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房地產企業人力資源管理

一、房地產企業人力資源管理模塊之間的關系：

圖表說明

二、房地產企業人力資源管理模塊的工作標準和管控要點

（一）招聘與調配：

1、招聘及調配內容：

科學確定用人需求，編制招聘計劃；擬定崗位說明書、信息、組織面試。

2、招聘及調配標準：及時性、計劃性、程序完整性、公正性、人格尊重要求

3、選擇聘用管理的標準要求：

內容分析：應聘人員數量足夠多，能力素質與崗位要求相符；以上兩方面取決于崗位本身的吸引力和人才市場供求狀況。

途徑：

擬定招聘計劃：根據人力資源規劃確定方向性指導和提前的招聘計劃；崗位說明書、薪資確定。

招聘信息：完整、內部招聘廣告、費用預算。

初選：選擇招聘面試工具；面試內容事先設計、面試形式多樣化、有評價小組來實施面試、進行初選并確定入圍比例

候選：根據應聘人員已確定的能力進行選擇，用發展的眼光看待人、中高級管理崗位要把心理素質和心理特征看重；能力要緊扣履職能力要求，不能高也不能低。入選人數適當；先簽試用合同。

4、招聘過程中需要注意的問題：

要區別崗位層次和對企業的重要性

對個人欲望的滿足要事前做以界定

要充分考慮應聘人員的意志目標

要向應聘者公布企業的價值目標

無論選擇與否都要對應聘者多鼓勵，避免否定性評價

以禮相待，充分尊重應聘人員

不許用歧視人、侮辱人的形式來檢驗應聘人員的意志取向和性格特征。

不允許表現出店大欺客的心態和行為

5、招聘的依據：職務說明書、崗位評價報告

科學合理的職務說明書內容：

科學合理的崗位評價報告內容：

6、面試的基本模式、面試技巧、試題

7、關鍵職位的代表性問題

8、招聘過程的關鍵管控點：

一、部門用人申請的審核

一般來說，各部門在提交用人申請時主要有兩種情況。一是出現人員離職，需要補充缺編崗位。二是部門工作量超出現有人員的負荷標準，需增加編制。其中，對增編崗位的招聘要比較慎重。一方面我們應該嚴格按照工作流程的要求逐級向上申報，另一方面也要提請用人部門注意本部門工作內容的再設計。站在對公司負責的角度來說，人員的增編應該盡可能的控制，并盡量在公司內部挖掘潛力。這是由于招聘新人的成本不僅僅體現在工資成本上，還體現在其它相應的福利待遇上。因此，對于公司經營成本的控制意識是不可缺少的。

二、招聘信息

公司目前使用的招聘渠道有多種類型，包括網絡招聘、不定時參加大型招聘會、員工內部推薦、與職介機構建立合作關系、校園招聘、獵頭服務等幾種。這幾種招聘方式各有其優劣性。

（見表1）

重點說一下網絡招聘。網絡招聘是公司目前應用最頻繁的招聘方式，它對招聘信息的質量要求更高。一般來說，招聘信息的主要參考資料來自于部門提供的用人申請和所聘崗位的職位說明書。需要提醒注意的有兩方面：

1、的招聘信息不能過于簡單，至少要說清對工作年限、專業、年齡、性別等方面的要求，最好能簡單介紹一下所聘崗位的一些工作內容和職責范圍。過于簡單的招聘信息容易給應聘者造成誤導，既會使我們收到大量的無效簡歷，某種程度上也會使應聘者對公司的專業程度產生疑問，從而影響招聘工作的效果。同時，對專業工程師來說，公司對他們的工作年限和年齡等一般都有比較硬性的要求，在描述這些信息時要盡量使用可以量化的詞語。而在一些職能類職位的信息時，要盡量使用描述性詞匯如“靈活，適應能力強”等。這是由于職能類職位相比專業技術類職位來說，對文字的理解能力要求更高，類似的描述性詞匯吸引力更大。

2、在招聘信息時，一定要準確的選擇所聘職位的職務類別。因為我們選擇的職務類別是否正確，將直接影響到相關專業的人才能否在招聘網站上看到我們公司的信息。在目前公司應用的招聘網站中，只有智聯招聘在專業劃分上比較模糊。如果一段時間內接到的無效簡歷較多或簡歷質量總體不高，可以在各家網站上調換一下所聘職位的職務類別，也許會有一定的改善。

三、篩選簡歷

對簡歷的篩選可以遵循以下幾個原則：

1、一些專業性很強的職位，如各專業工程師、造價工程師，對簡歷的篩選可以嚴格按照部門要求執行，在工作年限、是否具有甲方工作經歷、學歷、專業等硬性條件上進行把關。建議在此期間將篩選出的簡歷送交部門審閱，并聽取部門領導的意見從其中挑選合適的應聘者約見面試。同時，考慮到公司在開發資質申報等工作中需要大量的中級職稱證書，在篩選簡歷時也要以是否具備中級職稱來作為重要的審核條件。

2、對于一些基層職位來說，比如秘書、文員、助理之類，它們對應聘者的要求有很強的共通性，工作職責上也有很多重合的部分。對于這些職位的應聘簡歷，可以公設一個文件夾進行保存，并分別進行約見即可。

3、篩選過的簡歷中，除了一些明顯不符合要求的，不要輕易予以刪除。要盡可能全面盡可能大的擴充自己的人員儲備庫。

四、約見面試

面試關是整個招聘工作的重點和難點之一，也是最需要經驗積累的環節。在理想狀態下，面試的主持者或主考官除了可以通過提問考察應聘者的行為能力（如表達能力、溝通協調能力、執行力、儀容儀表等）外，還應當對所有公司招聘的職位都有一定的了解，能夠在面對應聘者時提出具有較強專業性的問題，從而對應聘者的專業技能進行初步把關。可是在實際工作中，這樣的要求是很難達到的。因此，在面試工作開始實施之前，我們就必須明確一個觀點，即人力資源部與用人部門在招聘工作中承擔的責任是對等的。人力資源部負責提供人員信息，并負責考察應聘人員的行為能力；用人部門負責對應聘人員的專業技術能力進行準確評價。

我們從以下幾個方面將面試工作充分展開。

1、對招聘職位的劃分

自2004年8月至今，公司的各類招聘職位總計在160個左右，包括高級管理、工程管理、預決算、設計、營銷、策劃、財務、人事、行政等多個專業。由于很多職位在專業分類和工作職責要求上有一定的重合，所以其中比較有代表性的職位大約是30個左右。按照工作職責的區別和面試時的難易程度進行劃分，公司所招聘的職位可以分為專業技術類職位與職能類職位兩類。

⑴

專業技術類職位可以簡單理解為不能輕易轉行的職位。比如工程管理、預決算、設計、財務等專業人才。由于主考官對相關專業的了解有限，對這些職位的面試普遍難度較高，可以采取結構化面試的方式。即在面試實施前現與用人部門領導充分溝通，設計一份針對性較強的提問提綱，在面試時按照提綱順序逐個提問并記錄答案。結構化面試的優點是時間易于控制，流程清晰；缺點是比較機械，缺乏靈活性，容易被應聘高手們蒙混過關。

結構化面試并不能對應聘者的專業技術能力起到準確的評價作用。所以，在面試過程中，我們可以不必理會應聘者的答案是否正確，而是需要對一些細節進行觀察，進而對應聘者的行為能力作出評價。比如應聘者回答問題時條理是否清晰、是否表現的局促不安、有沒有小動作、態度是平和還是傲慢、在儀容儀表方面有沒有生理缺陷等。如果應聘者在行為能力上過關，接下來就可以將應聘者推薦到用人部門進行專業技術能力方面的考察了。

需要提醒的重點是，結構化面試的問題提綱一定要經過與用人部門的充分討論，不要出現初試與復試問題重復的現象。這樣可以避免應聘者對所問問題有一定的心理準備，也有利于用人部門顯示其專業能力。

⑵

職能類職位包含了人事、行政、營銷、策劃等專業。這些專業的工作職責共通性較強，對應聘者的行為能力的要求要高于專業技術能力。

對職能類職位的面試工作是可以按照難易程度進行劃分的。比如對文秘崗位來說，我們可以按照“儀容儀表——工作經歷概述（考察表達能力）——模擬公文寫作和打字測試（考察任職資格）”的順序進行考察。

