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企業激勵實例范文第1篇

摘要：目前，受世界金融危機的影響，國際經濟正處于動蕩之中。經濟發展的動蕩、衰退或復蘇必然引起企業的破產、兼并、重組等現象。為此，企業組織變革在所難免。企業組織變革是對現有企業組織平衡狀態的打破，是企業保持活力和發展的重要舉措。本文粗淺的分析了企業組織變革的阻力，并提出了具體的解決途徑。

關鍵詞：阻力；措施

一、企業組織變革的阻力

企業組織變革必然要有一個破舊立新的過程，有推動力的存在，也有制約力的束縛，面臨著變革動力與阻力兩種力量的對比。企業組織變革的阻力，是指反對、阻撓甚至對抗企業組織變革的制約力。這種阻礙力量可能來源于企業中的個人和群體，也可能來源于企業組織自身。任何組織的一項變革都涉及對原有制度、關系、行為規范和傳統習慣的調整，而組織固有的慣性使組織成員很難放棄原有的態度與習慣去適應新環境，這就使得組織成員出現心理上的失衡和行為上的抑制，竭力以各種方式反對變革，成為組織變革的阻力。企業組織變革也是如此。相對而言，企業規模越大，變革過程越復雜，變革融合的深度越大，變革的阻力也就越大。

變革阻力的存在，意味著企業組織變革不可能一帆風順，這就給企業管理者或者說是變革的組織者提出了現實而嚴峻的變革管理任務。為此，企業管理者必須認識到，變革阻力可能對變革進程產生消極、不利的影響，只有對企業組織變革進行積極的管理，找出形成變革阻力的原因，并采用相應方法予以排除，才能保證變革進程的順利進行；同時，企業管理者還應看到，變革阻力并不完全是破壞性的，在妥善的管理和處理下可以將其轉化為積極的、建設性的因素。變革阻力的存在，能讓企業管理者對變革思路和方案予以更審慎、更理性、更全面的思考和審核，使其不斷優化和完善；它還能讓企業管理者提前預見到組織變革過程中可能出現的各種問題和障礙，使其得到及時必要的修正，從而取得更好的組織變革效果。

二、產生變革阻力的原因

企業組織變革的阻力集中反映在三個層面上：個人層面、群體層面和組織層面。

(一)個人層面

個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元。這里的員工包括普通員工，也包括一定層次的變革中的企業管理人員。有時候這些管理人員的因素更多。

1.心理的影響。員工對待組織變革的態度與其個性有十分密切的關系。人類有安于現狀的習性，對變革有一種天然的抵觸情緒，任何管理制度、行為規范的變革都會使他們的內心產生恐慌與失去平衡。變革將使已知的東西變得模糊不清和不確定，而且變革意味著要承擔一定的風險。企業組織變革容易造成員工對企業未來的發展趨勢缺乏足夠的認識，不愿做變革的先行者，缺少變革的勇氣和承擔變革風險的心理承受能力。具體原因有對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌及對公平競爭環境的疑慮等，這些都可能造成人們心理上的傾斜，從而產生對企業組織變革不理解、不情愿、不支持、不積極、不執行甚至散步謠言、制造混亂、抵制變革。員工從感情到行為表現出毫無理由地拒絕和排斥變革的這種傾向是不難理解的。

2.利益的影響。變革往往會改變或者是損害一部分人的既得利益。企業組織變革意味著原有的平衡系統被打破，意味著原有的企業管理層級、職能機構、關系結構的重新調整，從而影響到相應成員的既得利益與資源分配。對于企業成員來說，過去熟悉的職業環境已經形成，而變革結果可能導致其職位調整、權力縮小、地位降低，或勞動標準提高、強度加大、工作自由度減弱、生活節奏改變，或要求其重新學習新知識、新技術，甚至可能導致其失業。這種利益上的壓力和威脅，使得成員成為抑制和反對變革的阻力因素。

(二)部門方面

企業中的某些部門形成的群體基于局部群體因素的考慮，可能成為變革阻力。

1.組織結構變動的影響。企業不同的組織群體、不同的職能部門有不同的目標和要求，對變革方案的反應也有所不同。變革帶來的組織結構變動可能會打破過去固有的管理層級、職能機構和運行規則，對責權利重新做出調整和安排，這必然會觸及某些群體、某些部門的利益和權利。如果變革與這些群體、部門的目標不一致，群體就會采取抑制和不合作的態度，以維持現狀。

