比下降2.4%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為-28.4億元，同比下降237.9%，基本每股收益為-0.83元。

由此可見，從資本層面來看，2014年的海外并購案例對中興公司有著很好的市場影響。

三、中興公司海外并購情況的因子分析

在財務指標的選取上，為了避免缺失或重復，我們選取了中興通訊公司6個最有代表性的財務指標：基本每股收益、凈利潤增長率、股本報酬率、凈資產報酬率、主營業務收入增長率、應收賬款周轉率。如表1所示。

表1 中興通訊財務指標

我們選取了中興公司2007-2014年度的上述個財務指標為研究對象，應用spss19.0軟件，財務數據進行主成分分析。

（一）相關性檢驗

在進行主成分分析之前，首先要檢驗各變量之間的相關性。KMO和Bartlett球形度檢驗中，KMO系數是用于比較各變量間簡單相關系數和偏相關系數的指標，是所有變量的簡單相關系數的平方和與這些變量之間的偏相關系數的平方和之差。而Bartlett球形度檢驗的原假設為相關系數矩陣為單位陣。KMO值越接近1，越適合作主成分分析，若KMO值小于0.5，則不適合作主成分分析。表2顯示KMO值為0.601，較適合做因子分析。

表2 KMO和Bartlett的檢驗

Bartlett球形度檢驗的原假設H0：相關系數矩陣為單位陣，如果Sig值小于0.05，則拒絕原假設，表明標量之間存在相關關系。

（二）相關矩陣的特征值和累積貢獻率

1.將變量X1、X2、X3、X4、X5、X6，用主成分f1和f2表示的方程如下：

則載荷矩陣為（表3）：

表3 成份矩陣a

載荷矩陣除了是方程組系數，還是變量和主成分的相關系數。相關系數（絕對值）越大，主成分對該變量的代表性也越大。載荷矩陣橫行的平方和叫做公因子方差，表示主成分對變量X1到X6的解釋程度。載荷矩陣豎行的平方和叫做方差貢獻度，用來說明主成分對原始變量的解釋程度。

2.相關系數矩陣的方差貢獻率和累計貢獻率

從表4可以看出，第一主成分的方差貢獻率是78.489%，第二主成分的方差貢獻率是16.355%，前2個主成份的累積貢獻率為98.1%，大于80%，并且第一主成分和第二主成分的特征值都大于1，其余主成分的特征值小于1。所以這兩個主成分可以代表大部分的信息。因此采用主成份法對中興通訊公司進行綜合評價簡化了分析結構，又可以保持足夠的準確性。

表4 解釋的總方差

提取方法：主成份分析。

3.碎石圖的解釋

圖1是主成分分析的碎石圖，利用主成分分析的碎石圖可以幫助確定最優的主成分數量。在碎石圖中，橫坐標表示主成分數目，縱坐標表示特征值。從圖中可以看出，前2個主成分的特征值都很大，從第3個開始特征值很小，主成分特征值連線也變得很平緩，即前2個主成分對解釋變量的貢獻最大，所以主成分分析中提取2個主成分最合適。

圖1

4.旋轉成分矩陣對主成分的解釋

通過Kaiser標準化的正交旋轉法，可以看出每個主成分所代表的標量。將主成分載荷矩陣進行方差最大旋轉，得出如表5的矩陣。其中主成分F1在評價X1基本每股收益，X2凈利潤增長率，X3股本報酬率，X4凈資產報酬率的時候有比較大的載荷，可以概括為盈利能力指標;主成分F2在評價X5主營業務收入增長率、X6應收賬款周轉率、X8應收賬款周轉率的時候具有比較大的載荷，可以概括為運營能力指標。可以看出，提取的2個主成分完全涵蓋了所有指標的特征，因此，賦予了效益分析全面的評鑒。

