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供應鏈管理體系范文第1篇

關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理概述

供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理體系的優化

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

(一)實施新的經營管理模式

實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。

(二)建立戰略合作伙伴關系

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業運營成本

在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

(四)適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界,2004(12).

[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業研究,2004(11).

供應鏈管理體系范文第2篇

關鍵詞：綠色設計；綠色制造；綠色供應鏈；并行工程

一、綠色供應鏈管理的基本思想

早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，概念僅局限于企業內部操作層上，注重企業的自身資源利用。后來供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，認為它應是個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”。而最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。綠色供應鏈是在此基礎上綜合考慮環境影響，其目的是使產品從原料獲取、加工、包裝、存儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，注重對環境的保護，從而促進經濟與環境的協調發展。

（一）綠色供應鏈管理充分考慮環境問題

傳統的供應鏈管理是對供應鏈中物流、能流、信息流、資金流以及工作流進行計劃、組織、協調及控制。它是以顧客需求為中心，將供應鏈各環節聯系起來的全過程集成化管理。它強調在正確的時間和地點以正確的方式將產品送達顧客。但它僅僅局限于供應鏈內部資源的充分利用，沒有充分考慮在供應過程中所選擇的方案會對周圍環境和人員產生何種影響、是否合理利用資源、是否節約能源、廢棄物和排放物如何處理、環境影響是否做出評價等等，而這些正是綠色供應鏈管理所應具備的功能。

（二）綠色供應鏈管理強調供應商之間的數據共享

數據共享包含綠色材料的選取、產品設計、對供應商的評估和挑選、綠色生產、運輸和分銷、包裝、銷售和廢物的回收等過程的數據。供應商、制造商和回收商以及執法部門和用戶之間的聯系都是通過互聯網來實現。因此，綠色供應鏈管理的信息數據流動是雙向互動通過網絡來支撐的。

（三）綠色供應鏈管理是閉環運作

綠色供應鏈中流動的物流不僅是普通的原材料、中間產品和最終產品，更是一種“綠色”的物流。在生產過程中產生的廢品、廢料和在運輸、倉儲、銷售過程中產生的損壞件及被用戶淘汰的產品均須回收處理。報廢產品或其零部件經回收處理作為原材料再利用或重新銷售時，綠色供應鏈就沒有終止點。

（四）綠色供應鏈管理體現并行工程的思想

綠色供應鏈管理從原材料生產、制造到回收處理，實際上是研究產品生命周期的全過程。并行工程要求面向產品的全生命周期，從設計開始，就充分考慮下游可能涉及的影響因素、考慮材料的回收與再利用，盡量避免在某一設計階段完成后才意識到因工藝、制造等因素的制約造成該階段甚至整個設計方案的更改。因此應用并行工程的思想，使材料生產、產品制造全過程與回收再利用并行考慮。

（五）綠色供應鏈管理充分應用現代網絡技術

網絡技術的發展和應用，加速了全球經濟一體化的進程，也為綠色供應鏈的發展提供了機遇。企業利用網絡完成產品設計、制造，尋找合適的產品生產合作伙伴，以實現企業間的資源共享和優化組合，節約資源；通過電子商務搜尋產品的市場供求信息，減少銷售渠道；通過網絡技術進行集中資源配送，減少運輸對環境的影響。

二、綠色供應鏈管理體系的基本內容

綠色供應鏈管理包括從產品設計到最終回收的全過程，其體系如圖1所示。

（一）綠色設計

研究表明，產品性能的70%-80%由設計階段決定。而設計成本僅為產品總成本的10%，因此，設計階段要充分考慮產品對生態和環境的影響，使設計結果在整個生命周期內的資源利用、能量消耗和環境污染最小。綠色設計主要從零件設計的標準化、模塊化、拆卸和回收設計上進行研究。1、標準化設計使零件的結構形式相對固定，減少加工難度和能量的消耗，減少工藝裝備和拆卸的復雜性。2、模塊化設計滿足綠色產品的快速開發要求，其產品結構便于裝卸、維護，有利回收和再利用。3、可拆卸設計指零件結構設計布局合理，易于接近并分離的聯結結構，便于回收和再利用，減少環境染。4、可回收設計指產品在壽命周期內達到最大零部件重復利用率，減少最終處理量。

