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績效管理制度范文第1篇

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

績效管理制度范文第2篇

但教師的工作能量化嗎？教育是“人”的事業，它強調人的主觀性；教育是“慢”的事業，它的成果更多地指向于未來，呈現在未來。因此，績效管理需要我們研究學校實際，把握發展方向，找到一條讓績效管理貼近學校、促進學校發展的道路。

1.基礎：明確各崗位的底線要求。目前，績效管理的基本功能之一還是為獎勵性績效工資的發放提供事實依據，因此，績效管理的主體指標和核心內容應是學校對每個工作崗位的基本要求。學校應該花大力氣制定全員、全面、全過程在師德修養、考勤與工作量、教學過程和工作業績等方面的底線要求。

2.發展：激勵員工走向優秀。績效管理指標體系的設計，不是學校局部的或是某一方面的工作，而是屬于學校發展的頂層設計與綜合設計，因為它不僅是學校發展目標，也是發展目標學年度的具體化、動態化的分解，還是實現發展目標的途徑、抓手和工具。

3.關鍵：全校上下達成共識。績效管理的一級指標雖然只有四大項，但二級指標可能有幾十項，三級指標可能就有上百條了，而每一項考核指標無不是對教職工德、能、勤、績、廉等方面的要求。我們讓一線教師、教輔人員、后勤人員充分討論自身工作崗位的要求，分學科召開教師會議討論教育教學過程以及教育科研的要求等，在此基礎上形成學校績效考核的框架意見，同時這個框架意見還要多次征詢全體教職工以及教代會代表的意見，不斷修改完善。通過這些方法與步驟，把績效管理內化為全體教職工的自覺要求，讓教職工不僅知道“做什么”“怎么做”，而且知道在“什么時間”“做到什么程度”，從而形成學校上下齊心協力的局面，并因此促進學校的精神文化建設。

4.定性：不可或缺的內容。我們可以規定一學期教職工病事假的底線要求，可以規定聽課、開課、評課，以及主備人的底線要求，甚至對公開課也可以用分數來量化它的質量。但并不是所有的工作都可以量化考核。雖說量化是績效考核精細化追求的目標，但描述關鍵行為應達到的程度，規范關鍵行為應有的程序與規則等的定性考核也不可忽視，因為這是學校工作的特點所決定的。而有時定性考核反而更準確，更能調動教職工工作的積極性與主動性。

5.公正：績效管理的生命。績效管理的生命在于考核的客觀公正，也許我們不能做到360度的全面考核，但我們應力求多視角的考核或多個考核者考核，以確保考核的信度。海爾的日清周清制度值得我們學習與借鑒，它要求管理者制定工作要求時，要具體到工作崗位，具體到工作任務完成的時間與達成的目標，也就是以“職責”為橫線，以“時間”和“目標”為縱線制定工作要求。同時，它更要求管理者嚴格按這個經緯線檢查考核與評估工作的績效，做到及時準確、客觀公正。我校采用的是立體互補的檢查考核方式，檢查主體有教務處等職能處室、年級部和備課組三級，采用定期檢查與即時抽查相結合、單項檢查與綜合檢查相結合、定量考核與定性考核相結合的考核方式，并及時公開考核結果。追求考核角度與考核主體的多元化和全面性，就是要使考核結果客觀公正，這樣才能達成優化行為、提高績效的管理目的。當然計算獎勵性績效工資時，應以學校考核為主，以自評與互評、學生和家長的評價為輔。

績效管理制度范文第3篇

一、績效管理公平性內涵

公平性是企業績效管理工作的基本原則之一，績效管理公平性的內涵非常豐富，具體包括以下幾個方面：首先，績效管理的公平是指要客觀全面的評估員工業績水平，不夾雜評估者主觀層面的意志，避免績效管理隨大流的情況，做到準確的區分績效好以及績效差的員工；其次就是績效管理公平是指績效指標要同一性與差異性之間的協調，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績效指標，不停的崗位類別的員工需要采用不同績效指標，確保績效指標與崗位工作職責之間的匹配性；再次就是績效管理公平是指績效管理整個工作要做到公開透明，從績效指標的設置到績效結果的公布，再到依據績效指標進行獎懲都要做到公開公平，避免出現暗箱操作的情況。

