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一、近幾年輪崗交流工作成效

為探索促進(jìn)干部健康成長的新途徑，年以來，海曙區(qū)采取切實(shí)措施，努力加大全區(qū)科級及科級以下干部的跨部門輪崗交流力度。區(qū)委組織部、區(qū)人事局根據(jù)干部隊伍現(xiàn)狀，及時制定了《關(guān)于實(shí)行科級及以下干部跨部門換崗交流的的暫行規(guī)定》，明確了交流的對象、范圍、形式等，規(guī)定每年兩次，由區(qū)委組織部、區(qū)人事局統(tǒng)一組織實(shí)施全區(qū)范圍內(nèi)科級及科級以下干部跨部門輪崗交流，經(jīng)過幾年的實(shí)踐，收到一定的效果：

1、改變了干部精神風(fēng)貌。一些干部長期在一個崗位工作，盡管有利于某項工作的連續(xù)性、穩(wěn)定性,但另一方面，知識和經(jīng)驗(yàn)受到限制，思維方式、工作方法受到固有模式的影響，容易“坐井觀天”，視野狹窄，創(chuàng)新意識不強(qiáng)，積極性不高，難以開創(chuàng)新局面，而且不可避免地受到老上級、老同事等既有工作圈子的困擾，不能放手大膽開展工作。大多數(shù)干部跨部門輪崗交流后，隨著工作環(huán)境改變，原有的人際關(guān)系也改變了，心情舒暢了，工作積極性也高了，煥發(fā)了工作激情，較好地克服了經(jīng)驗(yàn)主義和工作惰性，在新崗位上注意學(xué)習(xí)，努力提高自身業(yè)務(wù)水平,揚(yáng)長避短,充分發(fā)揮了潛力,表現(xiàn)較出色。

2、優(yōu)化了干部隊伍結(jié)構(gòu)。較長時間以來，干部隊伍受行業(yè)和部門分割影響，同一單位干部之間年齡、知識、專業(yè)、氣質(zhì)等搭配不盡合理?？绮块T輪崗交流在一定程度上改變了各單位干部的年齡、知識和能力結(jié)構(gòu)，尤其是區(qū)級部門與街道之間的交流，既為基層輸送了新生力量，使基層工作趨向規(guī)范，也為區(qū)級部門充實(shí)了熟悉基層情況的干部，提高了區(qū)級部門對基層實(shí)際工作的了解程度，更利于雙方各項工作的開展和提高，激發(fā)了干部隊伍的整體合力和效能。

3、形成了良好輿論氛圍。一是競爭觀念、危機(jī)意識得到強(qiáng)化。過去由于干部任用上存在著論資排輩的思想，抑制了年輕干部奮發(fā)進(jìn)取精神。在近年的干部交流中，由于打破了傳統(tǒng)觀念，堅持以才取人，使干部逐步形成了“干的好就上、干不好就讓”的新觀念，極大地激發(fā)了廣大干部的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，現(xiàn)職干部增加了危機(jī)感，時刻牢記自己隨時存在著“讓賢”的可能。促使他們不斷對自己提出新要求，加強(qiáng)政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，保證以最佳精神狀態(tài)獲得最佳工作效果。二是“上榮下辱”的意識得到淡化。過去由于受舊的傳統(tǒng)觀念的影響，往往將干部的“上與下”、“進(jìn)與退”作為評價干部是非功過的唯一標(biāo)準(zhǔn)，造成了一些干部應(yīng)下不敢下、不愿下的現(xiàn)象。通過交流，在全區(qū)形成了一個上下自如的良好輿論環(huán)境?！吧喜或湣⑼瞬火H”的觀念得到提倡和弘揚(yáng)。

4、促進(jìn)了后備干部隊伍建設(shè)?？绮块T輪崗交流為干部提供了多崗位鍛煉的機(jī)會，有利于干部在實(shí)踐中積累工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉多方面知識，增強(qiáng)了能力素質(zhì)，更快地促進(jìn)干部成長。同時也為組織上發(fā)現(xiàn)人才，使優(yōu)秀人才脫穎而出，更好地選賢任能創(chuàng)造了條件。在跨部門輪崗交流中堅持“擇優(yōu)汰劣”的原則，量才授職，大膽啟用德才兼?zhèn)涞哪贻p干部到科級領(lǐng)導(dǎo)干部崗位，激發(fā)了他們銳意進(jìn)取的工作熱情。而對于那些平庸無為，不勝任現(xiàn)職的科級領(lǐng)導(dǎo)干部，在交流中堅決予以淘汰。在一定程度上解決了干部“能上不能下”的問題。

二、存在的主要問題及原因：

1、機(jī)關(guān)干部編制數(shù)制約了輪崗交流。公務(wù)員相關(guān)制度對編制和科級職數(shù)有明確的規(guī)定，城區(qū)的干部盤子又偏小，具體到每個部門的干部編制和科級職數(shù)非常有限，干部職務(wù)變動的范圍較窄。在交流干部時，干部的職級待遇理應(yīng)考慮，但是往往受制于部門的編制和科級職數(shù)，使本來一個比較好的交流方案不得不再行調(diào)整。