（二）綠色材料

原材料供應是整條綠色供應鏈的源頭，必須嚴格控制源頭污染。從大自然提取的原材料，經過加工形成零件，同時產生廢料和污染，這些副產品一部分被回收處理，一部分回到大自然。零件裝配后成為產品銷售給消費者，消費者在使用過程中，要經過多次維修再使用，直至生命周期終止而將其報廢。產品報廢后經過拆卸，一部分零件被回收直接用于產品的裝配，一部分零件經過加工形成新零件。剩下部分廢物處理后，一部分形成原材料，一部分返回大自然，經大自然的降解再生，形成新的資源，通過開采又成為原料。

（三）綠色供應過程

供應過程是制造商向供應商進行原材料采購，以確保整個供應業務活動的成功進行。1、綠色供應商。選擇供應商要考慮的主要因素：產品質量、價格、交貨期、批量柔性、品種多樣性和環境友好性等。積極的供貨方把目光聚焦對環境過程的提高，對供貨產品有綠色性的要求，目的是降低材耗，減少廢物產生。2、綠色物流。物流指在運輸、保管、搬運、包裝、流通加工等作業過程對環境負面影響的評價。評價指標：①運輸作業對環境負面影響主要表現為交通運輸工具的燃料能耗、有害氣體排放、噪音污染等。②保管過程中是否對周邊環境造成污染和破壞。③搬運過程中是否噪音污染，因搬運不當破壞商品實體，造成資源浪費和環境污染等。④在包裝作業中，是否使用不易降解、不可再生或有毒的材料，造成環境污染。

（四）綠色生產

生產過程是為了獲得所要求的零件形狀而施加于原材料上的機械、物理、化學等作用的過程。這一過程通常包括毛坯制造、表面成形加工、檢驗等環節。需綜合考慮零件制造過程的輸入、輸出和資源消耗以及對環境的影響，即由原材料到合格零件的轉化過程和轉化過程中物料流動、物能資源的消耗、廢棄物的產生對環境的影響等。1、綠色工藝。在工藝方案選擇的過程中要對環境影響較大的因素加以分析,如加工方法、機床、刀具和切削液的選擇,盡量根據車間資源信息，生成具有可選擇的多工藝路線，提高工藝選擇簡捷化程度,達到節約能源，減少消耗，降低工藝成本和污染處理費用等。2、生產資源。隨著加工水平的提高，盡量減少加工余量，便于減少材料的浪費和下腳料的處理。3、生產設備指選擇考核設備在實際運行過程中的能源、資源消耗及環境污染情況。零部件具有較好的通用性；維修或保養時間合理，費用適宜；維修人員勞動強度不太大等。4、提高綠色產品制造中的宜人性，通過改善生產環境，調整工作時間及減輕勞動強度等措施，提高員工的勞動積極性和創造性，提高生產效率。5、重視環境保護。在產品生產過程中各環節不產生或少產生對環境有害的污染物。

（五）綠色銷售、包裝、運輸和使用

1、綠色銷售是指企業對銷售環節進行生態管理，它包含分銷渠道、中間商的選擇、網上交易和促銷方式的評價等。①企業根據產品和自身特點，盡量縮短分銷渠道。②選用中間商時，應注意考察其綠色形象。③開展網上銷售。④在促銷方式上，企業一方面要選擇最有經濟和環保效益的方式，另一方面要大力宣傳企業和產品的綠色特征。2、綠色包裝。消費者購買產品后，其包裝一般沒有用途，任意丟棄既污染環境又浪費材料。3、綠色運輸主要評價集中配送、資源消耗和合理運輸路徑的規劃。4、在產品使用階段主要評價其使用壽命和再循環利用。使用壽命指延長產品壽命，增強產品的可維護性，減少產品報廢后的處置工作。

