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一、中國企業績效管理體系的建設尚處于初級階段

本次調查的結果表明，國內企業的績效管理體系建設還處于初級階段，具體表現為：

1、大部分被調查企業對績效管理的認識不夠。

從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；只有19.30%的被調查企業把“改變企業的組織文化”視為績效管理的目的之一。

從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調查企業的“中層管理者”參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調查企業的“一般員工”參與了績效管理制度的制訂。

從績效管理制度所起到的主要作用來看，調查結果表明：績效管理在“傳遞公司戰略”方面并沒有發揮很大的作用；在“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。

……

以上各個方面的調查數據都表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制訂”，或者從“績效管理制訂所起的作用”的角度來看，國內企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。

2、大部分被調查企業的績效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調整的地方。

調查結果表明，有46.78%的被調查企業的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調查企業的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的被調查企業的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。

調查結果表明，有73.11%的被調查企業的高層沒有正式的、書面的培訓發展計劃；71.08%的被調查企業的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發展計劃；78.27%的被調查企業的普通員工沒有正式的、書面的培訓發展計劃。

調查結果表明，有46.40%的被調查企業“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。

調查結果表明，有19.40%的被調查企業雖然有績效考核委員，但是并沒有發揮作用；有15.70%的被調查企業沒有績效考核委員會，但是打算建立；還有44.70%的被調查企業沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算

調查結果表明，有63.50%的被調查企業根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；61.7%的被調查企業根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓

40.60%的被調查企業對“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。

……

以上各個方面的數據都表明，國內企業的人力資源管理體系還不完善，在執行的過程還經常出現各種各樣的紕漏，國內企業還需要花大力氣來完善現有的績效管理體系。

3、大部分被調查企業對績效管理的滿意度不高。

很大一部分被調查企業對“績效計劃的制訂/目標設定”并不是很滿意，有45.50%的被調查企業認為“一般”，有17.3%的被調查企業認為“不是很滿意”，有10.4%的被調查企業認為“非常不滿意”。

很大一部分被調查企業對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調查企業認為“一般”，有21.7%的被調查企業認為“不是很滿意”，有9.4%的被調查企業認為“非常不滿意”。

很大一部分被調查企業對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調查企業認為“一般”，有16.4%的被調查企業認為“不是很滿意”，有8%的被調查企業認為“非常不滿意”。

絕大部分被調查企業對“績效考核結果的運用”并不是很滿意，有36.90%的被調查企業認為“一般”，有24.8%的被調查企業認為“不是很滿意”，有12.8%的被調查企業認為“非常不滿意”。

絕大部分被調查企業對“績效考核的實施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調查企業認為“一般”，有25.4%的被調查企業認為“不是很滿意”，有13.1%的被調查企業認為“非常不滿意”。

絕大部分被調查企業對“績效輔導/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調查企業認為“一般”，有28.3%的被調查企業認為“不是很滿意”，有17.7%的被調查企業認為“非常不滿意”。

絕大部分被調查企業對“培訓發展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調查企業認為“一般”，有35.40%的被調查企業認為“不是很滿意”，有20.8%的被調查企業認為“非常不滿意”。

……

以上各個方面的數據都表明，很大一部分被調查企業對績效管理體系的滿意度不高。國內企業有必要去分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

二、對中國企業建立績效管理體系的建議

1、從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的“績效提升功能”。

在很多企業高層管理，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在很多管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

第三、人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

最后，企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何“提升企業的業績”“提升部門的業績”“提升各級管理人員與員工的業績”，而不應該僅僅停留在“發獎金”“晉升”這個層次上。

2、借助外腦，快速建立起科學的績效管理系統。

國內企業開始建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業的績效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽幾次課之后回來模仿著建立起來。采用這種方式建立起來的績效管理體系，可能會諸多的不足，包括：盲目模仿，可能會使建立起來的績效管理體系不符合企業的實際情況；理解偏差，可能會在績效管理建立中出現差錯；考慮不周，可能會使整個績效管理缺乏系統性；配合不強，可能會使績效管理的各個環節成為孤立的子系統……

大部分國外企業已經建立起成熟的績效管理體系，國內企業在建立績效管理體系的時候，完全可以借鑒國外企業的經驗。一些為其他機構建立過績效管理體系的咨詢機構或者顧問，一些在已經建立起成熟績效管理體系工作過的人員……這些都是國內企業可以借助的資源。通過咨詢或者聘請這些專業人士的方式，引進“外部智慧”，企業可以在極短的時間內建立起相對科學、規范的績效管理體系。

在建立績效管理體系時，企業重點要注意的問題有：

戰略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務于企業戰略目標；

注重“績效計劃－績效反饋與跟進－績效考核－薪酬獎勵”等各個環節之間的配合，打造績效管理的生態鏈；

對績效管理的每個環節，包括“績效計劃”、“績效反饋與跟進”、“績效考核”、“薪酬獎勵”等都嚴格把關，盡量做到科學、規范；

3、加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。

從調查結果可以發現，國內企業的績效管理體系為什么會出項各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。如何改變各級人員的觀念，如何提高各級管理人員的技能與技巧？企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃；如何與下面面談；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬……只有給各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系的順利實施才有可能。

4、激發各層次人員的參與意識。

從調查結果來看，企業各級管理人員與普通人員在績效管理方面的參與遠遠不夠，而這種參與的不夠最后只會讓績效管理的執行大打折扣。企業應該改變以往的做法，讓企業各個層面的人員在績效管理的各個環節都能夠參與進來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發……通過參與來提升整個企業的績效管理水平，提升整個企業的“績效”意識。