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作為一名管理顧問，在近年的咨詢業務中我接觸到越來越多的國企變革問題，期間深刻的體會到，國企由于多年形成的運作慣性和僵化的思維觀念，常常無法順利地推行管理優化方案。可以說，與咨詢公司提出一項完善、科學的管理優化方案相比，方案在企業的實施通常具有更大的難度，需要企業領袖具有堅強的改革決心，高度的政治平衡藝術和對各利益群體心理的準確把握和引導。

對于完全建立在市場機制下的民營企業來說，上述三點似乎是理所當然的，然而在許多國營企業中，特別在那些處于不發達地區、觀念落后的國營企業中，這些改革無疑構成了一項切切實實的挑戰。下述國企員工的話生動的反映了這一點：

這個企業不改革就一定會死亡，但是如果這個企業不死過一回，人心都冷下來，你們的管理方案也很難成功某企業基層管理人員。

廠長我可以不做，但是砸人飯碗的事我堅決不干，那是要動刀子的某企業分廠廠長。，

如果真的能夠取消干部與工人的身份差別，那么對我們企業來說，就是一次巨大的飛躍某企業分廠廠長。

工人的調整還好說，但是干部怎么調整？這些人我一個都動不了某企業部門經理。

作為國家行政機構的一個延伸，國企承擔了眾多的社會職能，并與行政機構的各主管部門都有著密切的聯系，這使得許多國企在內部建立龐大的黨、政、工、團系統和龐大的醫院、食堂、學校、劇院等后勤服務體系，企業辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復雜而效率低下的中層職能管理隊伍，并且這些員工常常在企業內部有著相當的人際背景。

市場經濟要求企業成為一個真正的企業，因此面向國企的改革必然具有兩個基本特征：“剝離輔助，加強主業”和“精簡中層、加強基層”。因此眾多的社會職能、龐大的中層管理隊伍常常成為改革直接目標，并相應的成為改革的主要阻力。

改革阻力的大小取決于兩方面的因素：企業可以用于支付改革成本的資源多少和員工觀念的落后程度。企業可用于支付改革成本的資源越多，員工觀念的市場化程度越高，改革的阻力越小；反之，企業可用于支付改革成本的資源越少，員工的觀念越陳舊，改革的阻力越大。

當改革的阻力很小時，也就是說企業擁有豐富的支付改革成本的資源，并且員工的觀念很先進時，企業領導可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的時間內按照最優化的管理優化方案實施管理變革，這種情況多發生在沿海發達地區中效益好的企業中。

當改革的阻力非常巨大時，也就是說企業僅擁有很少的可支付資源，并且員工的觀念非常陳舊時，企業領導人進行激烈的、全面的改革必然要經受強烈的反彈，改革的風險將非常巨大，這種情況多發生在內陸落后地區中的效益一般的企業中。

因此在后一種情況下，如何成功進行企業改革，就成為企業改革者必須面對的一項課題。

我國年來成功進行的經濟體制改革經驗為我們解決這個課題提供了有益的啟示。回顧我國的漸進式經濟改革進程，我們發現它具有三個基本特征：⒈改革從國有經濟最薄弱的農村起步；⒉改革，重點放在國有經濟不發達的沿海地區起步；⒊引入外資經濟。

上述三點特征反映了我國經濟改革的藝術，也就是通過“體外創新”和“引入外部誘因”。

“體外創新”是指在原有的運行體系核心之外進行改革和創新，這樣能夠繞開改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于強烈的反彈而導致改革夭折。在我所接觸到的許多國有企業改革中，企業都自發的運用了這一點，取得了成功。

作為一項執行的藝術，企業改革沒有一定之規，本文只是簡要介紹了在復雜的國營企業環境下，在面對巨大的改革阻力時，企業變革的實施可以參照的兩種思路，然而歸根到底，企業變革不是孤立存在的，處理好變革、發展和穩定的關系永遠是企業變革的核心。