表5 旋轉成份矩陣a

5.主成分得分

表6給出了主成分數據，表6的結果是由表5提供的計算公式得到的，可以得到各公司的綜合財務績效Y=P1*Fji1+P2*Fj2，2007≤j≤2014。j為年份數，Fji1為第j年的主成分i（i=1，2）;其中P1=0.78489，P2=0.16355為主成分F1，F2的方差貢獻率。F的值如表6，可以看出代表盈利能力的F1指標在并購的前后兩年變化很大。由2013年的F1指標為0.04462，到2014年增長到了1.0391，增幅很明顯，達到了八年來的最大值，說明收購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門以后中興通訊的盈利能力取得了長足的發展。再看代表運營能力的F2指標，2013年并購前的F2指標是-1.37148，2014年并購以后的F2指標是-1.11555，可以看出F2指標在中興通訊并購阿朗網服前后并沒有顯著的變化，說明此次并購沒有改善中興通訊的運營能力。

從解釋總方差表（表4）中，可以看出主成分F1的方差貢獻率是78.489%，主成分F2的方差貢獻率是16.355%。我們根據方差貢獻率可以得到F1指標、F2指標的加權平均值，并以此來表示公司的經營績效。用F來表示。例如，2013年績效公式為F2013=0.04462*0.78489-1.37148*0.16355=-0.19，依次類推，可以得到每年的經營績效。

表7 經營績效

四、結論及研究局限

綜上所述，我們對中興通訊公司年度財務指數進行降維處理，可以得到公司該年度的綜合得分，用來表示公司并購前后的經營情況。由表3-7，經營績效的均值是0。如果經營績效為正數，說明經濟效益上升;如果績效為負數，說明企業經濟效益下滑，有破產的風險。并購前一年（2013年）的經營績效是-0.19，而并購后一年（2014年）的績效變成了是0.63，可見中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門后，由經濟效益下滑趨勢轉變為經濟效益上升趨勢，明顯提高企業的經營。

中興通訊收購阿朗網服后，可以提升在德國市場的競爭力，有利于獲取更多的市場份額。因此中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門，對于中興通訊扭虧非但沒有明顯的負面效應，反而具有較大的利好作用，借此項收購，中興通訊想要實現設備運營商的一攬子服務，即從單純的設備商向軟服務提供商轉型。尤其是在近幾年網絡運營服務業務在愛立信和華為的收入中占比已經很高，其中愛立信的網絡運營服務業務收入已經占據其總收入的1/3。而中興通訊在這方面比較薄弱，這次收購可以補充短板。

從并購的戰略意義角度來看，實施并購的目的是為了促進企業長期的發展。從中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門之后一年的財務指標來看，除營運能力欠佳以外，其盈利能力和發展能力都得到了較大程度的提升，償債能力也保持在平穩的狀態，可以說此次并購行為為企業帶來了良好的績效，主要有以下幾個方面的原因：其一，中興通訊通過并購獲得了阿爾卡特-朗訊網絡服務部門的分銷渠道，中興通訊稱，作為E-Plus原網絡服務提供商，阿朗網服原有的750名員工已經全部成功并入中興通訊內部，同時還接管了阿朗網服的上百個供應商合同，以致在收購后可繼續使用其原有設施及車隊，確保了其中心與地區部門及分支機構業務的連續性。其二，中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門以后，企業下游的產業有所增加，優化了業務結構，有良好的內部性。

中興此次并購到底是擴展海外市場和優化產業結構雙重利好的一招妙棋呢，還是僅僅是簡單的資產重組呢？由于企業剛剛并購完成，未來的發展趨勢還有待進觀察，想要得到進一步的結論，還要對中興通訊并購三至五年后的財務情況進行持續的跟蹤研究。

[參 考 文 獻]