二、民營企業績效管理制度方面不公平

民營企業績效管理制度方面的不公平問題比較突出，本文這在對于民營企業績效管理進行廣泛調查分析的基礎之上，將民營企業當前績效管理制度方面的不公平歸納如下：

（一）績效指標一刀切

目前民營企業績效管理方面，績效指標基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績效指標方面基本一致，這種情況下，就導致了績效管理的不公平問題，這是因為不同的崗位類別食用不同的績效指標，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績效管指標方面就沒有太大的差別，而績效管理實踐證明，管理崗位績效管理并不適用銷售崗位績效指標，銷售崗位績效管理也不適用管理崗位的績效指標，二者混用必然會導致績效管理的不公平。

（二）績效結果不公平

民營企業在績效結果方面做不到一視同仁，民營企業一般規模小、員工少，企業管理基本上就是以家族式管理為主，內部人際關系比較復雜，很多員工與企業創始人都沾親帶故，這就使得績效管理制度的執行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據績效制度的規定進行公平的績效考核。在績效管理結果不夠公平的情況，很容易就會導致那些真正績效良好的員工，反而出現了績效等級不如那些績效較差的員工。而作為社會人的員工不患寡而患不均，績效管理新制度執行的不公平，必然會導致員工不滿意的增加。

（三）績效管理不夠透明

由于績效管理與每一個人的切身利益密切相關，因此企業員工對于績效管理非常關注，每一個人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態下，如果績效管理制度不夠公開透明，員工無法了解績效管理的內容、重點，無法對于其它員工的績效情況進行一個橫向比較，很容易出現的結果就是員工對于自己的績效結果不認可。目前不少民營企業在績效管理工作方面，顯然沒有意識到公開透明流程對于績效管理的重要意義，結果導致績效結果不公開，員工之間相互猜測他人的績效結果，從而影響到了工作積極性的提升。

三、實現民營企業績效管理制度公平的思路

針對目前民營企業績效管理中存在的種種不公平，關鍵就是要在制度設計方面更多的去考慮公平性的問題，依據公平原則的要求，重點要在績效指標、績效結果以及績效公開等方面做到更加科學合理，從而實現績效管理制度的更加公平。

（一）績效指標做到差異化

民營企業績效管理制度設計中，需要在績效指標設計方面堅持做到差異化的要求，畢竟績效指標是績效管理的依據，有沒有科學的績效指標，將會直接影響到績效管理的有效性。在指標的設計方面，需要民營企業投入必要的時間來對于企業內部不同類別的工作崗位進行分別設置績效指標，從而保證績效指標與工作崗位職責之間的相關性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來結果導向為主績效指標體系，管理崗位則需要構建起來行為導向為主的指標體系，技術崗位要構建起來創新導向為主的績效指標體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績效指標，才能夠更好的開展績效管理工作，力爭做到運用這一績效指標體系真實客觀的評價出來員工的真實業績效水平。

（二）績效結果要做到公平

民營企業績效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績效指標體系的員工，都需要依據同樣指標、同樣的標準來進行績效管理。在績效管理制度設計方面，需要有相應的約束性制度來讓績效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績效結果要能夠真實反映出來不同員工之間的差異性。同時在依據績效結果進行獎懲方面，需要嚴格依據員工的績效結果、等級進行獎懲，讓那些績效等級更好的員工獲得應有的獎勵，同時要適度懲罰那些績效等級較差的員工，通過這種獎懲結合的措施來短促員工更加努力的去完成自身的績效任務。為了確保績效結果公平性，民營企業應建立起來必要的申訴制度，凡是員工對于自身的績效結果不滿意，都可以申請進行復議或者復查，由專門的管理者對于員工績效申訴進行處理，力爭通過復議來解決績效結果的偏差，從而讓員工更加滿意。

（三）績效管理公開透明

民營企業績效管理制度設計方面一定要做到盡量公開透明，可以說公開透明這是防止績效管理不公平最有效的做法，績效管理制度設計方面，可以明確相應的監督機制，使得績效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監督，盡量減少因為績效管理的不公開、不透明所帶來的各種猜忌。績效管理制度形成之前，需要做好走訪調查工作，公開征求員工對于績效管理制度的意見和建議，讓員工對于績效管理制度更加了解，減少各種因為不了解而滋生的不公平感。績效管理制度公開透明的另外一個重點就是將績效結果進行公開，來接受廣大員工的意見評判。