2、專業(yè)業(yè)務(wù)能力因素制約了輪崗交流。業(yè)務(wù)性、政策性較強(qiáng)的部門，需要較強(qiáng)的專業(yè)基礎(chǔ)知識，而這些專業(yè)知識又是長期處于不斷發(fā)展變化的過程中，如法律、法規(guī)的不斷頒布實(shí)施，需要及時地消化吸收，單位培養(yǎng)選拔一個專業(yè)人才需要較長的時間和精力。如某局現(xiàn)有科級領(lǐng)導(dǎo)干部總共3名，均任單位同一中層職位8年以上，交流到其他單位，業(yè)務(wù)荒廢太可惜；若交流進(jìn)一個業(yè)務(wù)不大熟悉的同志，到新的崗位需要有一個較長時間的才能適應(yīng)，可能會對單位工作不利。

3、領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)識上的誤區(qū)影響了輪崗交流。有的單位領(lǐng)導(dǎo)同志認(rèn)為，輪崗交流是輸出表現(xiàn)“差”的干部的好機(jī)會，極力把不滿意的干部推出來，這不僅給交流干部造成了心理陰影，使他們在思想認(rèn)識上一時轉(zhuǎn)不過彎來，背上了“包袱”，也會給交流工作帶來不良的氛圍；有的單位領(lǐng)導(dǎo)對交流的干部，不是看交流的位置是否有利于他的全面成長，能不能進(jìn)一步挖掘他的潛力，發(fā)揮更大的作用，而是看交流的干部愿不愿去，能不能安心；有的單位領(lǐng)導(dǎo)不肯將本單位優(yōu)秀干部交流出去鍛煉，客觀上影響了干部成長；有的單位領(lǐng)導(dǎo)對被交流的干部，不是看全面發(fā)展，不是用其所長，而是看自己用起來順手不順手；有的單位領(lǐng)導(dǎo)對被交流的干部有偏見，甚至不愿接收。

4、部門利益障礙影響了輪崗交流。由于單位規(guī)模和性質(zhì)，享受待遇高低的差別，產(chǎn)生熱門單位干部流出難的現(xiàn)象，這些單位多數(shù)干部也不想放棄原有位置到新崗位去搏擊。受到經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系因素的制約。不同的部門或單位，經(jīng)濟(jì)收入和政治待遇有一定的差異，如財稅局交流到其它部門等，干部在交流時往往對此方面有所考慮，若僅僅是平級調(diào)動的話，可能會有干部拒絕進(jìn)行交流，若強(qiáng)制實(shí)施，對干部的成長和工作都會帶來不利。

5、干部教育培訓(xùn)滯后影響了輪崗交流。目前，城區(qū)干部教育培訓(xùn)工作發(fā)展不平衡，表現(xiàn)為對區(qū)管領(lǐng)導(dǎo)干部抓得比較緊，科及科以下干部的教育培訓(xùn)抓得并不是很到位。干部的教育培訓(xùn)對于干部的使用和管理非常重要，干部交流也不例外，如果“一專多能”的干部多了，受專業(yè)業(yè)務(wù)影響的因素就會較少，干部交流調(diào)配的自由度就會擴(kuò)大；另外，通過加強(qiáng)對干部進(jìn)行教育培訓(xùn)，幫助廣大干部樹立起正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強(qiáng)為人民服務(wù)的宗旨，不斷提高自身綜合素質(zhì)，了解掌握干部的成長需要多崗位鍛煉，交流的阻力就會大為減少，思想疙瘩就會迎刃而解。

三、探索、思考和對策

為進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)活力，結(jié)合近幾年干部交流工作實(shí)際運(yùn)行情況，海曙區(qū)日前對科級及以下干部跨部門輪崗交流工作制度進(jìn)行修訂完善，并積極付諸實(shí)施。

1、加大宣傳力度，提高全體干部對交流工作的認(rèn)識，在全區(qū)營造良好的氛圍。干部交流分兩種：一是培養(yǎng)交流（也叫激勵交流），多崗位鍛煉，使干部在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中經(jīng)受考驗(yàn)，積累工作經(jīng)驗(yàn)；二是不適交流，干部因各種原因不勝任或不適合現(xiàn)在的工作崗位，考慮進(jìn)行交流。通過強(qiáng)有力的宣傳教育，使廣大干部群眾充分理解干部交流工作的重要性和必要性，認(rèn)識到跨部門輪崗交流的不僅是表現(xiàn)不好的干部，表現(xiàn)好的、業(yè)績較為突出的更要進(jìn)行交流，換個工作環(huán)境，對干部本人、對工作的順利進(jìn)行可能都會起到促進(jìn)作用，從而積極主動參與，確保交流工作健康、順利進(jìn)行。