[1]李善民，陳玉罡.中興通訊兼并與收購的財富效應[J].經濟研究，2015（11）

[2]潘瑾，陳宏民.中興通訊關聯并購的績效與風險的實證研究[J].財經科學，2015（1）

海外公司并購范文第2篇

[關鍵詞]資源型企業；海外并購；影響因素

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550223

1引言

隨著世界經濟一體化趨勢的加強和中國經濟進入新常態，布局調整、產權結構調整和產業結構調整為并購重組帶來巨大的推動力，中國在14年以后并購再次進入強勢和爆發階段崛起。統計數據顯示，2014年，中國企業共發生了1929起并購，同比增長566%；并購交易金額為11849億美元，同比增長271%。其中，國內并購、海外并購和外資并購的案例數分別為1737起、152起和40起，并購金額分別約為8132億美元、324億美元和47億美元。

總體來看，中國的并購重組已經經歷過兩次浪潮，資源類的并購一直是重頭戲。新的并購浪潮中如何讓資源類的海外并購更加順利，哪些因素會顯著影響其并購績效，這些問題仍然是我國企業海外并購必須要正視的問題，國內的學者也對此有諸多研究探討，但多以并購動機、并購方式為切入點，定量研究較少，且至今未有一致的結論。因此，本文將對2009―2011年發生的資源型并購進行實證研究分析，以期能為解決上述問題盡綿薄之力。

2文獻綜述及假設

對中國上市公司海外并購績效影響因素進行理論分析，分別對應企業規模、并購交易規模、自由現金流。

萬叢穎、郭進（2009）認為，企業規模對并購績效的影響作用主要體現在短期內，并且這種影響是負向的，長期來看卻并不存在顯著影響。隨著時間的推移，小規模企業能得到的額外收益將逐漸降低。因此，進一步驗證企業規模與并購績效的關系是有必要的，得出假設H1。

H1：基于以上分析，本文認為：企業自身規模與企業并購績效呈正相關。

赫納特和里德（Hennart，Reddy 1997）認為，隨著被并購規模的擴大，并購方希望通過海外并購獲取的資源越難以剝離和吸收，并購后的整合難度越高，從而不利于并購企業績效的提升。基于上述分析，提出假設H2。

H2：基于以上分析，本文認為：并購交易規模與企業并購績效呈負相關。

在企業進行跨國并購時需要考慮到這一重要因素，并購企業的流動資金越多，進行跨國并購后的績效提高也就越大（吳曉梅，2012），基于上述分析，提出假設H3。

H3：基于以上分析，本文認為：企業自由現金流與并購績效呈正相關。

3研究設計

31樣本選擇與數據來源

為探究相關關系，本文選取2009―2011年滬深兩市A股中國資源型企業為研究對象，同時剔除金融類企業，ST與*ST企業，數據缺失及明顯異常企業，按此方法，最終挑選出30 家樣本公司，本文所有數據均來自國泰安CSMAR數據庫，并經過手工整理與計算匯總得到。研究中使用Eviews60以及Excel作為統計軟件。

32變量設計

將反映企業盈利能力的指標凈資產收益率（ROE）設定為因變量，取并購當年的凈資產收益率，解釋變量企業規模（Size）、自由現金流（FCF）、交易價格（Price）分別取并購當年年初的總資產的自然對數、自由現金流與總資產的比值、并購交易價格的自然對數。控制變量為資本結構（Lev）和控制權主體（Wedge），Wedge為虛擬變量，當企業為國有企業時取1，否則取0；Lev取當年年初的資產負債率。

33多元線性回歸模型的估計

本次研究以盈利能力的凈資產收益率指標代表企業的財務績效，據此建立如下多元線性回歸模型：

ROE=α+β1 Size+β2 Price+β3 FCF+β4 Lev+β5+Wedge+β6Size*Price+ε。其中，α、β1-β7 為常數項，ε為自由擾動項。

4實證結果分析

41描述性統計分析

數據描述性統計分析結果顯示，ROE的平均值為0124427，表明樣本公司的平均凈資產收益率為1244%。size的最大值為1167717。其他各個變量的標準誤差都不大，表明樣本數據比較集中，具有較好的代表性。但由于版面有限，此結果不詳細列示。

