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2014年，為遏制房價過快上漲，中央出臺了一系列房地產調控政策，經濟手段和行政手段并用，從抑制需求、增加供給、加強監管等方面對房地產市場全方位調控。建筑裝飾市場競爭也愈加激烈。面對這種嚴峻形勢，本人按照公司年初確定的任務目標，帶領業務部全體員工求真務實，開拓進取，積極做好業務拓展、投標協調等工作。通過我們的共同努力，除積極參與政府公開招標項目外，在原有的基礎上，大力拓展了一批地產客戶，建立戰略合作伙伴關系，確保了全年業務持續、穩定的發展。2014年完成施工業務合同總額，協助項目經理投標中標項目合同總額，完成營業外收入，超額完成公司年初制定的各項任務指標。

一、2014年工作總結

(一)抓好業務拓展，積極開拓市場。面對異常殘酷的市場環境和白熱化的市場競爭，我們沒有退縮，而是沉著應對，苦練內功，充分發揮團隊優勢，順勢而為，把握先機，全力以赴做好公開招標及各大客戶的業務跟進工作，實現了各項業務的穩步增長。2014年承接的項目主要以大型住宅、商業廣場、酒店、寫字樓、院線為主，較往年相比，項目業態呈多元化發展趨勢，而且覆蓋地域廣闊。

(二)抓好投標協調，積極做好投標工作。積極與公司內部有關部門加強工作協調，全力做好投標工作。為了提高中標率，積極做好與預算部的溝通和配合，協助預算部進行材料詢價，傳遞投標信息，解決投標中出現的問題；為了確保材料樣板的交付時間及制作品質，協助材料公司對材料樣板嚴格把關；為了確保技術標編制具有針對性，業務人員前往項目現場，與甲方進行深入溝通后將現場情況以照片形式傳遞給技術標編制人員。在整個投標過程中對投標組織、預算報價、財務支持等方面給予配合與建議。同時，協助項目經理投標中標項目合同總額===，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。

（三）抓好規范化管理，積極推進業務工作。改變以往較為松散的管理模式，建立健全了各項管理制度，界定人員工作范圍及職責，制定工作的管理流程和標準。針對公開招標項目采取分片區管理、大客戶項目項目落實到人的管理模式。針對地產項目，每周召開項目負責人例會，通過項目部、地方公司以及總部對項目進行全方位了解，在積極協調解決在建項目問題的同時尋找新的項目機會。

嚴格按照OA系統流程進行投標項目規范化管理。隨時查看投標項目進度情況，跟蹤監督以提高執行效率和力度，及時發現問題，并提出意見，時時保持與投標項目的溝通，提高執行力。進一步整合資源，實現各種資源的互相促進和增值，創造投標項目建設的最優環境，加快了投標項目建設進度。

二、2014年工作存在的問題

(一)業務部門客戶跟進不到位。目前，恒大、萬達、寶龍、富力等大型地產公司業務量迅猛擴張，去年的業務量分別為。然而，由于業務人員太少，面對業務面突然增大，加之原有公開招標業務，業務部門顯得力不從心，業務跟進工作很難到位。同時，業務工作中缺乏能獨當一面的領軍型人物，業務人員綜合能力有待提高。

(二)投標團隊缺乏戰斗力。由于投標配合團隊沒有建立科學合理的競爭、獎懲機制，使得整個團隊缺乏戰斗力，應付情緒嚴重，工作較為被動。目前，投標工作分解到以下四個部門：業務部、預算部、總工室、材料公司，而這四個部門缺乏統一領導，形成了預算人員不了解材料價格，材料公司疲于應付，技術標編制人員不了解施工現場情況，標書針對性不強，給投標工作帶來了很多不利因素，形成部門各自為政的惡性循環局面。雖然業務部也曾嘗試配合材料詢價、材料樣板制作把關、工地現場拍照片提供給標書編制部門等一系列措施，但畢竟不是長久之計，整個團隊對投標工作在認識上未達成戰略統一，造成很多投標機會浪費。