績效管理制度范文第4篇

摘要：隨著經濟的發展，我國的企業也在不斷發展。目前企業的管理在很大程度上依賴績效管理，績效管理將企業的戰略目標分成多個部分，促使企業一步步實現經營目標。績效管理的主力軍就是人力資源，好的人才當然需要高薪酬，所以，建立一個合理的薪酬制度可以幫企業留住人才，并促進企業的績效管理，幫助企業實現戰略目標，可見企業的績效管理與薪酬制度的關系是成正比的，想要績效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，員工想要高薪必須做好企業分配的績效管理任務。

關鍵詞 ：企業 績效管理 薪酬制度 關系

目前，很多企業的戰略目標都是通過績效管理來實現的，企業也都意識到了績效管理與薪酬制度之間相輔相成的關系，在提高企業績效時，主要采用加薪這一手段來激勵員工更賣力工作。但是企業必須建立合理的薪酬制度才能有效實現績效管理，如果薪酬制度不合理，將會適得其反。績效管理與薪酬制度都是一個企業文化的表現，企業在制定薪酬制度時，一定要更深入的了解薪酬制度與企業績效管理的關系。

一、績效管理與薪酬制度以及它們在企業發展中的作用

績效就是員工的工作業績，績效管理就是企業對員工的工作業績進行全方位的考察，進而采取一定的改進措施，提高員工的業績能力，同時集合眾人的力量促進企業的發展。一般企業的績效管理的主要流程是績效計劃、績效監督、績效考核、績效輔導、績效改進、績效結果。關于薪酬制度就是企業根據員工的工作表現制定的制度，企業根據這個制度的標準給員工定期發放工資，是企業薪酬制度日常管理的重要方面。

績效管理和薪酬制度對企業的發展都有重要的作用，二者都應該受到企業的重視。績效管理的管理過程靈活多樣，科學的績效管理體系對于企業戰略目標的實現起到積極的促進作用，有利于員工在工作中發揮創造性，激發員工對工作的熱情，保證個人與部門、部門與企業的協調發展，提高企業的經濟文化競爭能力，保證企業在市場上的地位。人力資源管理是企業發展的核心，一個公司只用靠人來運行才能維持它基本的發展，而薪酬制度就是管理人力資源最重要的手段。合理的薪酬制度可以幫公司留住人才，并且更大發揮出人才的主動性和創造力，造就高質量的員工，為公司的持續發展提供強有力的支持。

二、績效管理與薪酬制度的必然關聯性

1.合理的薪酬制度所滿足的條件。薪酬管理本身是一個復雜的過程，要做到規范合理必須滿足以下要求。第一，企業制定的薪酬制度首先要使大多數員工覺得公平合理。第二，薪酬制度不僅要制定得公平合理，還要帶有激勵性。很多企業的薪酬制度設計在僅僅只追求公平合理，然而這是遠遠不夠的。激勵性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能調動員工的工作熱情與積極性，只有員工的積極性被調動起來，企業才會有更取得更高的績效。第三，薪酬制度必須與績效管理緊密結合，相互作用。企業薪酬制度一定要根據績效考核的方案來制定，績效水平越高，調薪的量也就應該越高，績效平平的員工不應該獲得績效提薪，績效水平差的員工應該對其基礎工資進行下調。只有這樣將績效考核真正實施到薪酬管理中去，員工才更加重視績效，繼而為公司作出更大的貢獻。

2.優秀的績效管理體系與合理的薪酬管理制度相輔相成。績效管理是企業管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定標準，企業只有建立一個科學合理的績效管理體系，才有可能制定出科學合理的薪酬制度。因為，一個科學合理的績效管理體系將每一個員工的工作績效都評估得非常準確，能讓績效的結果公平合理，也只有這樣，企業才知道哪個員工的工作能力強，為公司做的貢獻多，并以此作為依據付給他更合理的薪資，保證更多的勞動收獲更多。薪酬水平是企業員工績效的反應，一個真正合理的薪酬制度除了體現企業的公平性還應該達到挖掘員工工作效率的效果。薪酬制度越合理，員工的工作積極性就越高，繼而為企業的進步貢獻更大的力量。優秀的績效管理體系與合理的薪酬制度相輔相成，相互促進。