（六）產品廢棄階段的處理

工業技術的改進使產品的功能越來越全面，同時產品的生命周期也越來越短，造成越來越多的廢棄物品。不僅嚴重浪費資源、能源，而且成為固體廢棄物和污染環境的主要來源。產品廢棄階段的綠色性主要是回收利用、循環再用和報廢處理。

三、實現綠色供應鏈管理的基本途徑

（一）加強企業內部管理

由于企業情況千差萬別，綠色供應鏈管理的模式也多種多樣。企業在決定實施綠色供應鏈管理時，應仔細分析自身狀況，從承載能力和實際出發，既解決企業急需的問題，又能以見效快的環節作為突破口，明確認識實施目標，確保成功。強化環保意識，企業高層領導轉變觀念，積極地把經濟目標、環境目標和社會目標恰如其分地同供應鏈聯系在一起考慮，通過學習和培訓，提高企業各個層次員工的環境認識，讓員工了解企業對環保的重視。

（二）加強供應商的環境管理

綠色供應過程對供應商提出更高要求。首先，根據制造商本身的資源與能力、戰略目標對評價指標加以適當調整，設置的指標要能充分反映制造商的戰略意圖。其次，強調供應商與制造商在企業文化與經營理念上對環境保護的認同，是形成供應鏈成員間戰略伙伴關系的基礎。再次，供應鏈成員要具有可持續的競爭力與創新能力。最后，在供應商之間具有可比性，有利于多個潛在的供應商之間擇優比較。

（三）加強用戶環境消費意識

發展綠色消費可以從消費終端減少消費行為對環境的破壞，遏制生產者粗放式的經營，從而有利于實現我國社會經濟可持續發展目標。同時，發展綠色消費可提高人們的消費質量和身體健康，而且在消費過程中通過觀念、行為的轉變，提高廣大群眾對環保、綠色消費與可持續發展的認識。

參考文獻：

1、王能民等.系統工程,綠色制造模式下的供應商選擇[J].2001(10).

2、Guangxing Tan Jian Pan.Habitual Domain A nalysis Based on the Rough Set Theo ry[J].A dvances in System s Scienceand App lications,2000(2).

3、朱慶華.綠色供應鏈管理[M].化學工業出版社,2004(2).

供應鏈管理體系范文第3篇

1.1傳統采購工作的發展模式。傳統采購工作唯一的目的就在于增加目標物在庫存中的數量，簡單的來說，就是為了提高庫存才會進行采購。在這種采購模式之中，采購部門始終處在相對自由的位置上，除了工作上需要與庫存部門建立必要的聯系以外，基本屬于獨立于企業外部的獨立型部門，企業的經營狀況以及產品的銷售情況幾乎與其不存在著任何關聯。從當前的情況來看，我國多數的企業依舊沿用了這種落后的管理方式，使得企業在發展的過程中，由于管理工作嚴重缺乏系統性與整體性，使得采購部門與其他部門的分離情況更為嚴重，導致了企業采購工作呈現出工作流程復雜，資金流轉速度緩慢等問題。買賣交易是最短暫的合作形式之一，在達成各自目的以后便各自進行。

1.2供應鏈采購管理。如果說，傳統的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據庫存所需來進行開展。而在供應鏈體系的相關理念下，采購管理改善了傳統管理模式中被動管理的特點，實現了采購管理的主動性建設，使其與訂單的內容始終保持著緊密的相關性，從這個角度上來看，之所以會產生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費者的需要而進行的購買。也就是說，由于消費者對產品有需求才會產生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應商的唯一標準。如此一來，在采購管理中，各個環節之間始終保持著相互之間的關聯，形成了一個供應鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應鏈體系為企業采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業的材料供應源頭以及企業外包方面的選擇提供了方便。因此，現在的企業采購管理已經基本擺脫了傳統采購模式中存在弊端，供應鏈體系采購模式的出現較大的變化。