42相關性檢驗

用Eviews60對各變量之間的相關性進行檢驗，檢驗結果如下。

從表2中，可以發現企業自身規模size的t值顯著大于1703，系數為負這說明呈顯著負相關。并購交易價格都達到了001的顯著性水平（自由度為27，t值等于2473時顯著性水平為001），這說明并購績效的提高與交易價格兩者呈顯著負相關關系。

5結論與啟示

本文在已有文獻的指引下，得到相關結論：對海外并購財務績效影響比較顯著的財務因素是交易價格、企業規模以及二者的交叉乘積（即共同影響），交易價格越高，花費的公司資金也就越多，越不利于提高并購績效。企業規模越大，在短期內不利于并購方與被并購方的整體融合，以致并購當年績效下降。自由現金流對并購績效有正的影響，但影響不顯著。

根據以上研究結果，資源型企業在海外并購活動中應該注意：①選擇合理的融資渠道。企業應當在不影響國內正常運營的前提下，積極拓展融資渠道，在獲得國家與社會支持的同時積極尋求國外資金的幫助，從而減輕國內企業資金周轉的壓力，為企業順利開展海外并購打下基礎；②做好并購的整合工作。企業并購前一定要認真思考自己是否真的具備對目標企業的整合能力，并購后要努力促進多元文化融合，有計劃有步驟地實現企業制度和文化的，穩住員工的心態，實現平穩過渡以獲得協同效應。

參考文獻：

[1]吳曉梅我國上市公司跨國并購績效及其影響因素的實證研究[D].濟南：山東財經大學，2012

[2]余燕妮企業并購績效及影響因素的實證分析[D].長春：吉林大學，2012

[3]藍慶新近年來我國資源類企業海外并購問題研究[J].國際貿易問題，2011（8）：154-165

[4]顧露露，Robert Reed中國企業海外并購失敗了嗎[J].經濟研究，2011（7）：116-129

[5]周新軍，王敏石油企業海外并購績效評價及并購新趨勢[J].當代經濟管理，2010（9）：59-65.

[6]余鵬翼，王滿四國內上市公司跨國并購績效影響因素的實證研究[J].會計研究，2014（3）：64-70，96

海外公司并購范文第3篇

確立企業國際化發展戰略

國內汽車零部件企業的局限與壓力，是保隆確立企業國際化戰略的重要前提。當時，本土零部件企業自主開發能力水平普遍不高，難以適應汽車業的發展；合資整車廠的封閉利益體系十分牢固，零部件企業常常要承擔其轉嫁過來的一部分成本；一些既有的零部件企業產業集中度較低且條塊分割，難以形成規模，致使生產成本過高，企業效益上不去。為此，保隆公司創立之初，就將全球市場作為目標。

全球采購的大趨勢，是確立國際化戰略的關鍵。與中國成為世界制造業中心的趨勢相一致，全球汽車零部件企業也正將制造環節向中國轉移，大量外資零部件公司進入中國或擴大投資，主機廠和一級供應商普遍實行全球采購。實施國際化戰略，在細分行業上的專業化，為保隆企業發展展示了良好的前景。

參與產業全球分工、適時選擇發展途徑

保隆公司對外貿易發展大體經歷了四個階段，這四個階段緊密相連，反映了企業由淺入深的國際化、專業化相結合的進程及發展過程中的正確抉擇。

1.通過尋找主渠道經銷商確立自有品牌。1997年，企業從買賣貿易獲取最初的資本之后，1998年初就投入了汽車輪胎氣門嘴的制造。通過較早使用互聯網信息(1997年開始)、頻頻參加國際專業展覽會等途徑，公司的汽車輪胎氣門嘴和不銹鋼消音系統尾管等主打產品很快找到了世界各地的主渠道經銷商，并在國際市場上確立了自有品牌。