2.人際關系調整的影響。變革意味著企業固有的關系結構的改變，原有的行為規范和人際關系可能因變革而改變和破壞，成員之間的關系也隨之需要調整。非正式群體的存在使得這種新舊關系的調整需要一個較長的過程，在這種新的關系結構尚未確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發生利益沖突就會對變革的目標和結果產生懷疑和動搖。特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位，隨著利益差距的拉大，這些人必然會對變革產生抵觸情緒。

(三)自身因素層面

在很多情況下，企業組織自身因素也會成為制約變革的力量。

1.企業運行的慣性。組織變革對現有的責權利關系和資源分配模式會造成一定程度的破壞和威脅，由于受現行組織制度和結構的束縛，變革進程會受到牽制和影響。一方面，企業組織系統內部各部門之間以及組織系統與外部環境之間存在著相互依賴和相互牽制的關系；另一方面，出于變革復雜性和化解變革阻力的考慮，在一定期間內進行的具有一定廣度和深度的企業組織變革也會采取分階段推進方式進行，這必然導致企業組織系統內外尚未予以變革的要素對計劃范圍內的變革構成一種內在的制約力量。

2.固有的企業文化。企業固有的文化有時也會成為阻礙變革的因素，制約和延緩變革的進程。理念的形成有一定的長時間的認識過程，理念的變革也是痛苦和需要時間緩和的。這是因為，一方面，企業文化具有穩定性特點，其形成不是一蹴而就的，而是在長期的企業發展實踐中經過耐心倡導和精心培育逐漸形成的，相對穩定的組織文化可能成為組織變革的障礙；另一方面，企業文化有強弱之分，這主要取決于企業的規模、歷史、員工的受教育程度及員工對企業歸屬感的強烈程度，強勢的企業文化往往更容易成為變革的阻力。相對而言，有機、靈活的、新興的企業組織(如高科技企業)往往比機械、保守的、歷史積淀較長的企業(如大型軍工企業)更易于接受組織變革。

三、排除變革阻力的方法

變革阻力會延緩變革的進程，甚至導致變革的失敗。為保證組織變革的順利進行，應積極采取措施，降低和消除阻礙變革的各種因素。具體方法是：

(一)發動全員參與

參與管理是以人為本的企業管理活動基本方法之一。通過參與管理活動，員工可以全面了解企業的有關情況，從而獲得安全感和信任感，保持穩定的狀態和工作情緒。減小變革阻力的最有效方法就是要讓企業員工共同參與變革計劃的制定與執行。通過對變革內容與執行方式的公開討論，可以使參與者之間增進交流、相互接受，從而贏得員工對變革的認同和支持。同時，積極的參與也為溝通和教育提供了良好的機會。實踐證明，讓有關人員共同參與變革，能最大限度地排除變革過程中可能出現的各種阻力，為企業變革奠定群眾基礎。

(二)加增內部溝通和教育培訓

產生變革阻力的根源之一在于信息失真和溝通不夠。變革的過程應與企業員工進行良好的內部溝通，要充分利用座談、報告、討論等多種形式和報紙、網絡等各種媒體做好變革計劃的宣傳解釋與信息反饋工作，開誠布公地說明企業目前所處的國內外經濟形勢、產業政策、面臨的機遇與挑戰等，澄清員工對變革的錯誤認識。通過相互溝通，增進信任，使企業上下達成共識，增強變革的緊迫感，為變革提供輿論準備和支持。同時，要通過縱橫比較、實例分析等方法進行自上而下的教育培訓，使員工接受新觀念、新現實，學會從新的視角和用新的方法、新的理念來認識、處理新形勢下的各種新問題，增強他們對企業組織變革的心理承受能力，增進他們對變革的理性認識，為企業變革提供思想準備。教育培訓能提高企業員工對變革的理解和適應能力。從某種意義上講，變革首先是思想觀念的變革。

(三)適當地運用激勵手段

在組織變革的過程中注重創造環境，適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。人力資源管理中要做到公平、公開、公正，激發員工熱情。在變革實施的過程中，企業可以提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望，還可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業工作。

(四)把握策略與時機

變革策略與時機的把握是企業組織變革成功的重要保證。要注意策略，選準時機，循序漸進，配套進行。在組織變革之前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取有針對性的防范措施，為組織變革創造最佳的變革環境與變革氣氛。

(五)制定科學的企業發展規劃和戰略，用宏偉的藍圖凝心聚力，推動變革

科學而宏偉的企業發展藍圖能讓廣大員工構筑新的美好發展愿景，提振精神、打消疑慮、激發熱情。企業發展的最終不僅是做大、做強、做久，更應讓員工有發展、有收益。當員工認識到組織變革能夠讓企業獲得新生或更健康、可持續的發展，意識到自己有更廣闊的舞臺和前景，必然產生對變革的推動力，變革也就預示了成功。