2采購管理在供應鏈體系中的作用與影響

供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。

2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。

2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。

3供應鏈環境下采購管理中的注意點

3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。

3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業學院工商管理系

參考文獻

供應鏈管理體系范文第4篇

［關鍵詞］供應鏈管理；現代服務業體系；創新研究

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0077-02

1 現代服務業體系的基本概念與時代特征

現代服務業伴隨著信息技術和知識經濟的發展產生,用現代化的新技術、新業態和新服務方式改造傳統服務業,創造需求,引導消費,向社會提供高附加值、高層次、知識型的生產服務和生活服務的服務業,既包括新興服務業,也包括對傳統服務業的技術改造和升級,其本質是實現服務業的現代化。根據英國經濟學家克拉克和美國經濟學家庫茲涅茨的研究成果,產業結構的演變大致可以分為三個階段：第一階段,生產活動以單一的農業為主的階段,農業勞動力在就業總數中占絕對優勢；第二階段是工業化階段,其標志是第二產業大規模發展,工業實現的收入在整個國民經濟中的比重不斷上升,勞動力逐步從第一產業向第二產業和第三產業轉移；第三階段是后工業化階段,其標志是工業特別是制造業在國民經濟中的地位由快速上升逐步轉為下降,第三產業則經歷上升、徘徊、再上升的發展過程,最終將成為國民經濟中最大的產業。

對比工業化階段規律,服務業結構演變同樣具有規律性。一般來講,在初級產品生產階段,以發展住宿、餐飲等個人和家庭服務等傳統生活業為主；在工業化社會,與商品生產有關的生產迅速發展,其中在工業化初期,以發展商業、交通運輸、通信業為主,在工業化中期,金融、保險和流通服務業得到發展,在工業化后期,服務業內部結構調整加快,新型業態開始出現,廣告、咨詢等中介服務業、房地產、旅游、娛樂等服務業發展較快,生產和生活服務業互動發展。在后工業化社會,金融、保險、商務服務業等進一步發展,科研、信息、教育等現代知識型服務業崛起為主流業態,而且發展前景廣闊、潛力巨大。按照服務對象的不同,現代服務業一般可以劃分為四大類：一是基礎服務類,包括通信服務和信息服務；二是生產和市場服務類,包括金融、物流、批發、電子商務、農業支撐服務以及中介和咨詢等專業服務；三是個人消費服務類,包括教育、醫療保健、住宿、餐飲、文化娛樂、旅游、房地產、商品零售等；四是公共服務類,包括政府的公共管理服務、基礎教育、公共衛生、醫療以及公益性信息服務等。

現代服務業的主要特征可以概括為“高端,創新,集群”。“高端”是指高文化品位,高技術含量,高增值服務,高素質、高智力的人力資源結構,高感情體驗、高精神享受的消費服務質量。“創新”是指創新服務領域和新服務模式。創新服務領域,指現代服務業體系適應現代城市和現代產業的發展需求,突破了消費業領域,形成了創新的生產業、智力(知識)型服務業和公共服務業的新領域。創新服務模式,指現代服務業是通過服務功能換代和服務模式創新而產生新的服務業態。

“集群”是指現代服務業在發展過程中呈現集群性特點,主要表現在行業上的集群和空間上的集群。

2 傳統服務業體系發展模式的構成與比較

綜合來看,我國傳統服務業發展的模式主要有：整合模式、外包模式、招商模式、內涵式發展模式等多種形式。

2.1 整合模式

包括不同服務行業之間的橫向產業整合、服務業與制造業間的價值鏈整合、同一服務行業內部的資源整合,以及區域內資源整合等形式。一是服務行業之間存在著產業關聯。服務企業通過制訂合作計劃,在合作伙伴圈中通過與互補企業合作來實現互惠互利、共謀發展的目的。二是制造業與服務業互動。經濟發展既需要強大的現代制造業作為支撐,也需要發達的服務產業與之相配套。三是從服務企業的角度看,整合包括生產業務單元整合、資本業務單元整合、信息服務整合、經營整合等。在服務企業內部要以客戶需求為中心,對企業自身組織架構、人員、流程、信息、渠道等內部資源進行重組和配置。四是區域服務業的發展還需與周邊城市產業發展規劃的協調和整合,積極尋求城市之間在服務業上合作的切入點,考慮產業的承接性、延伸性和互補性。