2.與國際零部件行業巨頭結成戰略聯盟，發展貼牌代工業務。為拓寬進入外貿市場的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，開始注重尋求戰略聯盟，以擴大公司的聲望，建立銷售網絡。從起初為Schrader(施拉德電子有限公司)和EHA(汽車、電動靜液壓作動器廠商)提供部件，到后期為Dill(戴爾)和Alligtor(1999年收購了EHA)大規模代工，保隆不僅獲得了大量的技術積累，而且加快了企業國際化的步伐。

3.積極建立海外銷售子公司。公司快速成長，業務也迅速增長。由于難以把握市場走向、缺少當地技術支持和倉儲配合等因素，公司明顯感到通過經銷商出口的模式已不能滿足企業發展需求。直接建立海外銷售子公司，可以跳開經銷商環節，增加公司利潤，增強價格競爭力。于是從2000年開始，公司著手在國外設立銷售子公司，并陸續在北美地區、德國、羅馬尼亞、匈牙利等地取得成功，逐步獲得了進入主機廠原配的機會。

保隆的成功經驗包括：一是尋求當地合作伙伴。利用合作伙伴當地的資源、銷售能力，克服新環境帶來的困難。二是選擇合適的外派人員。除了業務能力、管理能力、外語能力等基本能力外，主要選擇經過較長期的了解、認同企業的文化、責任心強、能夠適應不同文化的人員。三是建立激勵和考核機制。制訂戰略規劃、年度計劃和預算，設定考核指標，對主持海外公司的外派總經理實施股權獎勵，確保海外公司能夠貫徹母公司的戰略意圖。四是健全財務制度和內控制度。五是將海外公司視作母公司特殊的客戶。

實施并購，實現海外生產與制造

2005年，公司成功并購了美國Dill公司，在獲得技術、拓寬銷售渠道、繞開市場進入壁壘、降低成本等方面取得重大突破，順利實現了公司海外生產與制造及在行業內的升級。并購美國Dill公司的步驟為：一是明確并購目標，并購的企業或資產必須是企業發展所必須的。二是組建并購團隊。內部，由企業高層直接掛帥，團隊由企業的法律、財務會計、運營、營銷等人員組成；外部，由有公司并購案經驗的律師事務所、管理顧問公司、投資銀行等人員組成。三是盡職調查。充分評估目標企業價值，確定出價的程序，并對并購后的整合進行預先評估，預留企業的管理層。四是制定收購方案，如交易的標的、價值、法律框架、支付對價的方式、資金的來源等。必要的還要制定后續整合方案，包括管理層的留用、收購后的過渡、銀行和會計師事務所的合作等。五是談判、成交和實施轉移。

并購之后的業務重組，是Dill公司成功運營、實現海外生產與制造的關鍵。保隆的措施是，先對Dill公司原來經營虧損的原配氣門嘴業務進行剝離，將主要原配客戶轉移到保隆采購，從而使保隆成為了美國福特、通用和克萊斯勒的輪胎氣門嘴供應商，進入門檻較高的原配業務；然后將Dill公司原來在美國自行制造的價格競爭較激烈的產品，全部轉移到上海由保隆生產，部分設備轉移到國內，實現成本的大幅度下降，從而提高了Dill的銷售和營業能力，使Dill的銷售量達到了保隆氣門嘴總銷量的40％左右。同時，公司還利用Dill公司在輪胎氣門嘴方面的品牌、技術積累，重點經營汽車電子領域新出現的高技術產品TPMS(輪胎氣壓監測系統)，到2008年，這項業務已占到Dill銷售額的30％，成為美國TPMS售后市場的領頭羊。

集聚高端人才，建立有利于企業發展的管理結構

公司十分重視人才，已經聚集了一批國際化、專業化的高端人才，其中原創人員是一批剛剛畢業的大學生。公司聚集人才的渠道主要是兩個方面：一是企業經營實踐培養出來的各種人才。如公司目前在研發、生產、銷售等領域的負責人，大多是公司自己多年培養出來的。二是大力引進有良好汽車經營經驗、對外貿易經驗和精通外語的銷售管理人才和有一定研發能力的科研人才。公司在引進的研發人才中，有兩人分別是07年、08年被上海市評為“科技啟明星”的汽車電子方面的專家。