參考文獻

[1] 賈毓玲，韓笑，馮麗君譯.《今日管理學》，［美］斯蒂芬?羅賓斯著，中國人民大學出版社.2003

企業激勵實例范文第2篇

一、企業信息互動

企業電視臺是企業與職工聯系的紐帶，在新時期除了以往的信息傳達外還要肩負起信息互動的重要角色。近年來，相對于“觀眾”這一角色來說，職工更希望成為“參與者”說出自己想說的話，尤其是年輕職工，他們更希望有一個能夠參與進來展示自我的舞臺。哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺，準確把握職工心理，充分利用電視及企業微信公眾號等視頻宣傳平臺推出了一系列“街訪式”視頻，如過年期間接地氣的《今年春節怎么過》《年貨都買了什么》；五四之前反映年輕職工心聲的《我心目中的東安》；企業貫徹精益生產理念時的《你知道精益東安嗎》《今天你精益了嗎》，在這些視頻中圍繞一個特定的主題讓職工暢所欲言，突出了職工的參與感，而不同工種、年齡的職工也經常會給出不同的答案，間接成為收集職工思想反饋的有效手段，必要時在節目制作中還會聯合企業相關職能部門及時對職工關心的熱點問題給出正面解答，達到了企業與職工的互動、互知。

二、企業形象宣傳

企業形象是一個企業軟實力的表現，是企業產品特點、技術實力、運營體系、職工風貌等諸多要素集合帶給人的一個綜合印象，是企業文化建設的核心所在。良好的企業形象對內能增強職工對企業的認同、凝聚人心，對外是一個企業社會公信力、影響力、號召力的體現，是企業開拓市場的強大助力。哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺，以企業形象宣傳為己任，深挖企業及職工閃光點，配合企業自身和社會上各輿論熱點，制作了諸多以樹立企業形象、宣傳先進職工為目的的影視作品。例如針對企業內部的形象宣傳，哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺，在每年年末公司勞動模范評選期間，都會以勞模為主角拍攝紀錄片，以旁觀者的視角，通過家人、朋友、同事的描述，真實還原公司勞模的成長成才歷程。這一做法已延續近十年，通過對近百位公司勞模的宣傳展示，在企業內部形成了學先進、講奉獻的工作氛圍，成為企業難得的財富。針對企業外部形象宣傳，哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺則是抓住社會正向熱點，突出企業自身優勢。如近一時期工匠精神成為社會關注焦點，哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺適時制作了《致匠心》系列反映東安工匠心路、奮斗、傳承等諸多方面的宣傳片，一經推出在行業內及社會上形成了極好的宣傳效應，為公司外部形象描繪上濃墨重彩的一筆。

三、增強企業凝聚力

企業凝聚力看不見、摸不著，卻能實實在在感受的到，是關系一個企業健康持續發展的關鍵所在。企業成員之間團結友善、目標一致，形成良性競爭關系以及傳、幫、帶的良好氛圍，企業與成員之間擁有共同的理想目標和榮辱觀是企業凝聚力的表現，這些表現恰恰是良好的心理引導所能實現的。企業電視臺作為企業思想政治工作的重要陣地，心理引導和輿論監督是企業電視臺工作的重中之重。哈爾濱東安發動機（集團）有限公司電視臺，充分利用企業電視新聞采編頻繁的特點，長期派企業記者深入一線，與企業職工形成良好的互動關系，讓記者成為報道職工亮點的宣傳先鋒；傾聽職工心聲的優秀聽眾；關注職工需求的貼心兄弟；督辦職工問題的無私衛士。長期的貼心交流使職工對企業記者產生出一種信賴感，樂于和記者分享自己工作與生活中的酸甜苦辣，這些信息既可能是企業電視臺直接就能拿來宣傳報道的閃光點，也可能是需要深挖才能熠熠生輝的正能量，或許還可能是需要我們關注、幫助的切實困難。面對諸多信息，企業電視臺要有擔當、敢擔當，對于閃光點的即時宣傳必不可少，對正能量的深度挖掘也要有憑有據，最關鍵的是那些需要我們關注、幫助的切實困難我們不能回避，是企業內部可以解決的困難，要充分發揮企業電視臺在企業內部的輿論監督、職能督辦作用，幫助職工解決困難。不是企業內部能夠解決的困難，也要在能力所及最大程度的給與幫助和支持，讓職工不必孤軍奮戰。

