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在21世紀，人力資源已經成為企業核心競爭力的源泉。GE公司首席執行官JackWelch指出：“GE是一家學習型的企業，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業或者服務業方面，而是在全世界范圍內吸引和培育全球最優秀的人才，并進一步激發他們努力地去學習，爭創出色的業績和把事情做得更好。”

市場競爭的背后是人力資源的競爭，誰占領了人才的制高點，誰就掌握了市場競爭的主動權。跨越新千年后，國內企業的人力資源管理面臨更大壓力和挑戰。“物競天擇，適者生存”，這是千古不變的法則，現代HR管理應怎樣審時度勢，迎接挑戰，把握好市場競爭的脈搏呢？筆者將從以下幾個方面淺析。

一、中國企業所面臨的人力資源管理的基本問題

（一）長期以來，一些企業經營者對人力資源管理的重視程度不夠

在改革開放以前，人力資源的作用與檔案管理相差無幾。隨著西方管理思想的引入，“人力資源”的概念被提出來。和許多歷史悠久的行業相比，人力資源管理還處于幼稚階段。“即使在五年以前，談論人力資源管理的質量也是毫無意義的。”一位人力資源經理說。

在經濟改革的初期，公司都集中于發展業務，后來，隨著公司的發展，開始需要人力資源職能了。但一些企業只是把原來的“人事部”的招牌換成“人力資源部”，如此而已，然后從企業內部直接任命，在許多人心目中，人力資源管理不過是一個無足輕重的職務（俗稱“打雜的”）。

（二）專業化水平的制約，人力資源管理猶如走“鋼絲”

人力資源管理隊伍受傳統干部管理的影響較深，專業化、職業化程度偏低，側重于傳統人事管理，以“事”為中心；人力資源管理屬于靜態的、后臺式、控制型，滯后于實踐、被動反應，沒有最大限度與企業的戰略結合，企業運作過程中人力資源管理功能嚴重缺失。這種缺乏科學有效人力資源管理的后果便是使用不適當的員工從事不適合他的工作，工作效率低下，優秀人才流失，更嚴重表現為部門職責、員工職責不清，管理混亂，企業運作的整體的效率低下。

（三）創新意識薄弱，人力資源管理跟不上社會發展節拍

在知識經濟時代，變革成為企業和社會的常態，事實證明過去的人力資源管理具有較大的滯后性。不能很好的適應新環境、新技術、新的工作方式的迅猛變化，是人力資源管理一直以來的“致命傷”。

二、卓越人力資源管理的特征

前不久，國際知名人力資源咨詢公司翰威特公司（Hewitt）進行了“*3年度中國最佳雇主”的調研和評選活動，力圖尋找那些人力資源管理卓越的中國企業。經過長達數月的數據搜集和分析，“*3年度中國最佳雇主”終于浮出水面，UT斯達康（中國）有限公司、微軟（中國）有限公司、靳羽西化妝品有限公司、英特爾（中國）有限公司、安捷倫科技有限公司（中國）和強生（中國）醫療器材有限公司等10家中國企業成為佼佼者。這些企業的人力資源管理有如下四個特點：

（一）把人力資源部門定位成業務伙伴。企業建議人力資源要接近公司業務，對公司業務的了解要像了解人力資源專業一樣多，而且要對公司業務造成影響。最終衡量人力資源的工作是不是有效，要看公司業務的增長、變化，公司每半年都會對自己部門制訂的人力資源戰略和公司的戰略方向作一次“匹配度”檢查，也經常與公司高層管理人員溝通。

（二）遠景引領成功。這些最佳雇主的領導層在企業遠景的設定、溝通和執行方面均表現得可圈可點。公司為員工提供最好的工作環境，讓員工發揮最大的潛能，作出最大的貢獻，與公司共同發展。

（三）選用和發展最佳員工。最佳雇主們采用各種手段來發掘合適的人才，在留住員工方面，各位最佳雇主也是不遺余力。讓員工充分認識工作的意義，對員工關懷備至，還有各種獨特的培訓和發展計劃。