對職能類職位可以采用非結構化面試或混合式面試。即不按預定的提綱提問，與應聘者隨意溝通，或通過常規問題考察應聘者行為能力的同時，對其表述中的疑點進行追蹤式提問。需要提醒的重點是，非結構化面試要求主考官十分熟悉對職位的要求，并在面試前做好充分的準備。這樣才不會使主考官在提問過程中迷失方向，使面試過程變成漫無目的的閑聊。

2、面試過程中幾個必問的問題和考察的側重點

序號問題考察重點

1請介紹一下您的工作經歷。觀察應聘者的表達能力和邏輯思維能力

2請問您對我們公司有哪些了解？考察應聘者的準備情況和應聘的經驗

3請問您從上一家公司離職的原因？考察應聘者是否坦誠

4請問您對您的上級有什么評價？考察應聘者應對壓力的能力

5您如何評價您與同事的關系？考察應聘者的社交能力

6您有哪些愛好？考察應聘者緩解工作壓力的能力和志趣

7請列舉您在過去工作中最成功（失敗）的案例。考察應聘者的執行能力

8請問您曾有過哪些合理化提案未被采納？原因是什么？考察應聘者應對挫折的能力

9您認為您今天的面試成功嗎？為什么？考察應聘者的總結能力

10您對您剛才的答案有哪些補充嗎？考察應聘者的應變能力

這些問題具有一定的針對性和普遍性，對所有職位的面試都可以選擇應用。

3、值得一提的是，約見面試的時間也要事先與用人部門的領導進行溝通，盡量保證一些應聘者通過初試時能夠直接與部門領導進行復試，一方面可以節省招聘的時間，另一方面也可以避免由于多次重復約見引起應聘者的反感。

4、面試的收尾

在面試工作即將結束時，同樣有幾樣工作是必須要做的。

首先就是向應聘者介紹公司的情況。這也可以看作是對公司的一次免費的宣傳。在介紹時我們一定要充分宣揚公司的發展遠景和規模，力圖給應聘者留下深刻的印象。尤其在對一些條件較好的優秀人才，描繪美好的愿景有時會對應聘者起到決定性的作用。

其次是給應聘者留出提問的時間。這體現出對應聘者的充分尊重。一般來說，應聘者的問題不會太難，主要集中在薪資福利、工作職權、培訓機會等幾個方面。在不泄漏公司經營機密的前提下，對這些問題的解答一定要盡可能充分、全面、真實。一定不要對應聘者開空頭支票，作出虛假承諾。要比較技巧的回避一些公司的弱勢。比如公司在薪酬方面不具有絕對的競爭性，無法滿足應聘者的要求，我們就要向應聘者著重介紹公司的培訓機會和就業的穩定性。

第三，對不符合條件的應聘者進行回絕時，一定不要給出正面的否定。這同樣可以體現出對應聘者的尊重。

比較合適的方式是：“今天我們的面談就到這里，我會盡快將您的情況向我的領導和用人部門進行反饋，請您等我們電話通知。當然，如果一周左右我們沒有和您聯系，也建議您選擇一些其它的機會。”一般來說，應聘者都能明白這是一種體面的回絕，但也不會因此有太強的挫折感。

五、推薦部門復試

推薦復試的工作在流程上是比較簡單的。需要注意的是，在給部門提供復試人選時也要有一定的技巧。總結起來有以下幾個方面：

1、當有些職位的招聘工作進度不理想，一段時間內沒有合適的人選時，我們可以推薦一些明知道不會被錄用但也并不太差的人選給部門。這樣可以向部門證明，我們的招聘工作并沒有停滯不前。但是這樣的推薦一定要有限度，并且只適用于應急情況。如果我們經常向部門推薦一些明顯不合格的人選，用人部門也會認為我們是在敷衍了事，或是覺得主管招聘的同事專業能力太差，這樣的效果與我們的初衷就大相徑庭了。這種做法當然不值得提倡，它純粹是為了保護人力資源部的整體利益。

2、在向部門推薦復試人選后，一定要在第一時間與部門領導溝通，了解本次面試的亮點和誤區，了解用人部門對復試人選的直接評價，了解用人部門對招聘工作的反饋意見。這樣做本身就是在進行經驗的積累。

3、如果向部門推薦的是自己比較滿意的人選，那么最好先向應聘者簡單介紹用人部門領導的工作經歷、作風和喜好，這樣可以是應聘者有一定的心理準備，中標的概率更高。這并不是投機取巧，而是保證我們按時完成招聘任務的一個有效途經。

4、對于關鍵崗位人才需要量較大，且不是一個上級領導面試就能確定，復試的主管領導比較忙時，要擬訂面試計劃表，便于分清責任以免因領導工作滯后而對人力資源部怨聲載道。

六、核定崗位及薪資

其實在流程上來說，部門復試之后應當由人力資源部的領導進行第三輪面試。現在這一簡化了的流程是特殊情況的產物。

核定應聘者的薪資標準一定要嚴格遵守公司現行的薪酬等級和薪酬制度的要求。如果遇有必須突破現有薪資結構的優秀人才，首先必須和用人部門的領導就此達成共識，其次一定要向本部門領導請示后再做決定。

以下三個流程（報集團領導審批、辦理體檢手續、通知入職）沒有什么可以變通的，都是需要嚴格按照規定執行的工作。在目前的招聘工作中，有時候會出現一些不符合規定的情況，這是我本人工作的失誤，今后應該嚴格杜絕。

從工作流程上需要展開的部分到此為止。另外還有一些心得要與大家分享。

1、招聘工作與人力資源其它模塊一樣，推進和完成的基礎是與各部門充分的溝通。招聘主管應當始終將自己定位為優秀的服務者，要盡量滿足用人部門的各項需求。就我個人的理解，招聘工作最大的難點不在于面試過程的掌控，也不在于個人經驗的積累，而恰恰體現在與用人部門的配合。哪些職位是需要加快進度的？哪些職位是可以稍稍放緩的？哪些職位的延誤會對本部門造成不利影響？這些情況需要我們根據公司業務的進度、用人部門的工作量、部門領導的工作習慣和影響力等因素綜合考慮并給出判斷的。我的忠告是，一方面要不厭其煩的與各部門領導充分溝通，另一方面也要積極向本部門領導請示，聽命而后行。

2、說到底，招聘工作的目的是為給公司吸引優秀的人才，而不是在應聘者與公司之間設置層層障礙。因此，在面試過程中，我們要盡量為應聘者創造一種輕松的氛圍，以便于應聘者充分發揮自己的優點。

3、要精確把握自己的態度。

⑴

首先，我們要對應聘者表現出足夠的尊重，起立迎送應聘者。條件允許的話，盡量帶應聘者到小會議室或培訓教室等相對獨立和封閉的環境完成面談。在面談過程中，作為主考官我們一定要注意自己的言行舉止。招聘人員良好的儀表和著裝姿態能反映一個公司、一個集體的整體水平。可是如果招聘者在現場表現得過于隨意，職業化意識較差,比如在招聘面試過程中使用不文明詞語、玩弄手機、趴在桌面上面試等情況，就會使應聘者對公司的印象大打折扣。同樣，如果招聘者在面試過程中表現得漫不經心，比如主考官問完一堆問題后對求職者講：“今天就面試到這里，你可以走了”，這樣會使求職者認為自己沒有得到應有的尊重，會給求職者造成被冷落、不受重視，進而懷疑公司誠意的不良印象。

⑵

面對應聘者我們一定要表現出應有的自信，應該在面試過程中充分展示招聘方的實力，并可以適當表現出一定的優越感，讓應聘者感覺到公司內部人才濟濟，有良好的發揮空間；

⑶

面對一些專業技術人員時，我們一定不要表現出居高臨下的姿態，要以一種請教和學習的態度來引導應聘者就專業技術問題發表看法；

⑷在面對一些不值得我們尊重的，盲目自大的應聘者時，我們的態度要不卑不亢，維護公司的尊嚴。

4、面試時的提問要遵循出其不意的原則。根據心理學的研究，出其不意的問題最容易暴露出應聘者的內心世界。面試者在前來應聘前，一般都閱讀了與面試相關的指導書籍，并且對一些常規或很可能問到的問題都做了很充分的準備，所以，在測試中應問些意想不到的問題以了解應聘者的真實情況。

例如，在讓應聘者敘述自己最得意的一件事時，不妨突然提問：你最失敗的一件事是什么。從興致勃勃到難于啟齒，巨大的反差，既有利于測試應聘者的反應能力，又較真實地反映了當時應聘者的心理狀況。