3.不相容的績效管理與薪酬制度阻礙企業發展。不依據薪酬制度建立起來的績效體系可行性不大，績效體系是整個企業的向導，不僅管理著公司的大小業務，還對公司的人力資源進行操縱，企業的績效管理要想發揮出人力資源更大的效益只有根據薪酬水平來不斷改善績效的管理水平。沒有與績效管理結合的薪酬制度是無源之水，對員工的薪酬缺乏公平公正的衡量標準，讓員工感受到自己付出的勞動與得到的回報不對等。績效管理與薪酬制度不相兼容，對企業發展有很大影響。有的國有企業并沒有把績效管理與薪酬制度相結合，工資的多少看的不是員工的能力，而是根據員工在公司待了多長時間，拼的是資歷，這完全缺乏科學性，不利于企業的長期發展。

三、發揮績效與薪酬相互促進的作用

1.正確理解績效與薪酬的關系。隨著社會上大大小小企業的崛起，績效和薪酬制度的關系也越來越明顯，企業一定要清醒地認識到這一點，正確理解績效與薪酬的關系。企業在做宏觀的考慮時，要有將績效與薪酬結合的理念，把績效當做公司進步的根本動力，那么薪酬則是發動機，促使員工真正實現設定的績效目標。企業只有擁有結合績效與薪酬的理念，才能招攬到更多的人才，獲得更強的市場競爭力。

2.績效考核與薪酬制度始終保持公平。績效管理體系與薪酬制度一定要保持應有的公平性，公平性是第一性的，激勵性是第二性的。績效管理水平的公平合理體現在績效結果上，企業員工的工作水平可以通過績效結果看出來，如果一個原本工作能力一般的員工卻取得了很高的績效成績，那這樣的績效管理體系顯然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要貫徹多勞多得的方針，不能搞平均主義，使員工喪失斗志。

3.完善績效管理體系與薪酬制度。企業的績效管理體系與薪酬制度不可能從一開始就很完美，一定會存在某些漏洞或者缺陷，這些漏洞也不可能會馬上顯露出來，它們一定是在制度運行的過程中逐漸露出水面。因此，公司一定要注重制度的優化更新，時代在不斷發展，一個好的制度也會慢慢變得不實用，績效管理體系與薪酬制度也是如此。當公司發現績效管理體系的漏洞時，一定要及時加以改善，發現薪酬制度不合理時也要對其進行修改。一旦發現績效管理體系與薪酬制度不相容，更要加倍重視，只有這樣，才能幫助企業更好地發展。

4.把績效結果真正運用于薪酬制度中。很多企業都意識到了績效與薪酬的關系，也盡量將兩種制度進行了完善，但是也沒有取得預期的效果，這就涉及到了一個具體實施的問題。所有的理論制定與制度完善都屬于基礎性事務，只有實施才是實踐性事務，也只有實施成功的理論才有價值。因此，企業一定要真正把績效統計的結果運用到薪酬制度當中去，使員工意識到企業對績效的重視，不能說一套做一套，如果制度已經改革了，但行動還沒跟上，只會使員工對企業失去原有的信任，喪失工作積極性。

綜上所述，企業的薪酬制度與績效管理的關系十分微妙，企業運用得好就會起到很大的作用，企業把握得不好只會起到反作用。因此，企業一定要將薪酬制度與績效管理相互促進的關系運用起來，激發員工的工作積極性，為企業的持續發展打好堅實的基礎。

參考文獻

[1]魯輝.企業薪酬管理策略研究[J].北方經貿,2015(5):280

績效管理制度范文第5篇

關鍵詞：績效 問題 分析 改進

構建科學有效的績效管理體系，加強對員工績效的考評與管理是不斷提升企業人力資源集約化管理水平的內在要求，也是推動和保障企業戰略目標實現，保持穩定快速增長的內在動力。國有企業擔負著保障國計民生的重要職責，機構范圍廣，員工數量多，分工細致、層級復雜。因此，建立有效的內部績效管理體系，對強化國有企業整體發展目標的一致性、嚴格企業經營管理的過程管控、推進重點工作開展、激發員工熱情具有重要意義。