企業激勵實例范文第3篇

1.1促進企業健康發展

企業文化對于企業管理的價值首先體現在其能夠促進企業健康發展。自從二十一世紀以來，我國的各種類型的企業如圖雨后竹筍般的成長，但是在這一過程中隨之而來的隱患也逐漸浮現，即由于沒有合理的企業文化支撐，企業的管理措施并不是總是合理而優秀的，這很大程度上影響到了企業整體的管理水平，最終導致了很多企業的倒閉關門，因此只有健康的企業文化才能促進企業更好的健康發展。

1.2提升企業管理效率

企業文化的有效貫徹還能合理的提升企業管理效率。眾所周知企業管理和企業文化本身就是兩個相互聯系的概念，在企業的管理過程中優秀的企業文化能夠起到重要的助力作用。即能夠對于企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能起到良好的輔助作用。除此之外，其能夠提升IQ也管理效率還體現在企業文化工作的開展能夠促進企業在人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等方面獲得更多的優勢，從而能夠進行更加有余地、更加靈活的管理工作，最終能夠有效的提升且要的整體管理水平。

1.3對于企業發展起領航作用

企業文化對于企業發展起領航作用是顯而易見的。通常來說企業的文化則是企業生產工作中逐漸形成的，并且這一文化是被企業的全體工作人員所認同并遵守的文化，這意味著其具有很強的企業使命、企業愿景、企業宗旨、企業精神、企業價值觀和企業經營理念，而這些內容正式企業得以發展的核心要素。除此之外，其對于企業發展起領航作用還體現在這些理念能夠對于企業的生產經營實踐和管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現都帶來非常大的影響，因此對于企業的發展起到了非常核心的促進作用。

1.4企業管理的重要組成部分

企業文化本身也是企業管理的重要組成部分。即由于企業文化是企業管理的生科內涵，即由于企業文化的本質就是激發員工的潛力并且提高員工的全面素質與此同時最大限度地調動員工的智慧，這與目標實現員工全面發展的企業管理本身就是不謀合而的，因此企業管理人員在進行企業管理的過程中也會時常注重企業文化的發展。除此之外，由于企業文化是最新的企業管理方式，因此在這一前提下對于企業文化在企業管理中的實施對策進行應用就有著非常高的必要性了。

2企業文化在企業管理中的實施對策

企業文化在企業管理中的實施對策是一項系統性的工作，這主要體現在合理提升精神內涵、注重長期滲透、持續關注員工狀態、優化管理人員水平等環節。以下從幾個方面出發，對企業文化在企業管理中的實施對策進行了分析。

2.1合理提升精神內涵

合理提升精神內涵是企業文化在企業管理中的實施的基礎和前提。在合理提升精神內涵的過程中由于企業企業文化是企業管理的精神內涵。因此企業管理人員在合理提升精神內涵的過程中應當注重將企業文化深入到企業管理中，從而能夠促進企業文化成為企業管理發展的重要源泉。除此之外，在合理提升精神內涵的過程中由于企業文化至于企業管理就向水至于魚因此企業管理工作過的建設是常議常新、永無止境的，從而能夠在此基礎上促進企業文化和企業管理水平的有效提升。

2.2注重長期滲透

注重長期滲透對于企業文化在企業管理中的實施的重要性是不言而喻的。在注重長期滲透的過程中通過上文的研究我們可發現企業文化是企業管理的重要組成部分并且能夠在企業管理中起到領航作用。因此這意味著通過在企業的日常運營過程中對其進行長期的滲透就能促進企業更好做抓住發展的機遇。除此之外，在注重長期滲透的過程中企業應當注重通過豐富的文化底蘊來完善管理機制，從而能夠更好起到帶頭作用。另外，在注重長期滲透的過程中企業應當注重通過企業文化的建設來確保企業工作人員能夠主人翁的精神要求自己并且把企業當作自己的來經營，這也是企業管理發展的先決條件之一，并且也是促進企業文化和企業管理效率進步的關鍵所在。

2.3持續關注員工狀態

持續關注員工狀態是企業文化在企業管理中的實施的核心內容之一。在持續關注員工狀態的過程中企業管理人員應當湖州注重關注員工的動態。眾所周知企業文化是企業管理的指導思想而企業文化是企業管理的靈魂，因此這意味著企業文化的制定工作因應當注重明確提倡什么并且反對什么。除此之外，在持續關注員工狀態的過程中企業的管理人員在進行企業文化的構思時應當注重從日常小事出發來關注員工各方面動態，在這之中思想動態尤為重要，從而能夠在此基礎上促進企業文化和企業管理可靠性的日益進步。

