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企業組織人事部工作總結范文第1篇

一、離任審計的內容

（一）獨立核算單位負責人離任審計主要內容

具有法人資格的子公司負責人離任審計的內容按常規進行，一是目標責任書執行情況；二是會計法執行情況。主要審計以下內容：

1、經濟責任執行情況。按公司下達的年度“經濟責任制”的考核項目指標，逐項核查指標完成情況。

2、財務會計法規執行情況。（1）查看財務管理、內部控制制度是否健全、有效，各項開支是否按規定程序和權限報經審批。（2）會計報表、賬簿、憑證等會計資料是否真實、合法。賬套是否完備，是否賬賬、賬證、賬實相符。財務管理基礎工作是否規范。（3）銀行賬戶是否按規定嚴格管理，有無違反規定將流動資金作儲蓄存款或公款私存問題。有無出租、出借或轉讓銀行賬戶問題。（4）現金、支票和有價證券是否按規定管理。有無超限額庫存現金、白條抵庫、坐支現金和違反規定購買有價證券和其他投資等問題。（5）往來款項是否真實、合法并及時清理，有無長期掛賬和資金被其他單位或個人占用問題。有無利用往來賬戶隱瞞收入、直接列收列支、擠占成本、白條入賬、套取現金濫發錢物和違反規定對外投資、私自借貸資金等問題。

3、固定資產的使用、管理及保值、增值情況。（1）固定資產臺賬是否健全、有效。有無固定資產不入賬、賬目核算不合規，賬實不符等問題。（2）財產、物資的采購、收發、使用、報廢、調撥、轉讓、變賣等各環節手續是否完備，有無擅自購置、報廢、調撥、轉讓、變賣國有資產問題，有無保管不嚴、丟失短缺、損失浪費的問題。（3）國有固定資產有無被無償占用和損失浪費的問題，占有國有固定資產的受益是否按規定分配使用、上繳等問題。

（二）車間離任干部審計主要內容

1、除結合實際情況按獨立核算單位執行外，重點放在會計基礎規范和是否堅持民主理財，重大經營支出是否集體研究等職工較敏感的問題上。

2、確定考核指標。主要有：（1）崗位工資支出率；（2）職工福利支出率；（3）經營費用支出率，（4）勞務費用支出率。

二、離任經濟責任審計的程序

（一）審計準備階段

審計部門接受董事長委托后，就要進入審計準備階段。主要有以下內容：

1、了解基本情況。被審單位的人員定額、隸屬關系、離任干部任職時間、任職期內主要經濟指標、經濟責任完成情況。

2、收集有關資料。包括被審單位必要的規章制度、承包協議、內部文件、年度計劃、會計報表，以往年度審計結論、年終工作總結及其他有關說明材料，以供審計實施時參考。

3、制定審計方法。通過搜集有關資料，了解和分析情況，確定審計重點。制訂方案包括步驟、內容、時間安排、審計方法及人員分工，以及確定送達審計或就地審計。同時，與組織人事部門及時溝通，得到他們的支持和幫助。

4、擬寫《審計通知書》。其內容有：審計時間、審計范圍，被審計單位財務部門應作的準備工作以及被審人提供的材料，如離任述職報告等。

5、下達審計通知書。準備工作完成后，向委托人做簡要匯報，請委托人在審計通知書上簽字。審計部門在實施審計前3個工作日（個別情況例外），向被審計單位送達審計通知書。必要時，抄送被審計的領導干部本人。（二）審計實施階段

1、審計組進點。由組織部門主持召開審計進點會，講明審計目的和要求，聽取領導干部有關情況介紹，了解上個審計期間意見、決定的落實執行情況，并要求被審計單位對所提供的有關資料作出承諾。

2、審計查賬階段。這個階段就是收集和鑒定證據的過程。審計方法同其他專項審計一樣，可以采取審閱、核對、核算、調節、盤點、調查、函證、分析等手段。審計人員既要進行賬面審查，還要注意收集賬外證據，以便客觀地反映被審計單位的整體經濟事項。發現問題及時向財務總監、組織部門匯報，得到他們的支持進行現場整改。

（三）出具審計報告

審計實施結束后，審計部門應向委托人及有關部門出具審計報告。審計報告的內容及要素和其他審計項目雷同。這里重點強調對領導干部任期經濟責任的評價事項，因為這部分內容，被審計單位和離任人是比較敏感的，也是審計成果的綜合體現，所以必須引起審計人員的高度重視。第一，評價的范圍要明確。只局限在經濟責任范疇，這也是防范審計風險的關鍵所在。第二，評價要客觀。一切從實際出發，以有關的法規為準繩，以事實為依據，實事求是地作出評價。第三，突出重點。抓住主要問題，不事無巨細，否則會影響審計報告效果。第四，劃清四個界限。即：領導干部任期內和任期外經濟責任界限；集體決策和個人決策的界限；直接責任和主管責任的界限；主觀原因和客觀原因的界限。第五，評價不宜過長，用詞要得體，注意用數字指標對比評價。