（四）真正做到以人為本。這些企業的文化凝聚力都很強大，都有一個共性：以人為本。

三、無效人力資源管理的缺陷

（一）“專家”誤區

一方面，人力資源從業人員在讀了一些書，上過一些課后，片面地理解HR的角色，自己還沒有準備好，就早早地把自己當成企業的策略伙伴、咨詢專家，動不動就對老板和部門經理的管理提出質疑，并“發動變革”，結果往往使自己成為“靶子”。其實人力資源的角色是幫助公司幫助老板在企業中貫徹他的想法和觀點，而非“為民請愿”。在老板有些事情實在處理得不好時，我們再通過充足的數據和案例來試圖說服老板。如果說不服呢——當然是服從了！這樣是否可以叫做“先做正確的事，再將正確的事做對”？

另一方面，企業的老板和一些部門經理也存在著這樣的誤區：知道人力資源很重要，于是千辛萬苦“挖”來高級人力資源管理人才，這些人才或是空降兵或是“海歸”或曾征戰于各知名企業。于是，老板等把他一下子奉為專家，寄予厚望，期待著很快有奇跡發生——員工留住了，士氣提高了，人力成本降低了，企業文化成型了等等。結果一旦發現沒有那么快地出現結果，就會對人力資源管理人員的作用發生質疑。豈不知，他們所期待的這些奇跡是不會在朝夕間發生的，企業沉淀了那么久的東西怎能在一夜間舊貌變新顏呢？

（二）人力資源部門變成“小媳婦”

當前不僅是大陸的一些企業，還包括部分臺灣企業、歐美企業，都是決策者決定了怎么做，然后交給人資部門去處理，人資部門成了“小媳婦”，不能參與到企業決策中去，沒有發言權。這一方面與企業經營者的出身、思路有關；另一方面，較大責任還在人資部門自身，由于不夠專業，不能讓領導層足夠重視自己。

（三）HR成為“半導體”

目前中國企業各級管理人員的作用沒有有效的發揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門管理人員都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負20%的責任，而其上級負80%的領導責任。雖然象海爾這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式下員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

（四）“缺氧”狀態無法健康

目前很多企業的人力資源部門定位偏低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的契合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。

四、明確人力資源管理在現代企業中的角色定位

解決上述面臨的問題，我們必須明確人力資源管理的角色與定位。隨著競爭環境日益激烈，尤其是知識經濟的初露端倪，現代人力資源管理在20世紀90年生了深刻的變化，既逐步從強調專業職能角色的人力資源管理向戰略導向的人力資源管理轉變。但要實現這種轉變，除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業的戰略之外，還需要對人力資源管理在企業中的角色重新進行定位，在企業的日常經營中強化人力資源管理的戰略職能，提升其在整個運作體系中的位置。

（一）現代人力資源管理部門的職能定位

縱觀國內外專家、學者關于人力資源管理部門角色定位的觀點各不相同，美國西根大學學者烏里奇認為，可用兩個維度來探討人力資源管理職能扮演的角色。（如圖1）縱向維度表示其職能是未來導向或戰略導向還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動，則通過橫向維度上的過程和人員來描述。

1、戰略伙伴

資料顯示，*3年7月，Mercer人力資源咨詢公司出版的對300家美國企業的調查報告顯示：88％的公司相信他們的人力資源戰略和公司的整體戰略緊密相關。這也許標志著人力資源管理的全新時代已經到來。從企業生存和未來發展看，人力資源部門必須要成為企業經營管理的戰略伙伴。

傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理不僅僅在于部門名稱的變更，或者人數的多寡，而在于人力資源管理部門和人員角色的轉移，在于人力資源管理工作在企業工作中地位的變化。現實企業管理中，對于人力資源管理的作用的評價常因為企業經營情況及環境狀況和企業管理層的素質而不同。最高的評價是人力資源管理已經成為企業戰略的協同制定者和支持者，人力資源已經成為戰略資源，企業的競爭歸根就是人力資源的競爭等等。人力資源管理工作首先是在公司總體戰略的框架內配置人力及部門以支持戰略的實現，并規劃合理科學經濟的流程；人力資源管理者的目的是讓直線經理及所有員工都成為人力資源管理者或者至少都能理解人力資源管理者的工作并取得積極配合。

2、員工激勵者

人力資源管理的成功是基于業務工作的成功。所以，人力資源管理部門的基本工作是在為業務部門的經營活動提供服務。包括考慮員工的心理需求與工作中的問題；與員工更多地溝通，并鼓勵業務領導與員工溝通；傾聽與回應員工，并為員工提供必要的資源。