2、加大干部交流工作力度，使其規(guī)范化、制度化。堅持每半年一次的科及科以下干部交流工作，逐步擴(kuò)大影響，力爭使這項工作成為海曙區(qū)乃至寧波市的干部工作的特色之一。一是明確重點(diǎn)交流對象。符合交流條件的對象主要是德才素質(zhì)和工作表現(xiàn)較好，從培養(yǎng)角度需輪崗鍛煉提高的；在同一單位（部門）工作時間滿15年的；在同一單位同一中層領(lǐng)導(dǎo)職位任正副職連續(xù)滿6年，在同一單位中層領(lǐng)導(dǎo)職位連續(xù)任職滿12年的（街道中層領(lǐng)導(dǎo)的上述任職年限要求分別為5年、10年）；符合公務(wù)員制度關(guān)于回避交流規(guī)定的。二是嚴(yán)格交流組織紀(jì)律。對無正當(dāng)理由拒不服從交流決定的干部，按規(guī)定給予相應(yīng)的處分；同時要求各部門主要領(lǐng)導(dǎo)對干部交流工作引起高度重視，把干部交流工作作為主要領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)年年度考核內(nèi)容之一，對該交流而不交流或?qū)o故不接收交流對象的單位，要追究單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任。三是分類分塊開展干部交流工作。專業(yè)業(yè)務(wù)較接近的部門可以經(jīng)常性地組織干部交流，比如公、檢、法等法律部門，財稅、審計等財務(wù)部門通過干部交流，可以相互了解彼此的工作程序和內(nèi)容，利于工作的開展。

3、把握干部交流的原則,注重干部交流的效果。干部交流不是簡單的交換使用，而是把它作為干部制度改革的一項重要內(nèi)容，在推進(jìn)干部交流過程中，堅決摒棄那種把干部交流簡單地理解為異地“交換使用”的觀念，堅持從事業(yè)需要出發(fā)，著眼于優(yōu)化用人單位干部整體結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)鍛煉年輕干部，立足于發(fā)揮干部的專長和保護(hù)干部的健康成長。對擬交流的科級領(lǐng)導(dǎo)干部,將由區(qū)委組織部會同區(qū)人事局進(jìn)行交流前考核,既使本單位優(yōu)秀干部通過交流接受多崗位鍛煉，又讓不勝任、不適合或長期在原崗位的干部通過換工作環(huán)境充分挖掘潛力。既疏導(dǎo)保護(hù)干部，又不“卸包袱”，對有些德才條件比較好，但工作中有某些不足和缺點(diǎn)，繼續(xù)在原單位工作不夠超脫的，經(jīng)組織上談話打招呼，從愛護(hù)的角度進(jìn)行交流，使他們在新的崗位上克服弱點(diǎn)和不足，輕裝上陣；對德才條件明顯不足的干部不交流，而是在本單位降職或免職，決不允許借交流“卸包袱”。注意適當(dāng)掌握干部交流的數(shù)量，充分考慮工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，規(guī)定科級干部每次跨部門輪崗交流人數(shù)不超過本單位中層領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的40%。同時考慮干部隊伍建設(shè)的實(shí)際需要，考慮接收單位的接受能力。嚴(yán)格履行干部交流的程序，集體研究確定交流對象，防止和克服干部交流工作中的不正之風(fēng)。

4、加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高干部綜合素質(zhì)。充分發(fā)揮現(xiàn)有人才培訓(xùn)基地以及同高校聯(lián)合辦學(xué)，整合區(qū)內(nèi)外有效的教育培訓(xùn)資源，有組織、有計劃、有針對性地對科及科以下干部進(jìn)行培訓(xùn)，為干部交流打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，也即“培訓(xùn)在前，交流在后”，交流后再通過一定的強(qiáng)化訓(xùn)練，通過這么“一前一后”的培訓(xùn)，干部適應(yīng)新工作的時間就會縮短，有利于平穩(wěn)過渡。

5、加強(qiáng)后備干部隊伍建設(shè)，把交流工作作為后備干部培養(yǎng)的一個重要環(huán)節(jié)。結(jié)合年度考核工作進(jìn)行民主推薦優(yōu)秀年輕后備干部，通過考試、演講等方式進(jìn)行選拔，開發(fā)區(qū)內(nèi)潛在的人才資源，注重在教育、衛(wèi)生、城管、房管等規(guī)模較大系統(tǒng)挖掘人才。建立充裕的后備干部儲備庫，對后備干部的基本情況、教育培訓(xùn)狀況、主要業(yè)績及現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行動態(tài)化管理，有意識地安排優(yōu)秀年輕干部多崗位鍛煉，為干部交流源源不斷地輸送新鮮血液。

6、積極探索，創(chuàng)新干部交流的方式方法。通過召開研討會、座談會、發(fā)放征求意見表等方式進(jìn)一步探索干部交流的途徑；把輪崗交流與干部雙聘工作相結(jié)合，在條件成熟時，可嘗試在全區(qū)統(tǒng)一推出科級崗位，在政策許可的條件下，打破部門、編制界限，全區(qū)范圍內(nèi)公開競聘；進(jìn)一步完善配套制度，建立跟蹤考察，定期對交流情況回頭看，及時發(fā)現(xiàn)不足，提煉經(jīng)驗(yàn)。