一、全員績效管理現狀及存在問題

針對全員績效管理現狀，筆者采用問卷調查形式組織開展了調研，參加對象包括某國有企業所有管理人員和部分一線員工，內容涉及績效管理的多個方面，突出反映了當前國有企業在全員績效管理中存在的問題與困難。

1.全員績效管理尚未實現基層全覆蓋

在“您所在組織中是否制訂有員工績效管理制度？”的調查中，有94%的員工表示“制訂有考核制度”，但其中，有18%的員工表示“對制度內容不太清楚”。

同時，在“您所在組織中員工績效考核工作開展情況”的調查中，有85%的員工選擇了“正常開展”，但其中，有20%的員工認為“考核結果與薪酬分配等關聯度不大”。

隨著近幾年績效管理理念的逐步深入，大部分企業均根據自身實際建立了績效管理機制，但在制度覆蓋面上，機關部門和管理人員的考核相對完善，部分基層單位特別是班組中，績效制度的建立和宣貫尚未達到全覆蓋，制度執行和落實有待加強，存在無規則、不考核、平均分的現象，以及有制度不執行、不按規定開展管理的問題。

2.全員績效管理在制度執行上尚存不合理

在“您認為所在組織的員工績效考核分配方式如何？”的調查中，有80%的員工選擇了“比較合理”，但其中，只有50%的員工認為“考核體現了多勞多得，起到了激勵作用”，另有50%的員工認為“考核激勵作用不明顯，或沒有作用”。

同時，在“您認為員工績效考核及薪酬分配上存在哪些問題？”的調查中，55%的員工選擇了“考核形式化，缺乏可量化的衡量標準”，27%的員工選擇了“收入分配差距不大或根本沒差距”。

員工對本單位績效管理工作認可度不高，突出反映的問題主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填張考評表就算完成了績效考核，有些連書面評價都不開展，缺乏過程管控、工作量分析、工作成效評價等，為考核而考核現象較多。二是考評缺乏客觀標準，評價內容不全面，加減分不夠合理，存在績效經理人憑印象、憑關系打分的問題，近因效應、暈輪效應明顯。三是結果應用不到位，績效結果的差距拉開不合理。

3.全員績效管理在考核結果的深化應用上尚不到位

在“您對開展員工量化考核的態度如何？”的調查中，有83%的員工表示“認可進行量化考核”，但有部分員工擔心是否能夠取得成效。

在“您認為考核拉開的分配差距多少比較合適？”的調查中，55%的人員選擇了“不超過1000/季度”，只有29%的員工選擇了“1000-3000元/季度”。

企業員工對量化考核理念并不陌生，但由于缺乏統一的量化標準，績效管理過程比較粗糙，沒有做到績效考核的精益化管理和嚴格考核，導致員工擔心量化考核不能取得實效。同時，員工隊伍中老好人思想比較明顯，既認為績效結果應該在薪酬分配上體現差別，但又怕被拉開差距，正確的績效理念尚未深入人心。

二、全員績效管理的推進方向及措施

1.加強員工個人績效指標體系建設，構建科學規范的績效指標體系

國有企業每年都會以各種方式對下進行業績指標和工作任務的分解，基層各單位也會逐級編制本單位各部門的業績指標，但在員工個人績效指標的編制和考核管理上，往往缺乏統一明確的考核指標庫，或簡單將單位、部門績效等同于員工績效等。其結果容易導致：一是組織內員工不關心自身績效的提升，因為干多與干少、干好與干壞既沒有評價的標準，也差別不大。二是員工對自身崗位工作的方向和目標認識不清，公司的價值觀和理念難以通過績效體系傳遞至基層員工，員工感覺事不關己。三是組織在評價員工時，主觀評判的比重較大，缺乏較客觀準確的評價依據，反過來又會影響員工對績效考核結果的信任，產生抵觸。

因此，一個完整的績效管理體系必須能涵蓋組織、部門和員工個人三個層面的績效，有效融合三者，相輔相成。其中，個人績效是組織、部門績效開展的支撐點和落腳點，其指標構建的過程正是對組織戰略目標的分解和價值理念傳遞的過程，有利于推動整體組織績效目標的實現。