3、變革推動者

為迎接更為嚴酷的競爭，組織必須不斷采用新的技術、結構、工藝、文化及過程。組織要求人力資源部門有必要的技巧以便促成組織轉變并保持其靈活性、可變性。作為改造者，人力資源部門更應放眼未來。例如，隨著外部環境和組織戰略的發展，組織需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需要的技術和競爭力。

4、專家或顧問

人力資源部門運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。

（二）企業各級管理者在人力資源管理中應承擔的責任

1、高層領導：人力資源的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者

2、直線經理：人力資源管理制度的執行者、人力資源政策制訂的參與者、管理氛圍的營造者。

3、人力資源管理者：HR開發與管理方案的制訂者、HR服務的提供者、HR政策和制度執行的監督者、人力資源管理氛圍的推動者

4、員工：主動參與HR服務、自我開發與管理、職業生涯管理

（三）相應人力資源管理人員的角色轉換

1、新角色之一：企業的戰略伙伴

長期以來大多數企業HR經理人同普通員工一樣，一直是用打工心態來面對工作、面對企業高層領導的。在目前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴,這就要求HR經理人能高瞻遠矚，能夠從宏觀的戰略高度去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的重要意見和建議。

2、新角色之二：員工精神的激勵者

現在企業的流行語是“以人為本”，許多企業都把這四個字寫進文化手冊或張掛在墻上，但真正把握“以人為本”內涵者并不多。我們要求企業的HR經理對此不僅要有深刻理解，而且要在具體工作中實踐這一理念。企業發展的最根本的力量存在于員工之中，人力資源管理的靈魂在于激發員工的獻身精神，挖掘出潛藏于員工心靈之中的活力源泉，使員工自動自發地為企業共同的目標而努力拚搏。一般而言，員工新進入一家企業，往往會因新鮮而投入，但幾個月后新鮮感消失，這時如果沒有新的因素支撐的話，很快就進入疲倦狀態，企業HR經理的一個新的角色，就是扮演員工精神的激勵者，在員工疲倦之前設置一道“防火墻”，使員工永續保持對工作的新鮮、激動和投入，從而實現人力資源價值的最大化。

3、新角色之三：持續變革的推動者

在市場經濟環境下，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年老店基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊是一個高績效的學習型組織，而在這個組織中，企業人力資源管理者要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業學習型組織中的引導者和優秀的老師，編寫教材，組織教學，引導員工積極參與新知識的學習和研討。

4、新角色之四：HR管理技術專家

“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”。許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，沒有栽好“梧桐樹”。而要建立起讓人才“進得來、留得住、用得好”的良性機制，人力資源經理的角色十分重要。我們要求這個角色不僅僅要懂得人事管理的一般知識和技能，而且要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的HRM的制度體系，包括人才戰略規劃、人才素質測評、工作分析和組織設計、人才引進、員工培訓、薪酬管理、績效考核、資訊管理、員工關系管理和E-HR建設等全方位工作內容。

（四）角色轉變給人力資源從業人員帶來的轉變

有這樣一種說法，叫做組織冰山：一個企業露出海平面的冰山的上半部分，是它的銷售額、財務指標、人員構成、人員的技能技巧等；越是競爭對手之間，這冰山上面的部分越相似。一個企業還有大部分是隱藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企業內部部門和部門間的交往模式，對沖突的處理態度等等。致命的是冰山的上面還是下面？想想泰坦尼克號是怎么沉沒的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不見的地方。所以，為了有效降低企業內耗，讓冰山下面的部門更健康，我們首先要做的就是將各部門的職責“定位”，而其中人力資源的管理人員在企業中是最難定位的。

事實上現代人力資源管理職能已經被劃成了三個部分：專家中心、現場人力資源管理群體以及服務中心。如圖2所示：

筆者認為，作為企業管理的戰略伙伴——人力資源部門不僅要了解企業的經營、了解業務部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要，將人力資源管理策略與企業的經營策略結合起來，去支持企業實現經營目標。具備企業經營的知識，可以使人力資源從業人員加入到決策的團隊中；具備人力資源管理實務的能力，會提高人力資源開發的效益從而有助于提高企業最終的經營業績；具備企業管理能力，能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理創新。

同時，為了實現人力資源部門角色的轉變，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業人力資源效率的評估，薪酬系統設計等；第二，企業管理的才能，包括企業內的權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟；第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀；第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。人力資源管理從業人員需要認清當前形勢，增強危機意識，全方位提升自己的素質、能力和本領結構，以適應新角色的要求，實現個人的成長與企業的發展能夠同步和雙贏！