2.2 外包模式

即企業從專業化角度出發將一些原屬于企業內部的職能部門轉移出去成為獨立經營單位的行為,或者取消使用原來由企業內部所提供的服務,轉向使用由企業外部更加專業化的單位所提供服務的行為。通過資源外向配置和業務外包,企業可以實現與外部合作伙伴共擔風險、縮減成本的目的。

2.3 招商模式

通過建立招商促進機構,多種形式的招商活動吸引內外資來投資服務業。由于服務業項目占用土地資源少,該模式可以突破土地制約瓶頸,創造較高經濟價值和社會效益。

2.4 內涵式發展模式

即以大型服務企業為龍頭,依托行業和產業鏈平臺,通過創新服務業管理體制、組織形態和服務品種,走以知識型、效益型、生產配套型為核心的可持續發展道路。

3 基于供應鏈的現代服務業體系創新建設的必要性和建設路徑

從宏觀經濟的角度看,實施供應鏈管理是市場經濟發展的必然要求,在一定程度上可以看做政府在財政、貨幣之外的第三類宏觀調控手段。供應鏈管理包含生產、流通及消費等經濟活動的所有環節,整合和包含了物流、金融、信息、外貿、中介服務、商貿流通等各類傳統、現代和高端服務業資源,實施供應鏈管理不僅可以有效整合服務業體系資源、實現區域經濟社會效益的優化配置,而且對于促進宏觀經濟結構的調整升級也具有重要意義。

經濟學意義上的供應鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM),是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

從運作模式的角度看,供應鏈管理實際上是供應鏈成員企業之間為追求整體成本最小化而達成的合作協議。從經濟管理的角度看,供應鏈管理較好地實現了社會經濟資源的有效配置,在供應鏈內部達到了最優化。推而廣之到現代服務業管理過程中,借助供應鏈管理模式,通過建立相關制度,政府主導、市場運作,為物流、金融、商貿流通、中介服務等服務業與相關產業搭建合作平臺,促進經濟資源有效整合,那么,既可以加快轉變產業發展方式,促進經濟效益最大化,同時也可以有效發揮政府的宏觀調控與社會服務職能,實現社會效益的最大化。

實施供應鏈管理有助于提高區域經濟發展質量與效益。既然從宏觀經濟的角度看,物流、金融、信息、外貿、中介服務、商貿流通等不同的經濟門類都可以作為區域經濟供應鏈的一個環節,納入到對地區經濟的宏觀供應鏈管理之中,那么,在區域經濟發展的宏觀指導中引入供應鏈管理的理念,有助于統籌協調不同經濟部門的功能與作用,有助于優化配置各類社會經濟資源,進一步提高區域發展的經濟效益、社會效益與環境效益,提高經濟和社會發展質量。

按照服務業的演進歷程看,現在許多地區在發展規劃中所要大力發展的現代服務業,主要是指現代化了的傳統服務業,比如,現代化程度比較高的銀行、保險、貨代等行業,它們并不屬于嚴格意義上的現代服務業。根據我國服務業現有的技術能力和管理范式,把提高傳統服務業的現代化程度作為發展服務業的抓手是符合當前實際的。現代化的傳統服務業往往提供了一個服務的流程,而基于供應鏈的創新現代服務業則是對流程進行深度優化和資源整合,深度專業化及整合性就是現代服務業與傳統服務業的最大區別。而供應鏈的管理則是實現深度專業化與整合性的捷徑和重要工具。

從事現代服務業的企業必須具備集成和整合資源的能力,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案,這樣,它就具備了把單一的環節做成大規模產業的能力；而由于在整個服務業當中每一個環節都是大規模的,因此從整體上拓展了現代服務業的疆界,從而有效地帶動發展現代服務業。

4 基于供應鏈的現代服務業體系創新建設的方法和對策

建設基于供應鏈的創新型現代服務業管理體系要通過供應鏈聯盟這種新型管理模式對服務業中各行業經濟組織主體進行全面管理,協同、扶持,構建跨部門、跨行業、跨業態的新型服務業管理綜合體系,涵蓋服務業中的總部經濟、信息產業、金融產業、物流產業、電子商務，并覆蓋、影響、帶動傳統制造產業升級和產業轉型。主要方法：

