隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及市場經(jīng)濟體制改革的深化，企業(yè)的經(jīng)營活動既蘊藏著極大的生機，也潛伏著很大的危機。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競爭優(yōu)勢不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想，特別是財務(wù)戰(zhàn)略的思想。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定，需要考慮到企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件等諸多因素。由于中小企業(yè)其自身的特點，在財務(wù)戰(zhàn)略的制定上不可能與大型企業(yè)的做法一致，它必須有一套自己的方法。謀求適合中小企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，使中小企業(yè)做強做大，能夠持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)而言具有重要的現(xiàn)實意義。【摘要】本文從財務(wù)戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)發(fā)展的意義入手，闡述了企業(yè)的發(fā)展不僅需要科學、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想；通過分析中小企業(yè)在不同發(fā)展時期的財務(wù)特征，探討了企業(yè)應(yīng)如何選擇與之相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略問題，為企業(yè)做大做強，持續(xù)發(fā)展，提供了可行的思路。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)面臨著一個多元、動態(tài)、復(fù)雜的管理環(huán)境，企業(yè)財務(wù)管理不再只是財務(wù)管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題。在中小企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的總體目標是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力時，需要企業(yè)財務(wù)管理的支持。把企業(yè)資金管理作為重要內(nèi)容的財務(wù)管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實施。實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的價值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財務(wù)狀況，有效控制企業(yè)的財務(wù)風險。

二、中小企業(yè)的財務(wù)特征分析

成功的財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)所處發(fā)展階段的財務(wù)特點，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關(guān)者的收益、風險相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財務(wù)特征是不同的，應(yīng)通過對其財務(wù)特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時期的中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。

一、理論概述

（1）企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略。

根據(jù)波特的五力分析模型，企業(yè)的競爭來源主要有五種。在與這五種競爭作用力博弈時，有一些基本戰(zhàn)略方法可以提供成功機會使得企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指相比于其他的競爭者將成本控制在更低水平；差異化戰(zhàn)略，指提供區(qū)別競爭者的差異化產(chǎn)品和集中化戰(zhàn)略。波特的理論廣泛應(yīng)用于競爭環(huán)境分析。企業(yè)可以通過對行業(yè)結(jié)構(gòu)，環(huán)境以及自身地位的認識，選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略，從而保持競爭優(yōu)勢與盈利能力。

（2）財務(wù)報表分析的涵義和內(nèi)容。

財務(wù)報表分析是以被當作反映企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的晴雨表———財務(wù)報表為主要的信息來源，以企業(yè)基本經(jīng)營活動為對象，對企業(yè)的各種指標如償債能力、盈利能力等方面進行一系列判斷推理，從而系統(tǒng)地認識和掌握企業(yè)發(fā)展的全過程。通過財務(wù)信息和數(shù)據(jù)報表，可以了解過去、評價現(xiàn)在、預(yù)測未來，為做出正確決策提供必要的信息。

（3）財務(wù)報表分析與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系。

摘要：本文從海南旅游房地產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的角度，通過闡述財務(wù)戰(zhàn)略管理的流程及模式，分析影響海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的因素，并對其綜合能力進行分析評價，從而初步建立海南旅游房地產(chǎn)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模型。

關(guān)鍵詞：綜合能力評價；財務(wù)戰(zhàn)略管理；模型。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的流程及模式介紹

(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理流程

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)決策者制定、實施用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，以及在實施過程中對財務(wù)戰(zhàn)略進行控制與評價的動態(tài)管理過程。從以上定義可以看出，財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點是企業(yè)目標和財務(wù)目標的確立；財務(wù)戰(zhàn)略管理的重心是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析；財務(wù)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括財務(wù)戰(zhàn)略方案的形成、實施和評價。財務(wù)戰(zhàn)略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略模式

