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編者按:本文主要從對內控體系建設認識不足;內控體系建設實用性不足;內控體系建設實用性不足;必須加強與企業其他管理體系的融合,對企業內控管理調研報告進行講述。其中,主要包括:對內控體系建設認識不足,勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”,甚至存在集體舞弊的傾向,內控體系建設成了表面文章,企業運營存在很大風險、會計師事務所秉承謹慎原則,對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格,從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大,降低了企業運營的效率,同時對執行人員的積極性產生不利影響,下屬企業、部門和員工多有抱怨,認為公司對其缺乏信任、內控體系建設多從財務監控、審計角度出發,缺乏與公司業務的結合,忽略了財務職能為業務服務的功能、必須遵循企業戰略,正確評價企業風險;由于我國企業大多還處于發展的初期,企業戰略多為擴張型,不能錯誤評價企業風險,從而“因噎廢食”,窒礙了企業的發展、必須與企業業務特點、客戶需求相結合;要充分結合企業特點,在內控體系建設的大原則下,“量身度造”、要求企業全員參與內控體系建設,具體材料請詳見:2009年7月1日,《企業內部控制基本規范》(下稱《內控規范》)將在我國上市公司范圍內全面施行。作為國內的上市企業,又該如何應對《內控規范》的實施,同時進一步促進企業的管理提升呢?
正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司,主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估,使之優化和提升,筆者在這一過程中發現一些問題:
一、對內控體系建設認識不足。
在某些企業,內控體系建設似乎只是審計(財務)部門的事,而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識,認為只是應付外部審計,滿足資本市場監管部門的要求,與企業的運營無關。
對內控體系建設認識不足,勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”,甚至存在集體舞弊的傾向,內控體系建設成了表面文章,企業運營存在很大風險。
A公司前兩年收購了一家公司B,由于治理關系沒有理順,A公司雖為大股東,但缺乏實際的控制力,B公司由于管理層的認識問題,遲遲不推行內控體系建設,為了能夠通過外部審計,A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。
二、內控體系建設實用性不足。
由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所,其控制活動基本出發點為財務角度,無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。
首先,會計師事務所秉承謹慎原則,對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格,從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大,降低了企業運營的效率,同時對執行人員的積極性產生不利影響,下屬企業、部門和員工多有抱怨,認為公司對其缺乏信任。
其次,內控體系建設多從財務監控、審計角度出發,缺乏與公司業務的結合,忽略了財務職能為業務服務的功能。
A公司就出現這樣的問題,由于客戶多為農村商戶,普遍不使用網絡,甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具,其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單,對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段,不僅使業務部門感到十分不便,同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。
三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足,甚至有較大沖突。
上市企業多是運營多年的優秀企業,建立很多的管理體系,ISO9000,ISO14000,ERP,績效考核體系,質健安環體系等,內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合,是一個很有挑戰的問題。
A公司內控體系建設也存在這樣的問題,A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目,而兩項目沒有進行很好的融合,造成內控流程與ERP流程相沖突,公司不僅需要重新系統建立內控流程,同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改,可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢?筆者認為,除了按照《內控規范》的要求,還必須做到:
一、必須遵循企業戰略,正確評價企業風險;由于我國企業大多還處于發展的初期,企業戰略多為擴張型,不能錯誤評價企業風險,從而“因噎廢食”,窒礙了企業的發展。
二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合;要充分結合企業特點,在內控體系建設的大原則下,“量身度造”。
三、必須兼顧企業運行效率;風險控制與企業運行效率必須兼顧,否則造成企業效率下降,也是對投資者的“傷害”。
四、必須加強與企業其他管理體系的融合。
而做好上述事項,1、要求企業全員參與內控體系建設;2、外部專業服務機構深刻了解企業狀況,同時具備較強的管理能力;3、建立良好的內部測試、評價工具和體系,便于企業正確評估和持續改進。
筆者相信,只要做好上述事項,內控體系建設不僅能夠合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,同時也會成為企業管理提升的有力工具。