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編者按：本文主要從對內控體系建設認識不足；內控體系建設實用性不足；內控體系建設實用性不足；必須加強與企業其他管理體系的融合，對企業內控管理調研報告進行講述。其中，主要包括：對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險、會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任、內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”、要求企業全員參與內控體系建設，具體材料請詳見：2009年7月1日，《企業內部控制基本規范》(下稱《內控規范》)將在我國上市公司范圍內全面施行。作為國內的上市企業，又該如何應對《內控規范》的實施，同時進一步促進企業的管理提升呢？

正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司，主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估，使之優化和提升，筆者在這一過程中發現一些問題：

一、對內控體系建設認識不足。

在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。

對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。

二、內控體系建設實用性不足。

由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。

首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。

其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。

A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。

三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。

A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。

那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。

二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。

四、必須加強與企業其他管理體系的融合。

而做好上述事項，1、要求企業全員參與內控體系建設；2、外部專業服務機構深刻了解企業狀況，同時具備較強的管理能力；3、建立良好的內部測試、評價工具和體系，便于企業正確評估和持續改進。

筆者相信，只要做好上述事項，內控體系建設不僅能夠合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，同時也會成為企業管理提升的有力工具。