管理模板：

職務說明書

員工招聘管理辦法

地產部總經理職位說明書

今典集團人員流動工作程序

今典集團外派人員管理規定

20039159080601-面試的基本模式

20039159080602-有效招聘面試技巧

20039159080603-面試官易守為攻的技巧

人力資源部崗位說明書

職務說明書

職務說明書

人事主管職務說明書

招聘工作心得

招聘方式的優劣性

關鍵職位的代表性問題

北京陽光房地產開發有限公司崗位評價報告——終

招聘中的誠信測試

崗位評價表填寫說明

性向分析測試結果

面試測試題結果

應聘人員登記面試評價表

職務分析

(二)薪酬福利：

1、薪酬：

內容：確定薪酬結構和核定方法，選擇恰當的工資結構比例，確定薪酬總額與企業新增價值比例。使員工付出和得到對應對等。

標準：全面性、適應性、認同的廣泛性、關聯性、規范性。

2、勞資關系：

內容：通報企業發展情況，增加雙方相互理解；宣傳教育公司與個人依存關系；讓員工認同福利增長水平與企業盈利水平相適應的必要性和合理性。保證員工合法權益，定期對話溝通。

標準：知情權保障要求，理解性要求，責任性要求，員工穩定性要求

房地產企業薪酬管理標準要求：

它是對經濟福利激勵的管理，它主要是針對人的有的欲望滿足設定的激勵。

包括正向激勵和負向激勵：

內容包括：工資、獎金、津貼、福利保險、以及未來的股份期權享有等。

薪酬管理的總體要求：

1、薪酬體現員工對企業所作貢獻，同時又能激勵他們繼續努力。

2、

盡可能對應員工所作貢獻的形勢和過程，在形式上實現多元化：包括工資、保險福利、實物、現金和期權等。

3、必須有統一的福利政策。免得激勵在實現過程中發生目標的搖擺。

4、激勵方式優化組合，保證以最小的投入使員工獲得最大限度地勞動積極性和創造性地發揮。

5、激勵要具體化

6、正向激勵和負向激勵結合起來，以正向為主。

7、薪酬的核定發放必須有事先的約定

8、核定及發放辦法公開透明并保持相對的穩定性。

9、企業要承擔社會責任，最受國家最低工資標準的規定。

薪酬構成：

基礎工資：相對穩定、按崗確定、發放即使不能拖延、如有急需，可以在一定比例預支、有事先約定。

獎勵工資：以考核為基礎、讓員工明白并大多數認同計算方法。充分考慮價值和貢獻區別。對應考核周期發放。獎勵工資不能預支。

附加工資：又稱津貼，是特定崗位相比一般崗位作出特別付出的一種補償。包括特別付出的精力和投入，甚至是健康上的損失。

不能采取大鍋飯形式，項目和額度有讓員工認同的理由和依據。和工資一起發放。

福利保險：

它是以非現金形式發給崗位角色的一種經濟補償。作用是體現大家庭溫暖，增加向心力。

與崗位和業績掛鉤；嚴格控制、分類享有、事先公布透明依據，不能有隨意性。

股份期權管理：

根據員工貢獻，授予員工的一種企業資產所有權的份額，并且能在所有限制條件滿足后轉化成現金福利。它實現了報酬的多樣化、形成企業個人依存關系、把員工和企業發展聯系起來。減少員工流動造成的不必要損失。

要求：得到認可、保證在員工有充分的現金收入的情況下實施；簡單明了、避免欺騙。

房地產行業薪酬設計研究

一、房地產行業主要特征

表1中國房地產行業主要特征

類別特征

市場特征（1）中國的房地產發展還要持續相當長的一段時期；

（2）發展歷史短、外協市場不成熟；

（3）市場日益規范化、規模、協作化；

（4）資金密集型行業，投資的周期長、風險大、現金流量不穩定；

（5）小的開發商多而分散，短期效應比較明顯。

產品特征（1）產品風格、結構變化快；

（2）品牌效應日益突出；

（3）價值大、流動性差。

人力資源特征（1）高級人才非常稀缺、供需不平衡（發展歷史短造成）；

（2）人才流動性大（小企業傾向于“挖人”來解決人力資源問題）；

（3）人才成長周期長（由項目周期長造成）；

（4）不太注重人才培養（企業的短期行為導致的結果）。

二、房地產業薪酬體系現狀

1．薪酬隨地區、企業、職業不同而異。

2．發展戰略不同導致薪酬結構不同。

三、公司狀況、人員流失與勞酬關系分析

四、薪酬體系設計的基本原則

1．適度性原則。

2．公平性原則。

3．接受性原則。

3．激勵性原則。

五、解決問題的幾點建議

1．薪酬設計與企業的特點及企業的成長階段相適應。

2.綜合考慮企業的hr戰略和薪酬戰略。

表2不同階段的組織特征與薪酬側重點

類別合作型階段創造型階段指導型階段授權型階段協調型階段

管理的重點生產和推銷經營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創新

組織結構非正式的集中式的以及職能型的分散式的以及地域型的一線人員和產品組矩陣團隊

上層管理的風格個人主義的和創業精神的指導型的授權型的監督式參與式

控制體系市場結果標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定

管理人員報酬的側重點所有權增加薪金和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金

3.

通過內外部市場薪酬水平的分析，結合企業實際情況、崗位責任和工作量，合理調整管理層和核心業務部門的薪酬水平，規范責權利對等的原則。

4．針對不同崗位系列的特點設計其薪資模式。

薪酬設計方案

萬科薪酬

萬科外派人員待遇

北京萬科企業有限公司

為員工繳納社會保險及住房公積金政策的說明

萬科架構及待遇

今典集團工資管理規定

對公司薪酬制度進行改革和調整的初步思路

關于2006年度工資及考核調整情況的說明

北京陽光房地產開發有限公司薪酬設計方案——終

lvc珠江富力工資對比表

房地產企業績效考核：

一、績效考核基本要求：十字：公平、公正、客觀、準確、全面：

公平要求：標準統一。要求：盡可能量化、同一崗位同一標準。

公正要求：評價過程中，不參雜考評人主觀偏見，能嚴格按照工作標準對其技校進行考核，不把任何標準之外的價值偏好強加于他，影響對他的業績平分。要求：對標準予以書面界定，不能隨意提高或降低標準；不能講個人偏好加入評價之中，只能按貢獻評價其績效。

客觀性要求：

對下屬的評價只能以事實說話，不能參雜考核人主觀臆斷和推測。

要求：強調總結時以事實為依據，考評必須以已核定的事實為依據，沒有作證材料的肯定性依據有權刪除；量化打分，沒有事實來說明的標準績效考核等級寧可不作評價也不能強行評價。

準確性要求：

對員工的評價要與崗位履職實際情況相對應，不能脫離績效考核標準也不能脫離履職事實，隨意評分。不允許對標準和實施不了解的人有任何形式不負責任的行為存在。

要求：考核人了解被考核人履職事實，對不接受的評價給與申訴機會；量化的評價標準和不同職責的權重確定必須運用科學的方法，避免把主觀偏見的影響從績效考核評分過程中趕走，又在評價標準中放出來。

全面性要求：

對履職的全過程、全部職責作出全面評價。不能因為一時之事以偏概全。

要求：一崗多責要有多個績效評價要素進行評價，以免在指責內容上以偏概全。

評價周期較長的，分成不同的時間段，以免在時間上以偏概全。

對有重大失誤的，必須找出其所作的貢獻，提升信心。

對有重大貢獻受到重大獎勵的，要找出工作中尚存不足，防止自高自大、自以為是的自滿情緒。

二、績效考核標準設定：

必須對崗位標準進行分析，確定考核要素、讓被考核者知道要考核什么及考核的標準。

要求：

考核標準和計量指標明確具體。

考核要素設置要全面，不能漏項

評價要素及量指標要量化

考核權重的確定要科學

考核標準制定要三結合：被考核者、上司、人事專員。

標準要相對穩定不能隨意變化

邊確定必須以崗位職責為依據。

考核結束后要根據相關關系和橫向比較的情況統一進行審核和調整。

三、績效考核活動承擔主體

任何一個人不可能沒有利益、情感和偏好。績效考核就是要消除利益情感和偏好三個因素在績效考核中的作用。

績效考核的主體概括起來有六個方面：上司、人力資源部、客戶、本人、同事、下屬。

如果將其中一方面人作為考核承擔主體，因為是人就不可能擺脫利益情感偏好對他意志行為的影響。如果參與的人越充分就越能保證考核的質量。但成本也會越大，必須尋找一種平衡，任何活動必須從投入和效益兩方面來綜合平衡考慮。

按照十字標準，保證考核質量，建議采用以下步驟：

1、要以被考核者本人為主題。本人對自己的業績進行總結評價,作為其他人進行評價的基礎.