一是以現代物流為主線,貫穿于服務業發展脈絡。二是以金融與中介服務為依托,支撐起服務業發展體系。三是以信息與電子商務為平臺,轉變服務業發展方式。

通過轉變服務業發展方式、調整服務業經濟結構,主要是加快實現由傳統服務業、主要是消費型服務業占主導向現代服務業、尤其是生產業占主導的根本轉變。要建立政府引導與市場化運作的運行機制。按照政府引導、市場運作的原則,整合服務業資源,打通服務業瓶頸,建立和完善信息互通渠道和服務業發展運行機制,為企業、特別是現代服務業企業提供優質高效的投資與發展環境。通過整合區域產業資源建立推進供應鏈聯席會議制度、服務業工作聯絡員制度、服務業信息交流制度；通過搭建平臺,分向引導產業合作,通過建立新型的服務業經濟體系管理監控體系、統計體系,對服務業的經濟運行有效的進行監管,實現實時、可視化的管理,通過推進社會管理創新和對優秀的社會組織的培養和培育,實現對社會管理和行業管理領域進行過程引導和規范,實現政府對創新活動和創新行為的有意識引導、調控和激勵,形成卓有成效的社會管理創新生態機制。

參考文獻：

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［3］ 江小涓,李輝.服務業與中國經濟:相關性和加快增長的潛力［J］.經濟研究,2004(1).

供應鏈管理體系范文第5篇

自1999年至2002年,軟件廠商已經賣出價值超過150億美元的供應鏈管理授權軟件,而這僅是整套程序的第一步;上述數字還未包括昂貴的安裝成本,以及日后的維修合約費用。

但是,這些軟件實際使用結果其實好壞參半:

有一名供應鏈主管宣稱這種軟件系統乃是其業務賴以維生的氧氣。有些公司(包括戴爾計算機及沃爾瑪百貨)充分發揮這套科技的威力,改進其供應鏈,甚至在某些方面還因而改變其商業模式。

可是有些公司則碰上麻煩,甚至公開承認他們砸下好幾億美元,卻徒勞無功。

健全的供應鏈管理是軟件系統發揮良好效用的基本前提

簡而言之,供應鏈包括公司產品的流通、與產品有關的信息的流通,以及公司與其供貨商及顧客間經手的金錢的流通。如果公司將支持這些流通的程序管理妥當,就可以一方面迅速滿足顧客的需求,另一方面將存貨維持在最低水準;如果無法做到,供應鏈就會出現斷層。

舉例來說,顧客下了訂單,卻聽說產品已經缺貨,而其實公司可能還有庫存。又譬如原料未能及時在卸貨碼頭出現,答應顧客的交貨時間老是延誤;工廠因顧客取消訂單,無法實現最大產能;最后可能導致銷售下滑,利潤減少,甚至存貨報廢的結果。然而,僅憑計算機軟件系統,并不足以矯正供應鏈管理上的基本問題,事實上,還可能雪上加霜。

軟件系統真正為公司帶來的利益,在于將有瑕疵的商業流程加以修補,而在軟件安裝前就已先著手處理的公司,對于降低存貨水準、預測顧客需求都將更有把握。比如:有一家電子制造商在服務器存貨方面遇到問題,某些項目存

46把供應鏈管理軟件系統用對地方

計算機軟件的績效表現,不只看其產品特性如何,也與使用者運用的方式有關。在這個認識的基礎上,我們找出公司常犯的錯誤,得出下列四大指導原則:只對最重要的流程瑕疵進行調整、只對能實現的事做出承諾、加強對使用者實施訓練,要求所有參與者都負起責任。

48開發戰略資產分食汽車物流市場“蛋糕”

物流不單單是把貨物聚攏來,再把它們運送到不同客戶手中的一個簡單的過程,也不是從供應鏈中獨立拉出的一個“環”。成功的物流公司是把工作重心放在開發戰略資產(strategicassets)上。