所謂企業(yè)業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設(shè)計相應(yīng)的評價指標體系，依據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合判斷。我國傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要依據(jù)財務(wù)報告資料，根據(jù)其揭示的指標來分析評價企業(yè)使用財務(wù)資本和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效率。隨著信息經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競爭，而更多地表現(xiàn)為智力等無形資產(chǎn)的競爭，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是針對企業(yè)的有形資產(chǎn)進行，無法對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進行評價，但這些資產(chǎn)恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會競爭中取勝的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系已不能適應(yīng)現(xiàn)實的需求；同時，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要采用財務(wù)指標進行評價，而忽視了對對非財務(wù)指標的關(guān)注，這無疑不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，建立一套全新的業(yè)績評價體系，將財務(wù)衡量指標和非財務(wù)衡量指標完美結(jié)合，以彌補傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的不足，并將業(yè)績評價和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，己經(jīng)勢在必行。而平衡記分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標的同時，成功地引入了非財務(wù)指標，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與創(chuàng)新四個方面的指標對企業(yè)的業(yè)績進行全面、綜合的評價。平衡計分卡己經(jīng)跳出了財務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個工具有效的完成。一、平衡計分卡的優(yōu)越性平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特•S•卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)•P•諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：1．實現(xiàn)了業(yè)績評價與財務(wù)目標的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財務(wù)指標自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標，同時也是企業(yè)其它三個方面非財務(wù)指標的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)在運用財務(wù)指標保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，又通過非財務(wù)指標揭示了企業(yè)在保持長期財務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等方面的評價將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標和評價方法。2．平衡計分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行改進，而這個過程又需要企業(yè)對員工不斷地進行培訓(xùn)。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價系統(tǒng)。3．平衡計分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝實施戰(zhàn)略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個人的目標聯(lián)系起來。平衡計分卡所展示的財務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人目標的結(jié)合。實施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務(wù)評價指標都達到了目標值，而財務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進行質(zhì)疑并進行調(diào)整，或根據(jù)當前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。二、我國企業(yè)實施平衡計分卡遇到的問題中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：1.缺乏高層的充分支持平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式。而我國企業(yè)在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調(diào)動起來。2．將戰(zhàn)略目標簡單地層層分解建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標和個人目標，并設(shè)定各種業(yè)績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級的戰(zhàn)略目標支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，部門級的戰(zhàn)略目標應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。3．與獎勵機制脫節(jié)戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計分卡的關(guān)鍵評價指標值要么無法確定，要么只設(shè)一個值，難以確定浮動薪酬方案。導(dǎo)致平衡計分卡與獎勵機制脫節(jié)，難以達到預(yù)期結(jié)果。4．員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達成共識平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。5．信息系統(tǒng)方面的障礙平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標的取得和分析，是一個較為復(fù)雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價的致命弱點。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質(zhì)量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。6．與管理流程脫節(jié)管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關(guān)鍵指標值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。三、我國企業(yè)實施平衡計分卡業(yè)績評價體系的政策建議雖然平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。1．獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。2．注意溝通和反饋在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業(yè)戰(zhàn)略。3．與企業(yè)的激勵機制掛鉤企業(yè)中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現(xiàn)實意義。4．與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進的財務(wù)計劃、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費時費力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。預(yù)算包括運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過運營預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn)和客戶所需花費的成本。我國現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實踐中，除了編制詳細的運營預(yù)算，進行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長遠的發(fā)展狀況和發(fā)展目標。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個長遠的角度來編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過企業(yè)當期預(yù)算的制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預(yù)算控制，形成切實可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實現(xiàn)了同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價和信息反饋的依據(jù)。5．重視信息系統(tǒng)的選擇與完善信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評價各項業(yè)績指標的信息需要，那它會成為這個新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。參考文獻：1.馬娜，淺析平衡計分卡及其在我國的應(yīng)用[J]，市場周刊，2004（12）2.刑潔，中國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題與應(yīng)對策略[J]，現(xiàn)代財經(jīng)，2005（5）3.簡婷，平衡計分卡綜合績效評價體系探悉[J]，會計之友，2005（12）4.孫薇、劉俊勇，企業(yè)業(yè)績評價：戰(zhàn)略的觀點[M]，中國稅務(wù)出版社，2006年1月，（193—195）5.李玲玲，企業(yè)業(yè)績評價——方法與運用[M]，清華大學出版社，2004年3月（138—141）

【摘要】企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。企業(yè)應(yīng)結(jié)合不同生命周期階段和內(nèi)外部環(huán)境狀況及企業(yè)自身特點，采取不同的籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等財務(wù)戰(zhàn)略安排和財務(wù)戰(zhàn)略配合，更好地促進企業(yè)長遠健康可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】生命周期；財務(wù)戰(zhàn)略；選擇

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對其長遠健康發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。

有效的財務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠，其價值目標才能直接得以實現(xiàn)。從設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃來說，財務(wù)的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。

與此相對應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃就相應(yīng)產(chǎn)生了三層任務(wù)：管理增長、追求盈利和控制風險。管理增長是從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃企業(yè)的增長速度，既要確保必須的戰(zhàn)略增長速度，又要防范超速發(fā)展引發(fā)的“速度陷阱”，保持企業(yè)速度與耐力的平衡；追求盈利主要是立足股東，確保企業(yè)運營、規(guī)模增長對股東盈利的持續(xù)支撐；風險管理是從制度上保障企業(yè)的控制力，尤其是現(xiàn)金營運的安全有效。

根據(jù)財務(wù)活動對增長、盈利和風險三個維度側(cè)重點的不同，可以將企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略分為擴張型、穩(wěn)健型和防御收縮型等三類財務(wù)戰(zhàn)略。通常企業(yè)生命周期經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)生命周期各階段的狀況和相應(yīng)外部環(huán)境的差異相聯(lián)系，并根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況適時做出調(diào)整，只有這樣才能降低企業(yè)總體風險，提高企業(yè)的整體盈利水平，使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持規(guī)模持續(xù)增長。