2、上司按照崗位職責標準要求和履行實際,進行審核,初步確定考核結果.

3、把考核結果亮出來,讓同事和下屬監督并匿名提出反饋意見.

4、由人力資源部對匿名反饋意見進行核實，并在此基礎上對初評結果進行訂正，最后核定考核分數。

這樣做效果很明顯。績效考核的主要職責由本人承擔，成本不會太大；初評結果公開化并實現考核主體相互制衡，是任何想弄虛作假的人都難以輕易得手。可以保證考核的全面性，任何一方工作的偏差都可以有其他人來補充校正完善。

四、績效考核活動承擔主體管理得具體要求：

1、主要工作由本人承擔。

2、上司審核、評價自我總結的真實性可以避免上司憑自己的主觀臆斷評價造成不公又可以減少精力負擔。

3、人力資源部主要提供技術支持和組織協調核查等工作，避免越俎代庖，把考核所有工作攬下來。

4、同時下屬匿名監督，避免民主投票代替績效考核。

5、如果被考核者提出異議，由隔級領導組織復核以保證其公平公正。

6、給予本人對考核結果提出異議的權利，以保證公正性。

7、給與本人的內外部客戶對其進行評價的機會，會對績效考核的結果進行作證。

五、績效考核的周期設定：

績效考核質量的高低與考核周期的長短有直接關系，同時也要花費一些時間精力和費用，是績效考核本身效益最大化。

考慮因素

1、對崗位履職情況必須定期考核，且考核頻率盡可能高，使每個崗位處于受控狀態及時糾偏。

2、考核的頻率必須根據成本收益的平衡點的基礎上確定，不能主觀臆斷，以保證績效考核工作所必需的收益。

3、考核周期應該保持相對的穩定，不能波動過大。

4、考核周期不能搞一刀切，避免對較長時間才能體現出工作效果的崗位進行頻繁的績效考核。但對工作進程進行跟蹤是必不可少的。

六、績效考核方法選擇管理的內容：

1、方法選擇的具體要求：

必須具有科學性，必須有科學性、效益型的分析論證。避免選擇上的隨意性。

除管理人員參與討論外，還需充分聽取廣大員工意見，并在此基礎上創新。

2、考核實現真實量化

考核方法中，必須有評價依據和審核，以保證考核客觀性。

考核要適應崗位職責的特點要求，一刀切的方法很難保證考核質量。

要結合企業的得實際，力求簡單，操作方便，并保證考核工作的本身效益。

方法選定后，要進行全面培訓。說明意義、作用和操作辦法。

3、績效考核工具的選擇：

考核工具就是根據績效考核方法制作的服務于考核相關活動的表格。

有什么樣的考核辦法就有什么樣的考核工具。

具體要求：

工具與方法要統一，使工具能體現方法的意圖和特點。

表格內容要簡潔明了，避免考核信息泛濫。

表哥工具盡可能簡化，涉及要避免多而雜的問題出現。

局域網上公布，減少考核成本費用。

工具盡可能統一，便于操作指導和匯總整理。

七、績效考核溝通

是對下屬完成一個階段的工作后，對其業績、能力和態度等進行全面評估的過程中和評估結束后的溝通交流。目的是讓下屬客觀、正確的評級自己的工作。一方面肯定自己的貢獻和努力，另一方面總結經驗、找出差距、找到做好工作的途徑和方法。

績效考核溝通主要包括四方面內容：

考核要求溝通，

考核總結溝通：

考核評價溝通：

考核結果溝通：

八、籌賞兌現：

能否不折不扣地兌現事先承諾，直接體現一個企業的誠心和企業文化內涵

籌賞不一定是獎金。

金錢對應“有”的欲望滿足

權力對應“能”的欲望滿足。

地位對應于“善”的欲望滿足。

九、基于目標管理的房地產企業績效考核機制設計

（一）、績效考核是實現企業目標的一種重要的管理手段

（二）、基于目標管理的績效考核機制的基本原理

1、目標管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標體系的制定；在執行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標：工作目標完成后，嚴格考核與適當獎勵，激發為完成更高的工作目標而努力。同時注重管理效果和激勵作用。

2、基于目標管理的績效考核原則：通過目標管理，把房地產企業發展目標分解到企業、部門和個人的工作目標，抓住企業發展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關系。

3、目標管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據目標管理制定的標準、任務進行評估。

（三）、目標管理考核法的層次設定

1、公司的組織結構及定位

集團公司以投資管理為主，專注于房地產產業投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業的可持續發展（成長性和安全性）；

專業公司負責指定領域的經營管理，做深做透指定領域，培育公司在這一領域的核心競爭力；

項目公司負責指定房產項目的經營管理，通過做好項目創造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標管理考核法的三個層次：

在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設計為三個層次：第一層次——對下屬項目子公司（專業子公司）經營班子實行年薪制考核：第二層次——對下屬分子公司實施經濟責任制績效考核；第三層次——對員工實施統效考核。將企業效益與員工經濟利益緊密結合起來。

四、方案的設計與實施

1、對項目子公司（專業子公司）經營班子實行年薪制考核

1）經營班子成員的年薪構成

經營班子的年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪根據平時過程考核結果發放，效益年薪根據其年度考核結果發放。在各經營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團公司——5：5；股份公司4：6；事業部或子公司——3：7。

2）經營班子成員年薪的確定：經營者年薪的高低取決于其所在企業與事業部的營業收入、利潤和資產規模。經營班子副職成員的年薪為正職的0．6—0．8倍。（具體數值視具體情況確定）

經營者年薪確定的基本標準

因素權重評價標準（單位：萬元）

123456

銷售收入0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

利潤0.4＜5050-99100-299300-9991000-4999＞5000

資產規模0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

年薪指數=0.3銷售收入+0.4利潤+0.3資產規模

經營者年薪等級表

年薪等級123456

年薪指數＜11-23-43-44-5＞5

年薪（萬元）23581220

3）考核原則

①整體考核原則。

②突出重點原則。

考核重點

公司層面集團公司股份公司事業部或子公司

定位資本經營產業與品牌經營產品經營

考核重點投資回報率、資產安全性產業規模、企業品牌產品利潤率、產品規模

③注重目標達成度。

④全面考核原則。

2、對下屬分子公司實施經濟責任制考核

1）

考核機制：制訂公司內部經濟責任制考核指標和辦法，并以簽訂責任書的形式達成共識。考核指標分為兩類：主考核指標和制約指標。

2）

分配機制：依照“效率優先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據上年的實際人工成本、對公司的貢獻、承擔責任大小等，核定各企業當年的獎金基數，鼓勵多貢獻多得。

3、對員工實施績效考核

對員工實施績效考核主要包括三個方面的內容：

1）績效考核的目的；

促使各部門和員工更好地履行自己的職責，完成計劃目標；

公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2）績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內應完成的各項工作，并說明工作權重、工作標準、管理標準（考核方法）和考核人，便被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責。

3）考核結果的應用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結果掛鉤，參考公式：

員工月實際報酬=月基本工資+月績效考核工資+福利+津貼：月績效考核工資按月考核，根據月績效考核結果發放。評價統一分為五檔：優秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結果排名前10％的為優秀，前10-30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5-30％為合格，中間的為中等。把考評結果作為評定突出貢獻者等各類榮譽稱號及薪酬等級調整的重要參考。

總之，基于目標管理的績效考核是目標設定、記錄和評估的過程。

五、方案設計與實施中應注意的問題

1、正確處理目標責任制考核與員工績效考核之間的關系

2、用系統性觀點進行績效考核的管理

3、做好各項配套改革工作

總之，通過目標管理，有利于激發全體員工的愿望和熱情，使其發現自己為企業實現目標而工作的價值和責任。績效考核為管理者提供一個機會，各級管理者可以和員工一起回顧工作業績，肯定成績，找出差距；還可檢驗管理者對員工的激勵是否有效。在溝通的過程中，管理者與員工可統一思想認識，使員工正確對待問題和差距，更好地調動員工的工作積極性，為實現企業的目標服務。

十、房地產企業績效考評方法探討（非目標管理企業）

1工作環境及其對從業人員素質要求分析

（1）基層管理人員的工作環境分析：

基層管理人員由于其科層位置的原因，所從事的主要為內部工作。當然，這也可能會有例外。例如：房地產開發企業的拆遷安置人員銷售人員、材料設備采購人員。但是仍然具有基層管理的共性。

