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集團控制力問題是關系國有大企業集團競爭力和國有資產保值增值的一個基礎性重要問題。國資委成立以來，把“增強集團公司控制力”作為中央企業改革發展的主要工作之一，積極引導中央企業加強有關工作，但因種種原因，很多中央企業集團總部對下屬單位控制乏力，集團資源不能得到有效調控、企業發展戰略不能得到有效實施。本報告重點就大企業集團總部對所屬企業控制力的分析和衡量有關問題進行研究，力圖在充分吸收現有相關研究成果的基礎上，結合國內外大企業集團實踐經驗以及中央企業實際情況，研究提出一套內容比較全面簡明的集團控制力分析框架和衡量體系，為中央企業集團進行自我評價和以及與有關企業對比分析提供新的方法和工具，為出資人機構全面掌握和衡量中央企業集團控制力狀況，指導企業作好有關工作，奠定政策基礎。

本研究報告的主要內容包括以下方面：

1、通過歸納總結和對比分析，比較系統地研究了國內外集團控制力的相關研究成果，就其中比較有代表性三個研究領域，即經濟學領域、會計學領域、管理學與組織行為學領域有關集團控制研究成果進行了重點分析，揭示了以往集團控制力相關研究的主要特點和局限性，從理論和實踐兩個方面探討了建立一套可應用于企業集團管理實踐的集團控制力分析框架和衡量體系的必要性。研究認為，國內外關于企業集團控制力問題尚未形成比較完整、成熟的理論，相關領域研究中包含了一些有關集團控制問題的研究，為本課題研究奠定了一定的理論基礎，但由于或偏重理論性，或只體現了財務、計劃等少量管理維度上的差異，或局限于少數幾種典型的企業集團控制方式，尚未提出一套較為完整和實用的企業集團控制力分析框架和衡量方法。深化集團控制力問題研究，推動企業集團自身控制力分析和衡量，加強出資人機構對所出資企業的監督管理，十分需要我們做這方面的研究。

2、在全面綜述分析國內外有關集團控制、控制模式等相關主要研究成果的基礎上，借鑒現代產權理論和公司治理結構理論、PDCA循環理論、價值鏈理論等，針對中央企業集團控制的現實，首次提出包括三大模塊、涵蓋十七項主要控制活動、三個執行維度、若干示例性衡量要點的集團控制力分析框架和衡量體系。首先，研究報告從集團總部控制職能出發，以各項運營管理活動中集團總部與下屬單位的責權劃分為尺度，提出了能夠與企業集團日常運營管理活動相對應的三大控制模塊，即：治理體系控制、綜合運營控制、專項控制。其次，就涉及三大控制模塊的十七項主要控制活動（包括產權結構、治理機構與高管、審計監察、戰略規劃、計劃與預算、運營監控、考核與激勵、會計核算、資金與融資、投資、資產維護與處置、人力資源、信息技術、營銷銷售、采購物流、生產制造、研究開發）逐一進行了分析和考量。第三，對分析框架中每項主要的控制活動，從組織與人員、流程與制度、信息技術等三個執行維度，并與控制結果相結合，設置了相應的集團控制力衡量方法。以上三個模塊、十七項主要控制活動、三個執行維度、加上文中提出的53個示例性衡量要點，與執行結果分析一起構成了一套體系比較完整、內容比較詳細、具有較強可操作性的中央企業集團控制力分析框架和衡量體系。這一分析框架和衡量體系，首次將集團控制力研究對象從少數幾種典型的企業集團控制模式擴大到了包括各種過渡控制模式在內的連續控制圖譜，使企業集團控制力分析和衡量的要素更加細化，既可以用于企業集團的自身控制力狀況的衡量，也可以進行企業間集團控制力狀況的對比，彌補了目前我國集團控制力相關研究中的不足，其有較強的適用性，對推進企業集團控制力研究走向綜合化、定量化、結構化和實用化提供了技術上的可能和研究框架基礎。

3、基于本項研究提出的集團控制力分析框架，對32家大型中央企業集團提交的集團控制力書面調研材料進行了實證性分析，并以典型企業控制模式為例，就不同控制特點的企業集團如何選用控制力分析框架進行了說明。分析發現，中央企業對集團控制力內容的理解以及對集團控制力分析框架中十七項主要控制活動的關注度存在著較大差異，不同中央企業集團采取的集團控制模式也有很大不同；本項研究提出的集團控制力分析框架涵蓋了集團控制分析和衡量的主要內容，可以為各個企業集團對總部控制力問題的研究、分析和改進提供一套較為統一、完整的參照體系。

4、按照集團控制力分析框架的層次結構，從主要控制活動的角度全面分析了中央企業集團在集團控制方面存在的問題以及國際上相應的經驗做法，重點探討了企業集團在產權結構管理、治理機構運作、上市子公司控制、戰略規劃和計劃預算目標設定、經營狀況監控、會計制度管理、資金集中管理、投資監控和信息化建設等現階段大型企業集團關注的內容，并參考國際大企業的先進經驗，提出了有針對性的改進意見和建議?？傮w而言，本項研究對大型企業集團面臨的典型集團控制力問題和相關控制經驗的歸納，體現了國內外企業集團控制方面前沿的探索和實踐，涉獵面廣、內容豐富，對大企業集團對照衡量自身存在的問題及提出改進措施有較高的借鑒意義。

5、采用案例研究形式對集團控制力情況進行評估和衡量，是本項研究的一個創新。為了驗證本項研究提出的集團控制力衡量體系的實用性，研究報告應用本項研究提出的衡量體系，對一家大型貿易集團的控制力情況進行了分析和衡量，并嘗試應用成熟度模型的5分制評分方法進行了量化評估。案例分析為如何應用分析框架和衡量體系進行個案分析提供了范例，對于集團控制力研究人員開展實用性的集團控制力量化衡量和分析對比工作具有示范意義。

6、綜合全文分析，從基礎性原因、結構性原因和體制性原因三個方面對大型中央企業集團控制力問題的成因進行了概括和總結，并就下一步推進有關工作，提出了對策思路和措施建議。本項研究建議，中央大型企業集團應當從強化總部管理職能、消除體制性障礙和結構性障礙、探索多種管控方法、優化集團管控模式等方面著手，重點突破信息化建設、重大財務事項和高風險業務監控、財務預算管理、內控機制建設等薄弱環節，實現集團控制力的逐步提升。此外，本項研究還從明確出資人定位、優化授權制度以及深化國有企業改革等方面對國資運營監管體系的完善提出了政策性建議。

最后需要說明的是，雖然本項研究為企業集團控制力研究提供了一套基礎性分析框架和可操作的衡量工具，對企業集團控制力研究從理論研究階段推進到應用研究階段具有積極意義，但由于提高中央企業集團控制力工作是一項龐大的系統工程，本課題嘗試對集團控制力進行的結構化分析和衡量，也尚處于探索階段，加上研究時間、樣本條件等方面的限制，該分析框架和衡量體系還存在很多需要完善的地方，有待于專家學者的指正和企業實踐的檢驗，以便進一步深化有關研究。