2.4優化管理人員水平

優化管理人員水平是企業文化在企業管理中的實施的重中之重。在優化管理人員水平的過程中企業管理人員應當注重促進企業文化建設來更好地提升管理人員自身的素質。除此之外，在優化管理人員水平的過程中通過企業文化的建設企業還能更好地發揮管理的創新機制。另外，重點就是打破過去單純用錢管人、指令性下達任務、用長官意志指揮人的老辦法，改以全新的一套管理系統去運營。企業文化的直接目的是提高人的素質，調動人的積極性，最終服務于企業生產，因此這意味著在優化管理人員水平的過程中企業應當注重勢通過提高管理人員的專業素質來更好調動人的積極性，最終服務于企業生產，并且能夠在此基礎上促進企業文化和企業管理精確性的不斷進步。

3結語

企業激勵實例范文第4篇

[關鍵詞] 企業自主創新 激勵機制 政策措施

一、開展企業自主創新的激勵機制與政策研究的意義

在經濟全球化背景下，企業之間的競爭已不是產品數量和價格的競爭，而主要是技術含量和品牌的競爭。然而我國企業的許多技術，甚至是關鍵核心技術對外依賴程度遠遠高于發達國家。有關數據顯示，目前國內擁有自主知識產權核心技術的企業僅為萬分之三，對外技術依存度高達50%，而美、日僅為5%左右；2004年，規模以上工業企業技術引進經費支出397億元，消化吸收經費支出僅61億元，遠遠低于日本和韓國的水平。從2001年我國加入世貿組織以來，中國企業屢遭國外反傾銷的，其最主要的原因是中國在成為世界工廠的過程中沒有掌握更多的核心知識產權，而僅僅淪為制造大國。媒體報道的另外一些事實同樣引人注目：“德國大眾的許多零部件長期都在歐洲價格的基礎上加價賣給中國國內合資廠商；通用汽車公司每輛車在美國國內賺145美元，在中國卻賺2400美元；“改一個螺絲釘都必須得到外方母公司的批準”，“合資轎車廠連一個零部件都無法改造”，等等。可見，中國企業的產品由于缺乏核心技術，在國際競爭中的壓力越來越大。面對市場競爭的壓力，企業已經意識到，要贏得市場，就要靠企業的自主創新活動，只有切實提高自主創新能力，掌握自主知識產權和擁有自主產品品牌，才能突破發達國家及跨國公司的技術壟斷和封鎖，爭取更為有利的貿易地位和競爭優勢；才能不斷推出具有競爭力的產品來適應國際、國內市場的激烈競爭，從而保持企業持續、健康地發展。

然而，企業自主創新之路并非坦途，而是任重道遠。目前有許多因素制約著企業創新能力的提升。根據中國企業聯合會、中國企業家協會于2006年公布的對中國企業500強科技自主創新進行的問卷調查顯示，目前制約我國企業自主創新的有七大因素。而其中的兩大因素尤其值得我們深思和探究:一是企業激勵約束機制不完善；二是企業科技自主創新相關政策環境不完善。因此，我國企業唯有加快建立以企業為主體，市場為導向、產學研相結合的自主創新基本架構體系，并通過建立和完善自主創新的激勵機制和政策環境，選聘、培養、使用、留住高素質人才，才能激發人才的積極性和創造性，從而使我國企業的自主創新活動得以持續、健康地開展下去，取得真正的創新實效。

在2007年底,中央經濟工作會議明確指出,必須堅持創新驅動,為轉變發展方式、推動產業結構化升級提供有力和持久的技術支撐。同時指出必須強化企業主體地位,完善鼓勵技術創新和科技成果轉化的激勵機制和政策體系。這充分表明黨和政府已把建立和完善企業自主創新的激勵機制和政策體系并著力提高企業自主創新能力放在了國家戰略的高度,值得我們去深入研究和探討。因此,本文設計了“企業自主創新的激勵機制和政策研究”課題。期望通過本課題研究,為構建和豐富我國企業管理創新的激勵理論作出應有的貢獻;并為有關企業建立和完善激勵約束機制,進一步提高自主創新能力提供有效信息和服務;同時為政府部門和有關機構了解情況,制定和完善相關政策提供參考依據。這也就是本課題研究的重要理論意義和實際應用價值之所在。

