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一、整合背景

經過多年的發展，市開投公司形成了具有一定優勢的產業板塊，但同時受外部環境、政策制約、管理機制等因素影響，進一步發展的空間受到限制，主要表現在：從外部環境來看，我國宏觀經濟進入新常態，轉型升級壓力日益增大，全面深化國資國企改革迫在眉睫；從所處行業來看，能源和港口碼頭業需求增長逐步放緩，盈利增幅下降明顯；從企業自身來看，所屬港口碼頭企業、市開投公司所屬能源企業數量眾多，但規模普遍偏小，管理層級復雜，業務上存在交叉，資源浪費比較突出。

二、主要做法

為做強做優主業，實現“瘦身強體”，、市開投公司深挖潛力，苦練內功，在深入調研、反復論證的基礎上，分別對三大主業板塊和能源產業板塊進行整合。主要做法是：

（一）在總體部署上，注重整體設計，加強組織領導。主要領導親自掛帥，多次研討方案，按照“同類、同地”思路，形成較為縝密的工作方案，明確工作目標、基本原則和實施步驟。市開投公司在深入調研的基礎上，領導班子反復研究討論完善能源集團組建方案，董事長、總經理多次向市政府、市國資委匯報溝通，取得上級部門支持。

（二）在操作方法上，注重因企制宜，優化組織架構。按照“先易后難、分步實施”方法，以專業板塊為主線，以股權關系為紐帶，按碼頭經營、貿易物流、資本運作三大主業板塊，對188家企業進行分類合并。市開投公司現金出資8億元設立能源集團，并充分授權，將原先持有的10家控參股能源企業股權全部劃至能源集團，明確其能源業務板塊的投資主體、營運主體和監管主體定位，市開投公司僅履行投資決策中心和資本運作中心職能。

（三）在保障措施上，注重嚴格紀律，保持隊伍穩定。加強宣傳引導，統一思想認識，嚴肅政治紀律、組織紀律和財經紀律，紀檢部門加強監督檢查，為整合工作順利推進提供了有力保障。按照“人隨資產走”原則，、市開投公司對涉及勞動關系調整的干部職工，通過“一對一”談話等措施，消除思想顧慮，確保干部職工思想穩定、隊伍穩定。

三、初步成效

經過各方努力，企業內部資源實現了優化組合，下屬188家企業整合為28家，市開投公司整合成立了二級子集團能源集團有限公司，基本消除了同質化競爭現象，初步實現了1+1>2的效果。

一是提高了整體實力，增強了競爭能力。能源集團組建后資產總額達26億元，初步形成了規模效應、管理優勢，樹立了“能源”品牌，有助于加快實施“走出去”戰略，對外拓展業務。按三大主業板塊推進內部資源整合，將有利于碼頭經營業做強做強，貿易物流、資本運作產業培育發展，促進港由交通運輸港向貿易物流港轉型升級，延伸產業鏈，挖掘價值鏈，構建供應鏈，提升綜合競爭力，助力港口經濟圈建設。

二是優化了管理層級，提升了管控能力。整合前，投資管理層級最多的達7級。整合后，建立了出資人代表制度，形成了港股份公司管理一級公司，一級公司管理下屬企業的管控模式，實際管理層級不超過3級，實現了組織架構扁平化。能源集團組建后，市開投公司直接管理的企業數量減少了9家，形成了分板塊、集約化的管控模式，下屬10家能源企業統一由能源集團管理，實現了集中化、專業化管理。

三是避免了內部消耗，提高了運作效率。港口物流板塊整合重組后，避免了業務交叉、資源內耗，對外統一品牌、統一服務，價值鏈實現了上下銜接，子企業間集聚、互動效應大大增強。能源集團組建后，實行產供銷一體化，下屬企業采取車間式管理，資源要素統籌管理和配置水平得到顯著提高，如已進行了8批次大宗物資集中采購，平均成本較整合前降低了約14%；成立了能源集團核算中心，實現了所有能源企業會計人員集中辦公、集中核算；改革人才隊伍管理模式，由能源集團統一規劃、統一招聘、統一培訓、統一調配。