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在跨國并購中，員工消化已成為日益突出的問題。

最終完成并購的和阿爾卡特，因為員工問題而重新簽訂并購協議。今年月中旬，集團子公司通訊科技要出資萬歐元回購阿爾卡特持有雙方合資公司公司％的股權。根據協議內容，阿爾卡特承諾在個月內分階段接受子公司全部員工的雇傭合同約為名，首批員工已于月日起上崗。

為什么歐美企業的員工問題成為中國企業并購以及并購后整合的一個突出問題？其實，這并不是中國企業碰到的特有問題，上世紀八、九十年代，日本公司從世界擴張大肆并購歐美企業的時候，也面臨著同樣的問題。麥肯錫公司的一項研究表明全球并購成功比例只有％，而失敗則高達％。大多數并購失敗的原因是整合失敗，特別是人事。

其實，員工問題成為中國企業海外并購的突出問題部分原因來自于中國企業對低成本的依賴。一位南方家電企業前董事會主席曾向記者表示，中國企業最核心競爭力就是低成本，特別是低廉的人力成本。“別的地方不可能找到每天工作多小時，月工資只有元，而且沒有勞保，隨時可以讓其走人又隨時可以補充的勞動大軍。而歐美的員工報酬一般是中國員工的倍左右。這是中國企業能夠在短期內迅速崛起的重要原因。”

上海卓躍企業管理咨詢有限公司董事總經理龐亞輝進一步解釋，中國企業海外并購的時候，更多的是基于規模的考慮而進行的。例如，中國家電企業一直以來的發展思路是規模—低成本—競爭力。但是，當他們以這種思路并購歐美企業之后，往往會發覺企業的現狀特別是歐美員工的薪酬制度阻止了企業進一步降低生產成本。公務員之家版權所有

目前中國企業的海外并購目標多是那些已經在該產業內沒有任何競爭優勢的企業，更多的是甩包袱才決定出售的企業。這樣的企業，要么是管理上出了問題，要么技術創新乏力，要么在成本制造上不具有優勢，或則經營業績不佳等導致虧損或倒閉的企業。

很顯然，員工問題在中國企業海外并購的過程中顯得如此突出的原因很復雜，不只是因為中國企業獨特的成長環境造成了多數企業依賴低成本競爭，同時不同民族、不同企業的文化價值取向也是其主要原因。

業內專家劉步塵在接受記者采訪時表示，無論是聯想并購，還是并購阿爾卡特和湯姆遜，都可以說是一種弱勢文化并購強勢文化，并購之后，就需要建立一種以并購方為主體的新的文化體系，處于強勢文化地位的員工要接受弱勢文化需要超越諸多障礙。而這種文化的差異也造成了企業的價值理念、薪酬體系、行為方式都不一樣。比如的目標是做全球最大的彩電制造企業，而湯姆遜的目標則不是這樣。

而業內專家羅清啟認為，中國企業并購海外企業之后，首先要在管理能力上提升，最好能夠創造一種強勢的企業文化，他說，對于處于擴張期的中國企業來說，最主要的不是利潤增長，而是組織能力的成長，盡快使自己的管理能力能夠協調公司在全球各地的組織成員。