二、研究的主要內容及突破難點

1.自主創新的激勵機制研究。具體包括:（1)創新環境激勵。主要包括營造表揚、鼓勵、獎勵、授予榮譽、適當競爭、溝通交流、和諧人際關系等有利于創新的良好環境。(2)創新報酬激勵。在注重物質方面(如：工資、獎金、實物等)短期激勵的同時，還可采取創新員工技術入股、參股；股票期權等長期激勵措施。(3)創新成就激勵。強烈的成就感是許多有志創新人員的行動內驅力。作為企業從事創新工作的員工，其工作性質最具創造性，其在工作中具有比較強的自主性、獨立性和創新成就欲特點，因而給予創新員工以較大的自（如：工作過程、方法、標準、進度等由創新者自己安排），更有利于調動員工的創造欲望和熱情，主動地去實現自己的創新成就。(4)創新晉級激勵。為創新員工制定職業發展規劃，包括培訓計劃、晉升制度等。引導員工把個人發展與組織發展聯系起來，讓員工與企業一起成長。并使員工分享企業成長的快樂，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

2.自主創新的政策措施研究。具體包括:(1)深化企業產權制度改革。要使企業真正成為產權主體，從經濟利益上增強企業自主創新的驅動力。(2)建立和完善支持企業自主創新的投入、財稅、金融等政策機制。解決企業投入資金緊缺的問題，并給予各種優惠政策支持。(3)政府優先購買企業的創新產品，形成并實施支持企業自主創新的政府采購政策。(4)大力實施自主知識產權戰略。解決創新企業知識產權的歸屬，利益劃分等問題。

3.突破難點和關鍵問題:本課題要突破的難點是建立和完善自主創新的需求激勵政策,如:政府采購、稅收優惠、區別價格等政策。要解決的關鍵問題是建立健全企業自主創新的長效激勵機制。

三、研究的基本思路和方法

本課題研究的基本思路是：在國家自主創新戰略的指引下，以提高企業自主創新能力出發點，緊緊圍繞企業的實際情況和現實社會需要來開展本課題研究。著力于理論與實際的結合，勇于探索，大膽創新，從而建立健全我國企業自主創新的激勵機制和政策體系。具體研究的方法如下：

1.實地考察；調查研究；召開座談會；進行專家咨詢；聽取各方面意見和建議；進行實例分析論證。

2.考量、借鑒國內外的有益經驗和做法；進行橫向與縱向的比較、系統分析；逐步形成自己的理論觀點。

3.針對企業自主創新過程中各種情況，進行分類、梳理、歸納；從而構建和完善自主創新的激勵機制和政策體系。

參考文獻：

[1]吳貴生:技術創新管理[M].清華大學出版社，2001

企業激勵實例范文第5篇

管理提升是企業做大做強和持續發展的基石

改革開放初期，我國經常講實現四個現代化，即工業、農業、國防和科學技術現代化，但國內外一些專家學者當時就提出，中國必須實現管理現代化和法制現代化，即中國至少要實現六個現代化，沒有管理現代化和法制現代化，不可能真正實現工業、農業、國防和科學技術的現代化。還有專家學者當時提出，科技與管理是實現現代化的兩個輪子。可見，大家對管理重要性和必要性的認識是比較一致的。

以色列有一個知名學者叫索爾·辛格，他寫了一本書，叫《創業的國度》。這本書主要是論述創新精神與文化的，作者在書中提到，小公司的興趣主要在于創業和創新，大公司的興趣主要在于管理和市場。這個觀點可能有點絕對化，但是，對一個大公司特別是世界級的大公司來講，如何實現有效管理確實是一個相當大的挑戰。

大公司包括美國的通用電器公司即GE公司、藍色巨人即IBM公司、通用汽車公司即GM公司以及后來的微軟、蘋果公司等，都是從小企業成長為世界級大公司的。目前中國進入世界500強的許多大公司，包括華為、沙鋼集團等，也是從小企業成長為世界級的大公司的。

企業規模迅速擴大，成為世界級大企業，不僅管理的工作量會大大增加，而且管理的復雜性和難度也會大幅增加，對管理會提出新的更高要求。大公司由于規模巨大，內部組織結構復雜，所以管理的難度極高，很容易出現“大公司病”，即當企業達到相當規模后，滋生出機構臃腫、人浮于事、機制僵硬、職責不清、決策復雜、行動緩慢等慢性綜合病，導致企業逐步走向倒退以至衰敗，銥星、大宇、勝家等大企業就是因為大企業病而倒下的。

如何既能發揮大公司的規模巨大、人才眾多等優勢，又能保留小企業反應靈敏、靈活高效等優勢，避免和克服“大公司病”，這是世界許多大公司都在追求的目標。企業要做到既大而強，要能夠持續發展，就必須不斷改進管理，提升管理能力和水平。