基層管理人員的工作具有如下的共同特征：

專業化水平高；技術性強；程序化水平高；所需要利用的工作和人際關系網絡規模小，工作完成的時間性強；工作較為單一。

相應的，對于基層管理人員的素質要求主要體現為：

具備與工作性質相一致的理論知識；具有所從事工作領域較為豐富的經驗知識；熟悉本行業的習慣操作方式；有很強的紀律性；時間觀念強。

對外聯系較多的基層管理人員，除具備上述共性外，鑒于其工作主要對象是范圍較廣的人群，對其個人素質的要求，尚需增加兩點：

具備社會學和心理學常識；較強的語言表達能力。

（2）高層管理人員的工作環境分析

高層管理人員的工作環境，明顯呈現如下特征：

涉及的知識面廣；工作的綜合性程度高；所需要利用的工作和人際網絡規模大；工作的程序化水平低；工作時間分配的隨機性大。

對于高層管理人員的素質要求，我們也可以大致歸納為以下具有共性的幾點：

具備本行業廣泛的理論知識；具備本企業主要業務所涉及專業豐富的經驗知識；極強的組織協調能力；能不失時機的建立和嫻熟使用內部工作網絡和外部人際關系網絡；更重要的是必須具有強烈的責任心和成就感。

（3）中層管理人員的工作環境分析

有代表性的幾點：

工作的專業技術性強；有明顯的時間性要求；需要動用較多的工作關系網絡和一定的社會人際關系網絡；工作的程序化水平中等。

對應于工作環境和工作性質，企業對中層管理人員的個人素質要求，可以作如下羅列：

具備本部門業務所涉及的理論知識；具備本部門業務所涉及專業的豐富的經驗知識；較強的組織協調能力；能嫻熟使用內部工作網絡和外部人際關系網絡；具有完成任務的緊迫感。

2工作績效考評方法探討

作績效考評方法的設計，應當考慮下列基本指導原則：

1）考評內容的全面性。

2）考評方法的客觀性。

3）考評指標體系設計的科學性。

企業管理規范的內容包括兩個最基本的方面：

企業管理業務標準

企業管理工作標準

（1）基層管理人員的考評

自我考評

崗位互評

主管考評

考評成績綜合：將上述三方面考評結果進行加權平均，得出被考評人的初步得分。

典型修正

公布初步結果

申訴和聽證

公布最終結果

總經理最終決定考評結果。

（2）中層管理人員的考評

自我考評

部門互評

考評成績綜合

后備人才培養業績

綜合考評

（3）高層管理人員的考評

經營業績考評

個人品質評價

崗位適應性評價

十一、平衡計分卡在房地產開發企業績效考核中作用

1房地產開發企業戰略執行中的問題

（1）戰略理解的模糊性。

（2）缺乏明確戰略實施計劃。

（3）部門、個人目標與企業戰略目標之間缺乏聯系。

（4）管理者對實施戰略和計劃的缺乏信心。

（5）未建立與戰略相關的、明確的績效目標。

（6）績效考核系統對目標的跟蹤與調整不及時。

2平衡計分卡在企業績效考核中應用的方法

平衡計分卡在績效考核中應用的方法是將戰略轉化為衡量指標。

財務方面衡量指標

考核目的考核指標

實現項目預期利潤

提高項目贏利能力

控制成本、費用，

優化成本結構

提高項目資金利用率，

保證項目現金流暢通項目利潤總額（萬元）

項目毛利率，項目銷售利潤率，銷售額（萬元），銷售均價（元）

項目直接成本（元），單方管理費用（元/m2）；單方銷售費用（元/m2），工程費支出；土地費支出

單方資金成本，回收款，資金半衡時間

客戶方面衡量指標

考核目的考核指標

了解目標市場和目標客戶，為目標市場、目標客戶提供滿意的產品和服務

利用各種渠道，促進客戶資源再生

提升企業形象，增加產品附加值

創造良好的外部關系和合作關系推動全公司聚焦客戶，區域市場占有率，產品結構合理性，綜合把握能力，

客戶重復購買率，客戶推薦購買率

品牌認知度及影響力

客戶滿意度

流程方面衡量指標

考核目的考核指標

明確、合理的開發節奏和開發計劃，有效降低風險，為項目開發提供資金支持

提高方案設計水平

縮短工程周期和提高工程質量

整合資源、創造合力

開工時間，開盤時間，入住時間，具備抵押貸款條件的時間，提供融資抵押物，資金解決方案

產品、市場和客戶把握能力，出圖時間，產品創新，設計變更

竣工時間，工程合格率，現場管理

組織架構，企業集團資源共享度

學習與成長衡量指標

考核目的考核指標

選拔和配備人才，滿足現實發展需要

培養和儲備人才，支持長期增長的需要

創造良好的工作氛圍，支持戰略執行建立選拔機制

崗位人員配備及培訓

對戰略的理解和企業文化的學習

3平衡計分卡在企業績效考核中應用的條件

（1）高級管理層層的支持。

（2）完善的管理體系。

（3）員工素質水平高。

（4）戰略目標分解的合理性。

（5）目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量，在每個層次上保持一致。

（6）具有自己企業的模式與經驗。

4平衡計分卡在企業績效考核中應用的評價

（1）平衡計分卡可以將房地產開發企業內部管理和項目實施過程中的所有行動都與戰略聯系起來，并通過平衡計分卡的全面系統明晰的管理來完成戰略目標。

（2）平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。

（3）可以將公司各個部門和個人聚焦到戰略之下，使每一天的工作都以戰略為共同的指導思想，創造合力，建立團隊精神。

（4）可以企業提高部門及個人的工作效率，平衡計分卡的四個方面衡量指標都是房地產開發企業發展的關鍵因素，通過它可以將這些要素有機的結合起來，創建高政協同的工作流程，增強部門之間及員工之間的聯系與配合，提高企業管理及運行的整體效率。

（5）平衡計分卡的衡量是動態的業績評價系統。

（6）可以減少不必要的信息負擔。平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

十二、房地產企業績效文化的構建

（一）績效文化的含義

企業績效文化是指通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效考核體系的建立與完善，充分調動員工積極性，提高其價值創造能力，使員工、各部門、整個企業各個層次都保持績效的持續改進與提升，達到企業最佳的運作效果，形成強大的活力，從而建立真正意義上的高績效團隊。具體表現為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練、員工的職業化等等。

圖1績效文化作用模型

績效文化的內涵、特點與作用契合了房地產企業的規模化、專業化、品牌化的發展趨勢。在房地產企業中，績效文化在對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等進行有效整合的同時，也對項目評估公司、策劃公司、設計公司、建設公司、裝飾公司、物業管理公司等資源進行整合，使其有機結合，發揮最大的優勢。通過整合，不僅員工、各部門、整個企業各個層次都能保持績效的持續改進與提升，同時在投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理等各個環節發揮作用，使各種資源、各個環節實現績效的持續改進與提升，最終使企業實現規模化、專業化、品牌化發展。

（二）根據平衡記分卡思想構建企業績效文化

根據平衡記分卡思想構建房地產企業績效文化

構建角度構建關注相關觀念與細節

財務方面收支不追求暴利、健康真實的財務狀況、嚴格財務管理、審慎投資

發展市場反應靈敏、提供比競爭對手更令人滿意的產品、不為眼前利益而犧牲長遠利益

客戶方面價格有競爭力的價格、增加住宅產品附加值

服務最大限度為顧客提供優質服務、減少顧客不便、優良物業管理、注重規劃小區環境

品牌提供優質產品、按時交房、注重誠信、嚴格履行承諾、積極顧客關系管理

內部運營質量在員工、各專業化公司中樹立質量意識、嚴格監控房屋建設質量、建材質量

成本降低企業內部運營成本、減少不必要開支

效率員工高工作效率、部門協作高效、減少管理層、相關專業公司高效、縮短運轉周期、低返工率

學習與發展學習員工認同企業價值觀、增強競爭意識與熱情、技能培訓、士氣鼓舞

發展員工個人發展與企業成長相結合、關注業績完成全過程的獎勵制度

（三）構建績效考核體系

績效考核貫穿在企業整個經營管理的全過程中，就企業績效文化建設而言，這種“硬考核”是培訓“軟文化”必不可少的手段。

1．避免進入績效考核的誤區

（1）企業大力倡導團隊精神，而績效考核指標設計中卻只偏重對個人業績的考核，輕視對員工所在集體的業績考核，引起人們對個人利益的過度關注，從而忽視對團隊利益的關心；（2）忽視績效考核在企業共同核心價值觀建立中的導向作用，使績效考核工作流于形式，將其當作是員工填寫表格而已；（3）將績效評估僅僅視為人力資源管理的工具，而沒有把它視為整個管理過程的一個有效工具；（4）善于對有形的產品績效結果進行評估，對無形的貢獻如智力、熱情等績效不予評估，進而忽視對“無形”貢獻的激勵；（5）只注重對“事”的考核，而忽視人的作用，不注重員工是否與企業有相同的價值觀。