保隆對并購Dill公司的成功重組和運營，得益于對跨國企業文化的大度兼容。公司在對待Dill公司管理的態度上，采取了尊重、溝通的方法，在思想上率先贏得了Dill公司員工的支持。按照整合方案，公司與被收購公司的管理層、員工、客戶、供應商、銀行等利益各方進行了充分溝通，打消了他們對保隆的種種疑慮，最大限度地保有了原來的資源。對企業的管理層，公司董事會沒有從中國派駐，而是從原公司留用人員和當地新聘人員中任命，并承諾轉讓10％的股份，使他們也成為公司股東。在公司最初的運營中，董事會每周召開一次電話會議，討論和交流出現的情況及問題，使他們逐漸適應保隆的管理方法，按要求貫徹總公司的戰略決策，為實現新公司的平穩整合和過渡奠定了基礎。

通過內增式增長，積極適應外部環境變化

金融危機爆發后，公司的業務直落而下。從2008年11月到今年2月，連續四個月虧損，今年的3、4、5三個月雖有好轉，但銷售量仍不及最好時期的一半。面對國際市場需求不足、出口型企業普遍不景氣的實際，公司董事會積極調整，提出了“當外延式發展受阻時，通過內增式增長見成效，使團隊得到鍛煉，適應不同外部環境下的生存發展”戰略。重點做了三個方面的工作：一是加強內部管理，強化成本控制。建設企業信息化網絡，對生產、銷售進行全程信息化監控。對過去生產銷售旺盛時期無暇顧及的內部消耗過大、浪費較多的問題，規范操作程序，推廣精益生產，節約成本，提高勞動生產率。二是加強人才儲備。針對企業未來發展，有選擇地儲備專業化、技術型人才。三是加強技術創新儲備。在企業技術中心投資近700萬元進行產品研發，產品研發向產業鏈上下游延伸，目前正積極進行輪胎傳感器研發和碳纖維輪胎的應用研究。

海外公司并購范文第4篇

今年以來，更多遼企不再只是憑借成本優勢讓產品“走出去”，而是向世界一流品牌看齊，以在海外設立研發機構和營銷網絡等手段實現扎根當地，變“走出去”為“走進去”。

在全球化背景下，遼企要靠技術提升核心競爭力，從而在海外站穩腳跟，實現做大做強。在歐美日等技術高地上建立研發機構，不僅可以引進成熟且具創新性的技術，國際上通用的技術管理經驗也會使企業受益匪淺。

國內知名手機攝像模組制造企業沈陽敏像科技有限公司首次“走出去”，即是從設備、產品、專利、研發到營銷的“一條龍”收購。年初，其斥資2500萬美元控股三星和夏普的重要供貨商———韓國韓郁信息技術有限公司。董事長徐小源告訴記者，從事手機攝像模塊行業要想做大做強，只有掌握產業鏈上游芯片資源和相關核心技術，才能從根本上解決制約企業快速發展的瓶頸。據此受益，預計今年公司整體業務收入和凈利潤均將增長30%以上。

在剛剛完成第25次并購的大連遠東集團，最近多次海外投資幾乎都與品牌、研發機構和銷售渠道有關。也正是通過對德國和美國幾家著名品牌的整體收購，企業獲得了約40%的銷售增幅，所花費的投資也遠低于買設備擴產的投資，企業成長速度明顯加快。

省內大型企業也紛紛采用參股和并購等方式，利用國外知名企業優勢，進行聯合設計研發、聯合采購與生產、聯合營銷和服務，突破核心技術瓶頸。

海外公司并購范文第5篇

目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎處于不穩定狀態

并購和競爭，是市場優化的基礎，它扎根于商業活動的深層土壤中。

跨國并購敗率高

對于并購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國并購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加復雜。競標活動通常會產生大筆的額外開支，這使得投標方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國并購的研究(Warner, Templeman, and Horn 1995)表明，近40%的并購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標時由于缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調管理責任是一個普遍現象。