49企業物流的關鍵在整合現有社會資源

就目前對于大多數企業而言,整合現有物流或者說是用資本或股權托管方式進行企業和社會現有資源整合才是一個可行和經濟方式。而物流資源的投資并非是圈地或者簡單基本建設,應該是在流動資金和管理技術改造投入,這樣就可以始終將物流系統發展主動權握在企業自己手中。

508個I,創造成功的我們

最佳的組織關系,就像最佳的婚姻關系一樣,是趨于滿足一定標準的真實的伙伴關系。這些標準就是:個體的優秀(IndividualExcellence)、重要性(Importance)、相互依賴(Interde-pendence)、投資(Investment)、信息(Infor-mation)、一體化(Integration)、制度化(In-stitutionalization)完整性(In-tegrity)

50讓倉庫增值

除了經濟利益和服務利益外,倉庫還必須提供其他的增值服務,以保持其競爭能力。這種情況對于公共倉庫和合同倉庫的經營人以及私有倉儲的經營人來說,是千真萬確的。貨過多,某些則又不足。該公司有先見之明,先重新設計其制造流程:對需求模式穩定的產品,訂制固定的生產水準,并且以平均的方式補充庫存;其他產品的生產水準,則交由預測需求準確、卓有成效的經理人決定。還有一些產品,已經事實證明無法預測其需求量,則采取依訂單生產的方式處理。

在公司還未為新軟件花一分錢之前,這三種生產制度就已開始運作。一旦加上軟件系統,改進的速度可望加快,效果也更持久。為了找出供應鏈管理軟件系統安裝成功的原因,我們從《財富》雜志一千大企業中挑出63家高科技公司,對其1995年至2001年間的紀錄進行研究,這六年剛好也是投資熱潮的第一波。研究的樣本包括制造硬件、網絡設備、半導體及電子器材的公司,但不包括軟件公司。只挑選這一類型的公司,因為他們是采用這種應用軟件系統的先鋒,但是,我們相信研究結果對于高科技產業以外的公司一樣適用,所以也從其他行業挑選了一些公司作為例子。

我們選用存貨周轉率(inventoryturns)作為衡量標準,此項指標直接影響到投資資本報酬率、流動資金,以及銷貨成本(主要是報廢及存貨處理相關成本的影響),因此極為可靠,足以判斷供應鏈是否健全。正如一名主管所述:“存貨水準高低決定我的生死。產品組合已經定型,我的工作就是拼命加快周轉率。”我們發現,平均而言,花錢投資供應鏈軟件系統的公司,其存貨周轉率比那些未投資的公司來得快。已投資的公司當中,周轉率最快的前三名,其比率較排名最后的三家高出100%。不過,更令人驚訝的是另一項發現:未投資于軟件系統的公司,也比排名最后那三家公司表現得更好,其中有些公司的周轉率甚至還有改善。

正如前述,安裝成功與否,其主要差別在于供應鏈是否已經健全,或至少在軟件安裝的同時是否已獲改善。此外,公司上下應該都已準備就緒,如果管理層、信息技術部門及使用者無法體會到供應鏈迫切需要改進,他們不太可能使該軟件系統的效用充分發揮。

在研究對象當中,那些不但安裝供應鏈軟件,而且重視顧客需求預測信息的搜集與運用、據此訂出存貨水平,同時注意顧客關注重點,如準時交貨及存貨充足的公司,往往在兩年內就使存貨周轉率大為改善,幅度高達100%至150%。

如果未在安裝軟件之前進行此項分析,流程的缺點往往會擴大。因為當流通的信息品質不佳時,計算機化的結果,只會使其傳播的速度更快而已。

“四大原則”解決供應鏈管理軟件系統失效問題

計算機軟件的績效表現,不只看其產品特性如何,也與使用者運用的方式有關。在這個認識的基礎上,我們找出公司常犯的錯誤,得出下列四大指導原則:只對最重要的流程瑕疵進行調整、只對能實現的事做出承諾、加強對使用者實施訓練,要求所有參與者都負起責任。