2．注重績效考核體系的構建過程

（四）績效文化需要獎勵制度的支持

房地產企業建立績效文化，需要建立在績效考核基礎上的獎勵制度來支持。獎勵制度應體現公正、合理的原則，注重引導員工推動企業持續發展，并把薪金與個人發展空間、福利等結合起來對員工進行獎勵。

首先，獎勵要以績效考核的結果為依據。

其次，獎勵要層次分明。

最后，薪金只能同員工的崗位、職務、工作表現和業績有直接關系。

（五）、構建績效文化需要把握的關節點

1、把績效文化的構建作為一個長期過程

2、建立績效文化要結合實際情況

十三、房地產企業績效管理難點的實例分析：

（一）房地產企業績效考核的難點

1、難以設定規范的考核項目。以該企業的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標、衡量標準、權重等重要內容，但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標準時，無法體現出smatt的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性很強。

2、績效考核環節差強人意。績效管理的關鍵環節就是要通過考核區分優劣，但是該企業實際操作的結果并非如此。在考核中，有的部門出現幾乎所有員工考核結果為優的情況。而在對員工素質進行同事評價時也出現“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認真對待考核的員工反而評價結果較差。這樣的考核結果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

3、績效管理體系很難發揮整體效果。從該企業的績效管理體系運行情況來看，出現了比較典型的“四大脫節”，即部門考核和員工考核脫節，員工的考核并不是在部門考核基礎上進行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產生直接影響；目標考核和素質評價脫節，對員工的考核偏重于結果性的目標考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日常考評脫節，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，認為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節，考核結果未能對員工未來工作行為和業績產生導向作用。

如何完善：

1、完善企業的績效管理體系績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉環系統。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。

2、建立真正有效的目標管理體系。目標管理體系是企業績效管理的基礎所在，績效管理中產生的許多難題，絕大多數源于目標管理體系的不完善。在這方面，企業需要注意的關鍵是盡快建立起一個規范的目標管理流程。目前企業在目標管理中暴露出的最大問題就是對目標草案的質詢極不充分、對目標草案的確認很不嚴肅，這樣經常出現“計劃經不起變化”的現象，嚴重削弱甚至消解了目標管理的力量。

3、制訂有效的企業績效管理實施計劃。績效管理體系的實施通常會對整個企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還沒有形成規范的操作流程，這使得企業很難有條不紊地而只能是“運動式”地進行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節做出詳細規定，從而確保績效管理能夠有序地進行。

績效考核案例和管理模板：

房地產企業各單位、部門工作目標、標準、流程、量化化考核指標

分公司經理經營考核辦法

考核指標

績效工作坊

二〇〇〇年度經理級考核評議表

二〇〇〇年度職員考核評議書

企業管理中的組織與考核

1-2年內集團對二級公司管理的具體措施

今典集團的管理框架與績效管理體系

績效考核的方法與

2005年度年終績效考核評分匯總

績效考核實施方案

行政人事部kpi組成表

行政人事部指標

職能部門2005年工作任務書

北京陽光房地產開發有限公司分公司經理經營考核辦法——終

關于優秀團隊、優秀個人、勤奮工作者的獎勵方案

工作量認定管理辦法

順馳運作模式和考核指標體系

績效考核：招聘、職務分析

房地產企業的培訓管理：

一、房地產企業培訓管理

培訓也就是誨人，他通過為崗位角色提供學習機會，使其具有更加市盈履職條件要求的能力素質.其目的是提升崗位角色的心理素質、更新崗位角色的知識結構、改變崗位角色的操作技能、它是解決崗位能力素質問題的一條重要途徑。要保證崗位角色的能力素質充分滿足履職條件，僅靠招聘是不夠的。思維方式與企業文化需要吻合，系統知識和專業技能需要不斷更新、發展。企業只是做一些支離破碎的知識和補習是不夠的，必須構建一個完整的企業培訓體系。

二、房地產企業的培訓內容及關鍵管控點：

按內容分：包括企業文化培訓、心理素質培訓、知識結構更新培訓、操作技能培訓。

按形式分：崗前培訓、在崗培訓、離崗內部培訓、離崗外部培訓。

具體培訓內容的培訓目的和具體要求

崗前培訓:

目的是讓崗位角色候選人對企業歷史、企業文化、管理制度、發展戰略有一個完整地了解，并掌握崗位履職條件要求的具體操作技能，明確人際關系需要配合的要求，

具體要求：

1、

培訓內容完整：主要是企業發展遠景目標、歷史、戰略、價值觀念、組織制度、員工手冊、專門技能。主要以價值觀、組織制度和員工手冊為主。

2、有完整的計劃安排

3、有專門的培訓教材。

4、有專門的場地和設備

5、每項結束后有專門的檢驗測試。

6、有專門的培訓師

7、強化試用期培訓功能。

8、要對價值觀念、行事方式、思維方式與公司磨合。

9、試崗培訓有專門的考評

10、把知識技能、心理素質和與組織的融合程度作評價的重點。

11、試崗選擇必須有淘汰比例。

在崗培訓：投入少見效快。

要求：

1、每一個人要有發展培訓計劃，儲備人才

2、讓員工有確定的目的和計劃指導，減少隨意性和惰性。

3、形式多樣化：自學、小組學習、師傅幫帶

4、

對知識技能要求較高的崗位要根據相應學科的發展，制定在崗學習培訓大綱、并定期組織考試、考核、檢查。

5、高層次的崗位必須把對下屬的培訓作為一項職責納入績效考核范疇。

6、必須有時間保障。

7、師傅帶徒弟是最有效的培訓方式，要舉行拜師儀式，確保師徒關系的嚴肅性和穩定性。

8、小組學習、集體學習與專題攻關結合起來，共同解決面臨的疑難問題。

離崗內部培訓：

集中專門培訓，并有培訓投入、培訓目標明確。

要求：

1、有名取得嚴密的計劃和預算

2、有完整的方案設計，已獲得期待的效果和效益。

3、培訓師選擇有嚴格標準。

4、培訓必須有科學的效果評估。課程選擇、現場效果、培訓內容的接受程度、被培訓人行為改變等。

5、培訓目標明確，具有充分的針對性。

6、人員數量要有控制，

7、有專門的培訓講義

8、有嚴格的考勤紀錄

9、配置必要的設施。

10、有確定的主持人

11、有專門人員負責培訓過程紀錄。

離崗外出短期培訓

有統籌計劃安排、嚴格挑選培訓機構和內容，培訓對象選擇要聽取部門意見，選拔盡可能與業績掛鉤。學以致用。培訓信息共享，宣講。培訓考核避免游山玩水。

離崗外出長期培訓：

服務于企業戰略調整和目標。

這種培訓要與企業戰略調整相適應；嚴格區分履職培訓與學歷教育、繼續教育的關系；培訓對象選擇有明確要求；選拔培訓對象要考慮其興趣愛好。培訓機構有領先性完整性和系統性。

三、房地產企業培訓體系的建立

管理模板：

培訓體系的建立

員工培訓管理辦法

2001年培訓工作計劃

青青家園項目部2001年內部培訓工作說明

如何把工作落到實處

公司概況

團隊管理（..\今典人力資源部\培訓\團隊管理（上）.ppt上）

目標..\今典人力資源部\培訓\200452411135200-目標管理.ppt管理

非人事人員的人力..\今典人力資源部\培訓\非人事人員的人力資源管理.ppt資源管理

二級公司人事培訓2：招聘..\今典人力資源部\培訓\二級公司人事培訓2：招聘的困惑（一）.ppt的困惑（一）

培訓故事

職業經理人管理基本功

職業經理人的成功之道

討人喜歡的25個原則

35歲前應該做好的十件事!