完善公司治理是一個世界性的熱門話題

近二三十年來，公司治理問題日益引起世界各國的廣泛關注。世界銀行和經濟合作與發展組織（OECD）聯合主辦了多種公司治理論壇，經濟合作與發展組織還于1999年制定了《OECD公司治理原則》并多次進行修改，許多國際性大公司的公司年報都要披露公司治理狀況。我國理論界和企業界關于公司治理的討論也持續不斷。所有這些說明，公司治理已成為一個世界性的、持續性的重大課題。

公司治理之所以引起廣泛和持續關注，有三個方面原因：一是公司治理缺陷是大公司倒閉的一個重要原因，二是公司治理對企業績效具有明顯影響，三是投資機構對公司治理良好的企業更愿意進行投資。

因此，企業要做大做強，要持續發展，就必須做到既重視管理，也必須重視治理。從體制影響機制、機制決定效率這個意義上講，必須把完善公司治理擺在更加突出的位置。這一點對國有企業包括大型中央企業來講，更為迫切，更為重要。

值得注意的是，現在“治理”問題已引起各方面的高度重視，已從企業擴展到其他各類社會組織和機構。黨的十八屆三中全會把“完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化”作為全面深化改革的總目標寫入《決定》，這在我們黨的歷史上還是第一次。也使得深化改革的總目標格外引人注目，耐人尋味。對此，國內外給予了高度關注和普遍贊譽。

其實，除全面深化改革的總目標外，十八屆三中全會的《決定》還在多個地方提到“治理”，如，在論述更好保障和改善民生、促進社會公平正義時，強調要加快形成科學有效的社會治理體系；在論述推動國有企業完善現代企業制度時，強調要健全運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構；在論述轉變政府職能時，強調科學的宏觀調控，有效的政府治理，是發揮社會主義市場經濟體制優勢的內在要求；在論述事業單位分類改革時，強調要建立事業單位法人治理結構等。學習落實十八屆三中全會精神，我們必須更加重視“治理”問題，在完善國有企業法人治理結構方面取得新的進展。

管理與治理是企業協調運轉不可缺少的兩個輪子

管理與治理是任何組織和機構協調運轉不可缺少的兩個方面。管理與治理既有區別，也有聯系。一般認為，管理可以有廣義和狹義之分，廣義的管理可以包含治理的內容，如經常講的國有企業管理體制，包含管理范圍、管理權限、管理職責、管理機構等，核心是管理機構的設置及管理機構的職權配置和相互關系，具體講，既包括政府對國有企業的管理體制，也包括國有企業內部的領導體制，在一定意義上就等同于公司治理結構。通常講的企業管理包括與公司治理相對的管理，是指的狹義的管理。

所謂狹義管理，一般可以理解為企業按照其規劃，運用計劃、組織、指揮、協調及控制等各種手段來實現既定的目標，或者說，管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制職能為要素組成的活動過程，它包括管理理念、管理制度、管理方式、管理手段等。

所謂公司治理，一般認為是劃分所有者與經營者及相關利益者之間的權責利和實現相互制衡的一整套制度安排。治理主要是實現權力制衡和相互協調，因此，十八屆三中全會強調要健全運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構。當今社會，利益相關者及社會責任等問題日益引起人們的注意，因此，公司治理不僅要解決保護股東利益和調動經營者積極性的問題，還要考慮利益相關者的合法權益，承擔相應的社會責任。

管理與治理不僅在內涵界定方面有所不同，在工作目標、執行層級、實施對象等方面，也是有區別的。我們經常講，管理是企業永恒的主題，雖然企業的治理結構也是一個需要長期關注和不斷改進的問題，但相對而言，治理結構不可能經常變動，管理總是在特定的治理結構下開展的，公司日常大量遇到和需要解決的都是管理問題，這也顯示出兩者的不同。

管理與治理兩者之間也有聯系。公司治理事關企業管理的體制基礎和保障，治理結構不合理，不健全，怎么能有效地調動和發揮各級經營管理者的積極性和主動性？公司治理還事關企業管理的組織架構和保證，組織架構不合理，不健全，怎么能保證企業的內部管理高效有力？管理創新本身也取決于公司治理是否有效。同時，管理又是銜接治理與經營的關鍵，是實現治理目標的基礎和保證，決定著治理的效率。所以，企業管理與公司治理兩者之間是相互補充、相輔相成的。因此，我們既要重視企業管理，不斷推進管理提升，也要重視公司治理，不斷完善治理結構。