(三)新增資質專業人才缺乏。目前，我公司資質已在業內處于領先水平，各項資質配套齊全。但是，除了裝飾、幕墻中標項目較多，其他機電設備安裝、智能化、鋁合金門窗等資質未得到廣泛應用，參與投標比例較低。同時，由于相關技術人員配套一直未能跟上，導致沒有專業人員配合，也浪費了很多投標機會。

(四)集中采購未得到具體實施。上年度公司著手建立集中采購平臺，此想法一出，得到了材料商的大力支持，也得到了分公司及各項目部的熱烈響應。同時，業務部對外承接業務，把它作為企業優勢之一進行宣傳，業主方都對此種采購形式有著強烈的興趣。但事隔一年，集中采購方式一直未得到具體實施。材料公司暫時未發揮出集團公司大規模集中采購等方面的價格、服務優勢。

(五)工程管理人員缺乏。目前，我公司工程管理采取分包形式，由于管理人員嚴重缺乏，工程管理很難到位，導致工期、質量問題頻出，使老客戶在新項目的合作上缺乏信心，給業務拓展工作造成極大的阻力。

總之，目前需要解決的問題主要有:公司高層戰略的高度統一問題，專業技術人員的配套問題，地產客戶大量墊資問題，標書制作人員積極性的調動問題以及工程管理制度的完善與落實問題等。

三、2015年工作新對策

目前，我公司已進入上市準備階段。2015-2013年公司面臨著一個大的飛躍。為配合上市計劃要求，2015年計劃A類項目合同額達到8億元。業務部門作為公司發展的主力部門，2015年面臨著巨大的壓力與挑戰。針對2015年的工作，將采取如下對策：

(一)細化部門分工，加強大客戶的業務跟進工作。計劃根據大客戶的實際，將原有的一個業務部門擴充至五個部門，專人定向進行跟進。外部引進專業較強、跟單經驗較為豐富的項目經理，擔任部門帶頭人，對大客戶進行專人、專項跟進。作為副總經理，我將積極做好支持、監管、配合、協調工作，指導各業務大戶部門開展業務跟進工作，針對不同客戶的招標形式和特點，積極幫助各部門出主意，想辦法。

業務一部主要針對恒大公司業務工期較緊的特點，確保材料工人及時到場，解決工地中發生的一些實際問題，及時發現問題隱患，及時與公司相關部門溝通，盡量在地方公司層面解決問題，解決問題后反饋給恒大總部相關部門，給總部相關部門留下良好印象，為總部高層的定期拜訪與溝通爭取到更多的項目機會；業務二部在做好寶龍公司總部相關部門工作的同時，前往地方公司，實地項目跟進，解決現場問題，與項目公司做好公關工作；業務三部要把富力公司納入新一年預選承包商名錄，由總部進行招標；業務四部主要做好萬達公司的業務跟進工作；綜合業務部要通過多個渠道做新客戶開發，積極拓展一批新客戶，保持業務量的持續穩定增長。

(二)建立績效考核制度，激勵促進業務工作開展。通過績效管理，將部門和員工個人的工作表現與公司的戰略目標緊密結合起來，激勵促進業務人員的現實工作，有利于其更好的完成工作目標，確保公司戰略目標快速平穩的實現。2015年，將實行基本工資+業務部獎金的薪資政策，根據各部門實際，制定具體考核指標，嚴格兌現獎懲。

(三)加強業務拓展，多渠道開發新客戶。綜合部要通過社會組織建立關系網絡，進行項目跟進。利用僑商會、工商聯等商會組織，落實專人進行跟進、挖掘地產商、大型商業集團等潛在客戶；通過分公司項目經理資源介紹項目。目前各分公司及項目經理手中也有大量的地產及大型國有企業的客戶資源，由于分公司及項目經理個人技術力量、人員及資金力量不夠強大，使得這部分業務沒有得到充分拓展。我們將協助分公司將此類項目做強做大，形成優勢互補、共贏發展局面；通過省內、省外交易中心引入項目；與設計部緊密配合，通過設計項目引入施工投標，并對設計團隊給予一定獎勵，激發他們的工作積極性。通過多種形式引入施工項目，改變以往設計與施工分割承接項目的方式，推行工程總承包，實現真正意義上的設計施工一體化，建設工程全程服務的產業鏈，加強各項工程進度，確保完成公司下達的業務目標。