成功寓言10則

三個有啟發的故事

項目九大管理

20010913項目成功的10大關鍵因素

項目經理的12條重要規則

解決問題的9步工作法

房地產企業員工職業生涯規劃

一、員工發展管理的標準要求：

1、內容分析：

員工的發展是與員工的意志欲望聯系在一起的。人的活動說到底都是服務于“有、能、善”三個欲望的滿足上。有是物質生活質量的提高和發展；能是潛能的發掘和發揮，形成強于他人的能力、智慧、個人技能、成他人不能成之事。善是能發揮的結果，使人佩服他、信任他、追隨他、遵從塔、形成他人活動的依據和準則。

惰性是什么？意志方向不穩定，意志努力程度不穩定，自我價值觀念的限制，機會主義的心態。

2、如何實施員工發展管理？

對員工的意志欲望實施管理；

企業要有自己的價值觀念，滲透到員工意識中；定期對員工的人生觀、價值觀進行清理；健全的員工職業生涯設計管理；營造時尚活動，提升員工意志欲望的強度；為員工潛能發揮提供機會和舞臺，以出色完成任務作為自己能的欲望滿足；吸納員工到管理和決策活動中，激發善的欲望目標；通過目標強化將員工的意志欲望穩定下來，避免波動和搖擺。

對員工的興趣偏好進行管理；

鼓勵下屬根據自己特點和企業發展需要誘導管理措施，避免與企業相對立的興趣偏好人已存在和發展；崗位輪換使工作職責與個人愛好基本吻合；不能服務于企業的興趣偏好只要沒有對企業產生副作用就可以承認其合理性，并予以鼓勵，以提升其能力和生活質量人生價值。

管理人員必須有統一的行動模式設計管理來誘導員工發展自己的興趣偏好，上有所好下有所效。對員工的興趣偏好提供物質和場所保障。定期組織比賽活動，誘導豐富員工的興趣偏好。對員工的不良偏好要強制性約束，但要避免造成逆反心理和對抗局面。

對員工的知識技能進行管理；

讓員工有目的地發展自己的技能；定期組織員工設計職業生涯；定期組織講座；定期研討；定期比賽；對知識技能提升者獎勵。

對員工的事業成就發展進行管理。

通過多種途徑發展自己的工作成就；每條發展途徑都有層級階梯設計；公平公開公正晉升制度；將員工精力投入到事業成就上來而非工資及獎金；引導員工事業成就發展；通過金手銬、金降落傘讓員工與企業融為一體，一心一意成就自己的事業。

管理者需要銘記在心的真理：能力只是崗位角色履行好自己職責前提條件，表示他有能力把要承擔的工作做好，但這并不等于他一定會圓滿地履行好職責，把工作做好，如果員工沒有這種主觀愿望，根本就不愿意去做，也就不會去做，更不用說做好，凡是他不想做的事，他總可以找到不做的理由，更能找到無法做好的理由。

如果不能使員工產生做好工作的意愿并有所行動，管理目的達成的可能性就是零。

3、如何產生做好工作的意愿：

1、愿景設計：

愿景設計包括企業共同遠景設計（企業發展到什么程度會給個人利益和欲望帶來什么滿足，否則無論企業如何輝煌，員工只是被輝煌照耀的人，僅能帶來自豪而不能使他激動多久）和個人遠景設計（愿景的實現會給他帶來利益和欲望的巨大滿足，并且實現的可能性越大，給個人的意志意愿帶來的誘導作用就大），這兩種愿景相互依存，緊緊關聯。是一種集合與被集合的關系

愿景的愿就是一個人對特定事物發展未來的一種向往和企求。它是發自內心的期望，是個人愿意樂意為之付出犧牲和努力爭取的期待。個人的愿組成群體的愿，就變成個人遠景和共同遠景的關系。

共同遠景設計要求：1分階段發展規劃和計劃目標的設計2共同遠景簡單明了，讓員工明白后閉上眼睛就能想象出來。3愿景切實可行，通過努力就能達到。4描繪必須用具體生動而準確的語言。5共同遠景設計廣泛吸納員工參與討論。6使員工感到肩負使命偉大，激發員工的使命感來激發員工的熱情。

個人遠景的設計管理內容分析：

個人遠景就是從個人利益和欲望滿足的角度所能看到的一種美好前景和希望。能否實現還要和個人努力和貢獻對應起來。

個人遠景管理要求：

1描繪的藍圖時員工高度關注，使他愿意為之付出全部努力而尋求的目的和目標。

2可以通過努力達成。3藍圖必須使這個組織以外的人很難實現的。4主管指導下屬進行個人遠景設計并慎重對待。5必須聯系崗位工作實際和崗位角色本人的事跡。6與企業遠景緊緊結合。7關注個人興趣偏好又不能放任自流，需要給與一定形式的管理。8用具體生動形象的語言描述出來，9有實現的可能性10主管不能越俎代庖，只能提供方向、思路和方法上的指導。

2、溝通交流

保證溝通效果的五個基本要求：

認真準備：

嚴肅實施：

藝術表達：

用心傾聽

積極反饋：

績效考核溝通

績效考核溝通主要包括四方面內容：

考核要求溝通，既讓他知道考核要求、程序和方法。公布考核辦法

考核總結溝通：把自己的業績亮出來。個人總結，總結公開、陳述完整準確不落套、用事實說話、不許作抽象評價和惡意攻擊、組織總結溝通討論。

考核評價溝通：找差距、吸取經驗、避免犯同樣的錯誤。資按料翔實、形式多樣可面對面溝通、讓員工自己找差距、下屬認可對自己的評價、肯定成績找出差距繼續提高。

考核結果溝通：改進的方向、途徑和措施，提升工作業績。面對面、告知接過來力和用途、如何提升自己、鼓勵下屬再接再厲、有完整的紀錄。

3、授權支持

目前授權狀況：一放就亂、一亂就收、一收就死、死了在放。

授權不同于放權。

授權管理的要求：

避免籠統授權，導致權力濫用；以崗位授權為主，避免指令授權。公開授權。對權力有明確的界定；權責相適應；避免越級授權；授出權力后要有適當的控制手段。授權必須有事先的計劃和安排。

4、跟蹤考核

內容包括：履職跟蹤（使員工處于受控狀態，最大限度地避免履職不當給公司造成損失）和績效考核（通過業績水平分析把握員工工作能力高低和工作態度的好壞，是選育留任人才依據，是激勵依據，考核本身也具有激勵作用）

履職跟蹤：是否履行職責、方式方法是否得當、是否達到標準要求、授予權力是否起到保障作用，已達到控制和糾偏之目的。

5、員工職業生涯設計的內容：

主要包括自我定位、目標設定、目標實現和反饋與修正等四個方面。

⑴自我定位是指客觀、全面、深入地了解自己。

⑵目標設定是基于正確自我定位的基礎上，設立更加具體的職業目標。對“我要做什么”形成一個比較清晰的思路。

⑶目標實現是通過各種積極的具體行動去爭取目標達成。它解決“我準備怎樣做”的問題。

⑷反饋與修正是指在達成職業目標的過程中自覺地總結經驗和教訓，修正對自我的認知和最終的職業目標。

6、職業生涯設計要遵循三個重要原則

⑴企業發展戰略和個人意愿相結合的原則。

⑵現實與未來相結合的原則。

⑶公平、公正、公開的原則。

7、職業生涯設計要確立三種新的理念

⑴等級差別理念。按照“對崗不對人”的原則，貢獻不同、報酬不同，拉大差距，為員工在職業生涯設計中提供了選擇比較的機會。

⑵人力資本理念。明確提出員工是企業最寶貴的資源要素，以此實現資源價值的利益最大化。

⑶價值實現和精神歸屬理念。員工則需要通過創新實現自身的價值。另一個方面，員工只有以企業為依托，才能發揮自身的潛力并獲得相應的報酬。職業生涯設計可以實現對員工的尊重、預測，使人企雙方形成真正的利益共同體和命運共同體，使員工在認同企業為其謀生載體的同時，增強對企業的歸屬感，激發出員工對企業制度和企業文化的高度認同感，為企業的發展貢獻自己力量。把“培養員工”列在第一位，目的是為員工尋找到個人價值和精神的寄托與歸屬，從而積極主動地進行個人職業生涯設計。

8、職業生涯設計要有三方面的支持

⑴制度支持。實施職業生涯設計，企業首先必須給員工留有自我設計的空間，否則，職業生涯設計便成了“無源之水”。所以，企業應該以“競爭上崗”為核心建立起動態的員工管理體制，并通過聘用、培訓、考核、激勵等途徑使之不斷豐富和完善，為職業生涯設計提供制度支持。

