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工資分配制度改革是事業單位干部人事制度改革的重要組成部分，傳統的事業單位工資分配制度已經明顯不適應事業單位改革與發展的需要，甚至阻礙了改革的進一步深化，影響了事業單位的可持續健康發展，因此改革事業單位分配制度勢在必行。

一、現行工資分配制度存在的主要弊端

現行工資分配制度主要體現干部職工的資歷，沒有將干部職工對單位貢獻大小作為決定其工資水平的主要因素，工資的價值導向出現偏差，工資根據級別和專技職稱確定，而目前級別和職稱在很大程度上還存在論資排輩，工資檔次根據工作年限確定，年終考核只要合格，每2年可以晉升1檔工資，工資分配沒與貢獻大小直接掛鉤，不合理的工資分配制度使事業單位干部職工的價值觀念產生嚴重偏差，事業單位已經成為“官本位”和“職稱本位”現象的溫床，很多干部職工為提高工資水平，不是圍繞單位發展開展工作，而是圍繞自己的級別和職稱開展工作，可以晉升級別和職稱的工作，大家便爭著干，否則便無人問津，甚至一些人為晉升級別和職稱“創造”了一些工作，還有一些人“犧牲工作時間”學了一些與單位發展或自己毫不相干的專業，評了一些與本職工作毫無關聯的職稱。現行事業單位工資分配制度激勵作用差，現行事業單位工資項目繁雜，大部分干部職工對自己該拿多少工資，為什么拿這些工資，都不甚了解，而且工資差距太小，平均主義嚴重，由此產生的行為方式將是以不犯錯誤為開展工作的第一考慮要素，工資的激勵作用無法充分發揮，從而導致事業單位干部職工工作無開拓性，事業難以取得發展。

二、建立崗位績效工資制是實行分配制度改革最基本的要求

崗位績效工資制是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入和所從事的工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。崗位績效工資制是目前事業單位分配制度改革中，普遍實行的與事業單位人事制度改革密切關聯的分配形式，崗位績效工資分配可以形式多樣化，不同事業單位崗位績效工資制度可以實行不同的實現形式，其主要的基本原則是：“以崗定薪，崗變薪變”，事業單位崗位績效工資分配方案要合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入，與崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤。同時單位內部建立上崗、下崗、試崗、轉崗等管理制度，職工工資收入隨崗位的變動而相應變動。

崗位工資標準的確定應結合本單位經濟效益完成情況，人才市場指導價位，國家政策性調整工資情況制訂，并適時調整，同一崗位可以設若干工資等級，各崗位工資間應適當拉開差距，重點提高關鍵性技術、管理崗位的工資水平，向一線傾斜。

福利制度形成檔案工資與實際工資相分離的管理辦法，各種社會保險費的繳納基數仍然以檔案工資為準，單位對職工工傷、享受產假、婚喪假、年休假，探親假等有關的福利待遇，須按照有關法律、法規和政策，制訂相應制度，或者在崗位合同中明確。

三、以崗位工資制為主的多種分配形式

（一）實行依據單位效益和貢獻核定工資總額的辦法

在核定的編制內，按照現行工資標準確定單位年度工資總額基數，并結合事業單位經費自給率和財政供給程度，以及事業單位自我發展能力，通過綜合考核，合理確定事業單位年度工資總額。在核定的工資總額內，事業單位享有內部分配自主權。

（二）實行崗位（職務）津貼的分配辦法

根據不同崗位（職務）類別和層次，設立崗位（職務）津貼。對崗位（職務）分類明確、工作任務不易量化的事業單位，可按不同崗位（職務）類別和層次，制定各類人員分配系數；對崗位易于量化評分的事業單位，可按完成基本工作量的多少制定計分標準。結合單位一定時期經濟效益，計算出基準系數的分值或完成工作量的得分，根據月度、季度考核結果，發放崗位（職務）津貼。

（三）實行以績效獎勵為主的三元結構分配辦法

實行以基本工資、崗位津貼、績效獎勵為基本框架的"三元"結構分配制度?；竟べY是現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種津補貼組成，根據國家現行政策調整；崗位津貼是與崗位聘任制度緊密掛鉤，根據崗位性質及職責設立相應的津貼標準；績效獎勵是與對外爭取經費的數量和完成任務的情況按一定比例提取的獎勵。

（四）實行崗位工資的分配辦法

對試行人員聘用制的事業單位，可打破現行事業單位工資制度和管理模式，推行以崗位工資為主體的分配制度。在科學設崗的基礎上，明確崗位職責、崗位目標、上崗條件，依據崗位責任大小、技術水平要求并參照人才市場工資指導價位合理確定崗位工資標準和工資差距，推行公開競爭上崗、實行合同管理、建立完善的目標考核體系，按考核結果兌現崗位工資。提高重要管理崗位、高技術崗位的工資水平。實行以崗定薪，崗變薪變。

（五）實行按課題（項目）分配的辦法

對實施課題（或項目）管理的事業單位，實行按課題（項目）進行分配的辦法，課題負責人在批準的計劃任務和預算范圍內享有分配自主權。

（六）實行職務技術成果按收益比例獎勵的辦法

對研究開發職務科技成果的完成人和為成果轉化做出重要貢獻的其他人員給予獎勵。其中，以技術轉讓方式將職務科技成果提供給他人實施的，應當從技術轉讓所取得的凈收入中提取不低于20%的比例用于一次性獎勵；自行實施轉化或與他人合作實施轉化的，應當在項目成功投產后，連續在3－5年內，從實施該科技成果的年凈收入中提取不低于5%的比例用于獎勵，或者參照此比例，給予一次性獎勵；采用股份形式的企業實施轉化的，也可以用不低于科技成果入股時作價金額20％的股份給予獎勵，該持股人依據其所持股份分享收益。在研究開發和成果轉化中作出主要貢獻的人員，所得獎勵份額應不低于獎勵總額的50%。

（七）實行單位負責人依據年度工作業績進行分配的辦法

有條件的單位，可以采取經營責任制、目標責任制等辦法確定其所屬單位負責人的年度分配收入。所屬單位負責人的年度收入一般由基本收入和業績收入兩部分組成?；臼杖胫饕善漕I導崗位和所負責任確定，業績收入主要由其完成工作目標和取得的業績情況確定。采用此種分配辦法要按照責任、權利和利益風險相一致的原則，實事求是，收入兌現以嚴格考核、審計為基礎。

在按上述辦法進行事業單位分配制度改革時，可以實行檔案工資與實際收入相分離，檔案中應當記載工作人員所任職務、職稱及國家規定的基本工資，當工作人員調動或退休時，按照檔案記載的基本工資轉移工資或核發退休費。

另外，要注意工資分配差距的選擇，太小，無法發揮工資的激勵作用，工資分配制度改革目的無法實現；太大，容易拉大貧富差距，進而影響隊伍穩定，特別是在目前改革階段，個別年紀相對較大的干部職工，由于受體力和精力的影響，可能工作業績、貢獻不盡如人意，但這些干部職工年輕時，曾經為國家和單位做出過較大貢獻，當時并沒有享受到與實際貢獻相適應的工資待遇，如果現在按照貢獻大小拉大工資差距對這部分干部職工來說，是不公平的，違反了制訂工資分配制度的公平原則，會影響這部分干部職工的工作積極性，甚至會阻礙改革，另外，考慮到目前事業單位基本待遇不是很高，職工的承受能力也有待檢驗，作為初次分配，工資分配差距也不應過大