與組織績效關注生產經營、安全生產、精神文明建設等宏觀指標不同，個人績效的關注點有其特點。其中，管理人員，應重點關注關鍵業績指標的完成，以及工作計劃的完成；生產崗位人員，則重點關注專業工作的數量與質量，以及行為規范的遵守。除此之外，個人績效指標還應突出對人的關注，比如：員工能力的提升（學習成長、技能提升方面的考評等）、員工良好的行為習慣（承擔崗位外工作、參與班組管理方面的考評等）、員工執行落實企業價值觀的行動（創新創效評價等）等。這些考核指標，不同于組織績效指標，更多體現了對員工正向價值理念的傳遞與落實，也為企業末端治理的強化提供了很好的平臺和抓手。

2.完善績效考評方式，建立科學合理的績效考評體系

績效考評是對個人績效完成情況的一種綜合評價，是評判個人績效成績的一個重要過程。實踐中，在績效評價環節上容易出現以下偏差：一是各類人員、工作的評價方式簡單一致，無論管理人員、一線人員、還是事務性工作、專業性工作等，均采用一種評價方式；二是考評方式依靠主觀評判的比重較大，缺少客觀評價；三是定量考核的原始數據缺乏可靠來源，達不到足夠的準確和客觀。

因此，在員工個^績效考評中應注意以下幾方面：

首先，在評價標準的編制上，應做到清晰明確。特別是對管理工作評價時，擬訂績效計劃要避免“只有計劃內容，沒有計劃目標”的現象，目標可以從時間、質量、成果、效果等多個緯度進行描述界定，并在緯度上采用分級等分法，明確各類情況的評價標準，開展多緯度的考評。

其次，在評價方式選擇上，應根據評價對象、評價事項的不同，使用定量與定性相結合、正向考核與負向考核相結合的方式，相互貫穿、靈活使用。如在一線員工量化考核中，專業性工作應采用正向、定量的考核方式，通過逐項賦值積分進行評價；對工作質量問題，則可采用負向激勵的方式，進行逐項積分扣減；事務性工作由于內容繁雜，不宜逐項積分，可通過正向、定性的方式進行考核；行為規范的考核則可采用負向、定性考核方式，采用“行為錨定法”，對出現的違規行為進行積分扣減。

再次，在評價數據梳理上，要做好員工個人績效日常數據的采集，一線員工的工作量應與目前的生產系統、營銷系統相掛鉤，直接采集相關數據信息，避免人為統計造成的信息偏差。

最后，績效考評是一個對員工績效成果進行衡量的過程，各種方式均有利弊，比如：定量考核雖以數據進行評判，但忽略了員工在目標實現中的努力和付出大小；定性考核則難以避免主觀判斷出現的失誤等。因此，績效管理者在選擇合適的績效考評方式時，也應正視這些利弊，在對下屬員工進行考評時，能多角度、多緯度給予考察，以達到全面考量。

3.注重績效考核到績效管理的轉變，優化績效管理流程

從績效考核到績效管理，從事后檢查到事前監督、事中控制，體現了企業經營“過程控制”的理念思路，也體現出績效管理工作的本質內涵和精益化要求。

一是抓好過程控制指標體系的建設。在對上級業績指標執行落實時，各專業部門應做好對目標值的分析，在時間、效果、質量等緯度上對目標值進行分解，同時，在影響指標的關鍵因素上要編制過程控制指標，并固定考核。

二是抓好績效信息溝通機制建設。溝通功能是績效管理系統的紐帶，有利于打通企業內外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。我們可以通過強化績效反饋、績效面談、績效看板、績效預警等方式，讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，并將員工最直接的工作效果反饋給管理者，從而共同努力，不斷改進公司工作。

三是抓好績效管理與各類管理工作的有機融合。要改變績效管理單純由一個部門來負責的觀念，要把績效管理融于公司的計劃管理、目標管理和預算管理中，以及對員工的個人管理，通過績效的管理，來促進專業工作的提升，通過專業工作的提升，來促進公司最終戰略目標的實現。

四是抓好績效管理流程的優化。要在綜合基層員工工作量的基礎上，盡量簡化和優化績效管理流程，避免管理環節過于繁雜，引起員工反感。要推進績效管理信息系統建設，應用技術手段強化績效過程監控，同時能降低管理成本，給員工提供更便捷、人性化的操作環境。

4.加強績效管理與企業文化建設的融合，推動績效文化氛圍的形成