⑵文化支持。不僅要健全科學規范的管理制度，更要著力打造富有本企業特色的、科學先進的企業文化，為員工職業生涯設計提供深厚的文化支持。

⑶素質支持。成功的職業生涯設計需要兩個基本條件：一是企業內部要有相應的設計發展空間，二是員工個人要有良好的素質。企業必須通過教育和培訓不斷提高員工的素質，為職業生涯設計提供優質的員工素質支持。

9、職業生涯設計要運用四種基本方法

⑴工作研討會。

⑵“一對一”輔導。

⑶自我評估及發展手冊。

⑷工作機會的信息傳遞。

10、實施職業生涯設計要通過三條主要途徑

⑴培訓和自學。

⑵見習制度。崗位見習制度的目的就是為那些有迫切參與崗位工作，但沒有崗位工作經驗的員工提供一個熟悉崗位工作的機會，為其職業生涯設計提供必要的幫助。較好地為那些有潛力但缺乏經驗的員工提供了展示自己才能的機會。

⑶接班人計劃。接班人計劃是指為企業經營管理高級職位設置的晉升計劃，并最終為之配備人員的活動過程。其主要內容包括7個步驟：接班要求的確定；人才盤點；對能力與開發需求的評價；接班計劃的制定與評審；開發行動計劃的制定；對有潛資的員工進行篩選；實施行動。接班人計劃是企業領導人、高級管理人員的職業生涯設計，對一個企業的職業生涯設計十分重要，一方面是因為它有較強的號召力；一方面它可以確定一個企業職業生涯設計的整體框架。東勝公司依據這個計劃，有目的地為部分員工提供emba、mba和管理理論模塊學習，較好地促進其職業生涯的進步。

員工職業生涯設計工作將會成為企業的另一項重要的戰略選擇。

zz員工職業發展管理辦法

員工職業生涯設計探析

當代集團職員職業生涯知識手冊

四、房地產企業目前人力資源管理存在的問題及現狀分析：

房地產企業人力資源管理現狀分析

“人力資源指數”（humanresources

index）是由美國佛羅里達大西洋大學管理學教授弗雷德里克•舒斯特（frederick

e．schuster）博士設計的，用于企業自下而上溝通的氣氛調查。這種指數調查方法通過研究組織氣氛，從而反映企業人力資源管理的效能，利于有效找出企業中特別麻煩的癥結以及需要集中考慮的問題。

根據人力資源指數法，通過56個問題（圖1呈現）統計結果可以清晰地看到某房地產公司的人力資源管理狀況。圖中y軸上的1-5分分別對應五個等級，以表明企業人力資源管理所達到的水平。從圖中可以看到，房地產企業的人力資源管理效能整體水平不高，15個因素均未達到有效等級，都在臨界值與有效值之間波動。

圖1房地產企業人力資源指數因素分析圖

1．企業內部環境的相對優勢

（1）組織比較關愛員工。“關心職工”因素得分相對較高（3.58）。

（2）組織內部人際關系較為融洽。“工作群體”和“環境”因素得分相對較高，表明部門內部員工的感情較融洽，組織內部的氣氛使員工感到愉快，員工將組織視作和諧的工作環境。上級對員工的關心程度、部門內部的人際協調程度等又在很大程度上成為了員工判斷“人際關系”好壞的重要標準，因而使“人際關系”因素也表現為較強。這四個因素聯系緊密，共同反映出房地產企業的內部環境在其人力資源管理中的相對優勢。

2．制度建設欠缺，深度開發不足

首先，從整體上反映出企業的組織目標不明確，各級管理者的管理能力有待提高。

其次，從具體制度上看，信息溝通制度建設明顯不足。

第三，激勵制度欠缺，不僅直觀反映在“報酬制度”和“參與管理”因素的得分較低上。還可以看到企業在績效管理制度、員工職業生涯管理制度等方面同樣存在缺陷。由于激勵體系不健全，導致人力資源的深度開發不足，員工的能力沒有充分得以挖掘和發揮。房地產企業缺乏完善、科學、規范的人力資源體系，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。

3．參與管理的明顯弱化

通過調查分析，可以得出以下結論：

第一，房地產企業中人際關系比較融洽，特別是部門或工作團隊內部員工之間情感溝通較為充分，關系融洽。組織重視對員工的人文關懷，使員工感到工作環境（氛圍）較寬松。

第二，由于正式溝通不足，信息傳遞不暢以及工作性質差異較大，使房地產企業中跨部門的員工關系較陌生，部門間的協調配合不夠。

第三，房地產企業的組織結構較合理，但企業的目標不能深入人心，員工不能將組織目標與個人實際行動、個人目標相結合。

第四，房地產企業的激勵制度不完善，體現在薪酬制度不能很好地與績效掛鉤，工作的挑戰性不夠，員工沒有充分的成就感，員工缺少參與企業管理的機會，特別是參與關系到企業整體發展的事務的程度低，影響了員工對工作的滿意程度。

第五，房地產企業的管理人員的素質、能力有限，影響力不足，導致管理工作得不到足夠的信任和支持。

房地產企業存在的其他問題：

1.從業人員知識層次和專業素質整體需要提高

2.績效考評和人才測評技術應用不到位

3.缺乏有效適宜的利益驅動機制，員工流失各有不同：房地產行業優秀雇員的流失與目前房地產企業員工滿意度較低以及缺乏留住優秀員工的能力有關。進一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會、監督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等。優秀的員工將流向工作環境舒適、有成就感，工資水平、工資結構和福利待遇較高，以及具有長遠的戰略目標、能給員工提供晉升機會的企業。

4.缺乏企業文化

五、房地產企業人力資源管理的對策

（1）當前房地產企業中知識型領導為數不多，應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產進修等各種形式，學習各種所需的專業知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗，使其對事物的觀察、思維、判斷、決策等實務能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導，為他們創造寬松的工作和生活環境，以便充分發揮他們的智慧和才干，把企業搞得有聲有色。

（2）房地產企業應對決策層人員實行目標責任制。規定年度或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要，提高了滿意程度。

（3）加強房地產企業內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩定、持久。完善的合作與工作群體。

（4）加強房地產企業管理中的民主氣氛，建立民主監督和決策制度。實現“以理服人”和“以情感人”相結合的領導方式，提倡實事求是、照章行事的工作作風，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。

（5）加強房地產企業管理人員政策和理論上的學習，提高其業務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養人才時應切實依據房地產企業的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養，又要適時、適度的掌握培養和選拔的范圍，除基礎的理論學，應以經驗學習為基礎，提倡向年長管理人員學習。在人力資源配置過程中，既要與社會經濟狀況和現實的生產力水平相適應，又要與企業發展實際相一致。

（6）豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造力。

（7）增強影響力，提高管理效率。只有管理者具有較高的素質和能力，才能提高對員工的影響力，從而提高管理效率。民營房地產企業中仍存在的任人惟親現象，使部分管理者能力不夠，影響力降低。要增強管理層的能力水平，首先是建立科學的用人制度，對現有管理者還要進行有針對性的培訓。管理層級不同，對能力的要求也就不同，因而，要從崗位能力要求和自身不足出發，找到培養的側重點。

（8）房地產企業要全面加強企業文化建設，培育企業精神。房地產企業文化是一種管理文化，它是企業的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。因此，房地產企業文化必須符合科學性，符合經濟管理的規律；必須符合開放性，要面向世界，面向未來，面向全社會的大好市場；必須符合大眾性，要為企業的全體員工，對企業經營管理全過程、全方位服務。可以說未來的房地產市場，誰擁有企業的文化優勢，誰就擁有競爭的優勢、效益的優勢和發展的優勢。

六、房地產企業人力資源部在人力資源管理各模塊與相關部門之間的工作分工：

人力資源2006年度工作計劃目錄

人力資源規劃

企業管理中的組織與考核

項目公司設立參考

工作思路交流

祺洋控股公司組織架構

房地產企業人力資源規劃

人力資源規劃

成都清源房屋開發有限公司人力資源規劃（2004）

人力資源規劃作業指引

2、房地產企業人力資源管理模塊

人力資源內部流程和各模塊關系

人力資源部2006年工作計劃

招聘的困惑12

非人力資源專業的人力資源管理

人力資源診斷與建議

案例：戰略性人力資源管理

加拿大lvc國際投資集團人力資源規劃

職業經理人管理基本功