在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現出眾，成為13％真正增值的并購案例中的一個，就必須找出并剔除一切與改善商業行為無關的動機。在并購決策過程中清除與持久競爭優勢無關的因素，是買方對其股東應負的責任。通過持續改善商業行為，公司才能生存發展、壯大增值。

如果一家公司可以通過并購另一家公司整合競爭優勢，從而找到機會增加價值，那么，這種責任應落在能夠看到和開發這種優勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認為將其部分或全部資產出售給另外一家公司才是體現股東價值的最佳方式，但由于股東不希望出現這種局面，出面反對出售，那么，并購活動將陷入價格大戰，企業最終走敗局。

所有盈利性機構都有一個共同點：最終的決策取決于回報股東的價值。跨國并購的失敗率之所以如此高，一個主要原因是部分并購活動對創造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。并購的目的是形成持續競爭優勢，然而為什么近乎半數的并購案還是以失敗而告終（更不消說沒有如期創造長期價值）呢？我們可以發現這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創造可持續發展的競爭優勢無關。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責任就是透析交易背后的各種決定性因素。

跨國公司的社會責任

對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰就是一種減損公司價值的行為。當下競爭環境的現實是，當公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛或鞏固市場地位的公司動彈不得。

事實上，創新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時采取增值回應的關鍵。收購與合并（M&A）是市場發展的基石，也是企業尋求出路的捷徑，它可以增加市場創新能力并提高資源的流動性。

股東們對手中股權的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰略目標時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發。總之，如果你不是股東，就輕易不會關注戰略的基本要素――增加股東回報。

通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責任轉移給盈利機構。現代社會，在全球范圍內，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們為什么期望這些機構能給予社會更多的支持和回饋。

然而，非股份持有人忽略了很關鍵的一點：盈利機構只有在取得了競爭優勢和取得了足夠利潤后，才有能力展現社會責任和推進公共關系戰略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責任。

跨國的M&A在展現社會責任方面，外國公司和國內公司愿望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內的競爭者有著更高的標準。通過并購活動展現社會責任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰略中的重要組成部分。

增加收購透明度

跨國并購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業內專家和媒體的認同。中海油并購優尼科（American Unocal）就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質疑和反對，最終失敗。其經驗不足表現在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構的特殊性；其二，沒有打造跨國并購所需的公眾基礎。中海油首席財務官楊華也曾表示，此次并購過程中的一個重大失誤，就在于沒有很好、到位地向海外公眾表達我們良好和積極的商業目標。

跨國并購中至關重要的一點是信息透明化。目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎處于不穩定狀態。

致力于國際并購戰略的公司可能會發現，相對于本土競標者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土抵觸情緒”的挑戰。消除這個障礙的最好辦法就是并購信息透明化。這種透明化包括交易內部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。

對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明并購的意圖，賣方企業和其所處的社會環境非常需要了解這一點。當然，這并不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如并購后的企業商業機密，等等；但是，競標企業有責任告知公眾并購后可以預見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業釋放負面壓力。

內部透明化涉及因素包括買方機構的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規以及所有制狀況等，這些信息的透明化對于獲得賣方的信任至關重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導火索。信息傳播稍有不周，就會導致潛在的負面情緒爆發。因此，諸如決策過程、監督制度、股東權益以及財務報告等這些信息缺一不可。任何對準備并購企業能力的懷疑，尤其是對其并購后運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的并購資格。

信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業應反復明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關者在并購后將獲得更大的利益，因為社會總會對被并購后的企業抱有更大的期望值。

在大多數社會里，最具實力的公司正是那些能為社會良性發展作出更大貢獻的公司。跨國并購將使并購方逐漸融入到被并購方所處的社會中去，成為該國的企業公民（corporate citizenship）。企業公民將承載更多的社會責任，推動社會的不斷發展。