提升企業管理必須完善公司治理

這兩年，國務院國資委著力抓了中央企業的管理提升。通過持續開展管理提升活動，中央企業的管理能力和管理水平有了明顯提高，但還需要圍繞增強效率和競爭力、圍繞提高質量和效益持續開展管理提升活動。

為了保證管理提升活動達到預期效果，國務院國資委黨委委派監事會主席到各自監管企業去進行聯系和指導。從監管的企業開展管理提升活動的情況看，與優秀跨國公司相比，中央企業在管理方面至少有三方面問題需要努力改進。

一是管理的細節問題。人們經常講，細節決定成敗。管理不僅要解決制度問題，解決手段問題等，還要解決管理流程、管理細則等問題，要具體到對每個環節、每個步驟能夠進行有效管理。我國企業管理與卓越公司的差別大量在于細節方面。因此，我國企業應在已取得成就的基礎上，持續、深入開展精益管理活動，不斷提高我國企業管理的精細化和精準化水平。

二是管理的效率問題。這主要涉及執行力的問題，既包括作出的決策能否得到有效執行，也包括已有的規章制度能否得到有效執行等。我國這些年企業安全生產事故包括重特大安全生產事故時有發生，不能說是領導、負責人不重視，也不能說是沒有規章制度，從已經發生的安全生產事故看，絕大多數是違規操作造成的。從管理方面來說，就是已有的規章制度執行不力。

三是管理的機制問題。作為企業永恒的主題，管理可以一段時間集中解決一個突出問題，管理提升活動也可以集中開展一段時間，但管理提升活動成果要得到有效鞏固，管理提升要能夠持續進行，必須形成和建立長效機制。不解決機制問題，管理的動力從哪里來？不解決動力問題，有效的管理從哪里來？再好的管理制度，再好的管理流程，都要員工來執行，員工的工作態度和認真程度需要靠有效的激勵機制和約束機制來維系。因此，提升管理必須解決機制問題。

中央企業在介紹抓管理提升的做法和體會時，普遍提到的一點是，中央企業開展提升活動，既要抓管理制度的完善和管理流程的改進等，也要抓管理體制的完善和管理機制的改進，國有企業要形成有利于不斷改進管理的長效機制，必須在體制機制上邁出新的實質性步伐。這是中央企業共同的體會。

建立管理的長效機制就涉及完善公司治理的問題。因為，一方面，經營層是否重視和不斷改進管理，與公司治理是否完善密切相關；另一方面，機制是否有效與體制是否完善也密切相關。對許多國有企業來說，完善內控機制，加強風險管控，是普遍面臨的問題，這既是管理問題，也是治理問題，因為，完善公司治理的一個重要目的就是提高科學決策水平，防范重大投資風險。因此，國有企業要努力通過完善公司治理來促進管理提升。

完善國有企業法人治理結構必須全面深化改革

經過多年的改革探索，國有企業的管理體制和經營機制包括公司治理都發生了重大變化，十八屆三中全會《決定》指出，國有企業總體上已經同市場經濟相融合。當然，適應市場化、國際化新形勢，還需要進一步深化國有企業改革，其中一個重要任務就是完善公司法人治理結構。根據十八屆三中全會的精神和要求，完善公司治理至少要在四個方面取得積極進展。

一是健全現代產權制度。建立現代產權制度是構建現代企業制度的重要基礎。十八屆三中全會再次強調，產權是所有制的核心，并強調要健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度。要積極發展混合所有制企業，繼續推進國有企業的股份制改革，具備條件的實現整體上市或主營業務資產整體上市，同時，根據不同企業的功能分類，合理確定持股比例和產權結構，為完善公司治理提權基礎。實踐證明，“一股獨大”的產權結構難以形成規范有效的公司治理結構。要在多元產權制度的基礎上形成多元利益制衡，在多元利益制衡的基礎上形成相互制衡的公司治理結構。

二是要健全公司法人治理結構。我國的《公司法》對公司治理結構作了法律規范。從我國大型國有企業集團層面的公司治理來看，既借鑒了美英公司治理模式的不少做法，如獨立董事制度，又吸收了德日公司治理模式的一些做法，如企業普遍建立內部監事會，同時，還有中國特色的不少因素，如黨的領導和外部監事會等。國務院國資委組建以來，積極探索如何在國有獨資公司建立健全董事會，開展了以外部董事為主的規范董事會試點工作。應該說，這些制度安排有其積極作用，但也面臨著如何提高公司治理效率的問題。要按照十八屆三中全會的要求，健全協調運轉、有效制衡的法人治理結構。