如果企業在這個四方面好好加以改正,不但能提高軟件的績效表現,也能讓公司付出的投資得到更好的回報。

1.只對最重要的流程瑕疵進行調整

有些公司一發現供應鏈失靈,就大張旗鼓,重新設計流程。表面看來,這會比完全不予修補來

得好,但是我們發現,這些計劃往往徒勞無功。

其實,那些經濟影響力最急迫的流程才必須加以調整:預測需求、界定存貨水準、避免缺貨現象(即毫無庫存),以及確保準時交貨。然后,他們可以利用計算機軟件執行這些已經改善的流程。比如:某家個人計算機組裝公司認為,其最重要的流程瑕疵在于業務團隊與預測分析師彼此間的互動關系,因為該公司的業務團隊以業績目標為準做出不切實際的預測,而非以顧客需求為準做出務實的預測。于是公司決定迫使兩個團隊合作,共同做出預測。一旦雙方就預估數值達成共識,就將之導入供應鏈管理制度,該數值因而直接納入決定個人計算機產量的工廠系統。這種作法讓公司得以大幅減低過季產品的產量,缺貨現象也大為減少。

與之對比,一家計算機網絡公司在使用供應鏈管理預測軟件系統時,幾乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其銷售獎金方案變相鼓勵生產過剩。公司產品銷路熱門,無論產量多少,總能找到買家,而且利潤驚人。所以當計算機軟件系統發出警訊,指出需求已經開始下跌時,經理人及業務人員卻因盈余壓力及銷售獎金,未能提高警覺而受到蒙蔽。結果原料存貨開始堆積如山,接著就是大量報廢。如果該公司先將獎金方案加以改正,大可避免發生這種后果。

2.只對能實現的事做出承諾

某家醫療保健公司,通過一連串研討會,承諾將完全滿足各種不同用戶群的需求,所以在安裝供應鏈管理軟件系統上,大獲支持。但是,鼓吹安裝軟件的說客既未解釋需費時多久,也未說明成本幾何。幾個月之后,這些說客不得不對用戶群承認,他們不僅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就連獲得這一小部分成果也比原先預期等得更久。該公司因而完全失去用戶對該項計劃的支持,不得不回到原地,重新出發。

事實上,為了得到支持,很多軟件系統安裝計劃對使用者的承諾已經遠遠超過能力所及的范圍,但是若想滿足每個人的期望,往往必須付出昂貴的代價,遭遇重重困難,同時可能拖累原本應優先改革的項目。補救之道唯有回過頭,重新簡化努力的目標。

上面提到的醫療保健公司此后在策略上出現重大轉變,改革重心放在新產品上市的管理,以及產品訂價自動化,這些正是供應鏈中最令人頭痛、在銷售及利潤損失方面付出最多代價的問題所在。通過縮小改革范圍,該公司終于以較少的代價獲得更大的收獲。

3.加強對使用者實施訓練

發揮供應鏈管理軟件系統潛力所需的培訓,通常遠遠超過公司的預期。

系統的使用者,即使不是信息技術人員,都必須熟悉該系統,例如,他們應該學會如何分析計算機軟件系統生產出的結果,以及如何對其建議進行實地測試。

某家使用供應鏈管理軟件進行全球規劃的半導體業領導公司,要求使用者參加培訓,內容既包括使用者接口及報告制作之類的基本常識,也包括比較深入的內容,例如,為何該項軟件系統建議該公司采購某些數量的原料,或將成品運往某地,以及如何解決對芯片的日常需求等。

與這個案例相對照的,是某家成衣制造商的經驗。該公司安裝軟件試圖改進其預測準確度,并降低存貨水準,結果卻徒勞無功。后來,經理發現負責需求與生產規劃的人員,全憑直覺提出預測數值及存貨水準,就將之輸入系統中,完全忽略計算機軟件系統本身就能訂出存貨水準估計值。顯然很多規劃人員根本不知道那套軟件可以預估需求量,或者利用不同的假設,針對季節性產品與全年性產品分別提出建議。

在這個涉及制造商的簡單案例中,公司因為未能適當訓練規劃人員,培養其正確技巧,導致無法發揮該套軟件應有的功效。

4.要求所有參與者都負起責任

當大規模的供應鏈管理軟件計劃失敗的時候,每個人都到處指責別人的不是。