審計報告在送達之前應征求被審計的領導干部所在單位和個人的意見。審計部門對審出的違反財經法規的問題，認為需要給予處理、處罰的應在法定職權范圍內作出審計決定，或向主管部門提出處理、處罰意見，同時向董事長提交領導干部任期經濟責任審計報告書，并抄送組織人事部門、紀委、工會和離任人。

（四）后續審計

對問題較多的單位要擬訂后續審計計劃。檢查整改事項的落實情況。

三、建議與思考

1、盡管離任審計已經得到廣泛開展，但仍有一部分領導干部不能從根本上認識其重要性，更不能從深層次認識到離任審計是一種制衡作用，是保護、愛護干部的一種手段。因此，在離任審計中有時會遇到一些阻力，有的領導、會計還會出現抵觸情緒，不積極配合。因此，切實加大離任經濟責任審計的宣傳力度很有必要，讓公司員工都了解離任經濟責任審計的意義、內容，使這項工作能夠順利開展。即使審不出問題，審計的目的也達到了。

2、成立任期經濟責任審計領導小組。定期召開會議交流情況，進行審計通報，加強指導、及時解決工作中遇到的困難和問題。

3、目前，領導干部的調整多數集中在年度或換屆前后，調整時間相對集中，調整面較寬。因此審計面臨人員少、任務重的矛盾較為突出。這就要求我們加強年度審計力度，把審計關口前移，功夫下在平時，以達到防患于未然的目的。同時要量力而行，突出重點。

企業組織人事部工作總結范文第2篇

［關鍵詞］打造；塑造；構建；培訓

［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0025-01

仔細研究世界500強的企業,我們會發現,他們的核心競爭優勢主要是學習、創新、文化和保守的財務政策四個方面。而首要的因素是學習,就是要建立解決實際問題的學習型組織,構筑創新的學習思維,讓學習能力成為企業發展的戰略力量。聯合國教科文組織的國際教育發展委員會提出的報告《學會生存》曾預言：未來社會“最終將走向學習化社會”。榮獲世界企業學會最高榮譽獎開拓者獎的《第五項修煉》一書中也提出：未來“最成功的企業將會是‘學習型組織’,因為未來唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習的更快”。

我廠在“十一五”規劃中,把“打造國際一流射孔器材制造企業”定為了發展目標,愿景非常美好。要實現這一目標,作為決策層除了帶領全廠干部職工努力奮斗外,更要未雨綢繆,高瞻遠矚,思考我廠邁入國際一流射孔器材制造企業后的戰略目標。時間如梭,機會稍縱即逝。如果我們現在早做準備,踏踏實實地把彈廠建立為學習型彈廠,讓學習能力成為彈廠發展的戰略力量,那么當我們在成為國際一流射孔器材制造企業的同時,我們一樣具有不輸給任何一流企業的競爭力。

廠長在廠六屆二次職代會上指出,從工廠自身來看,“搭船出海”是我廠目前國際銷售的主渠道,自營出口能力尚未形成,國際市場存在一定的風險；技術創新能力不強,核心技術不突出,參與高端市場競爭的能力較弱；“三高”人才短缺,尤其是高水平的專業技術人才和高素質的營銷人才,數量不足,還不能滿足工廠發展的要求。這些不利因素在一定程度上制約著我廠的快速發展。筆者認為,解決這些問題的有效途徑之一就是走國際化道路,建立學習型企業,打造學習型工廠。下面就如何建立學習型彈廠,也就是如何讓彈廠“學習”起來,談幾點認識。

1 打造基礎管理平臺

建立學習型組織的目的是要有效提升企業的學習能力,并保證知識的有效利用和傳承,因此必須建立相應的流程和制度,以保證不但能夠學習到新的知識,還能夠將知識加以保存和有效利用。

我廠目前的培訓部門掛靠在組織人事部,每年也都有計劃地對管理者和職工進行相應的培訓,但這只是學習型組織的一種表現形式,而非學習型組織的實質。它的實質應包括組織結構在內的戰略、組織、流程、制度等“硬功”。

第一,建議我廠在組織結構方面,設立專門的知識管理部門來負責學習型組織建設的維護,主要工作為標桿管理、外部信息收集和、企業內部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設和維護,并且配合人力資源部進行相應的考核。

第二,建議在全廠推行扁平化管理,強調授權和分權,強調合作意識。要科學地設置好崗位,明確崗位職責,確定各崗位權利責任,有效地避免中間環節的協調,實現管理層與中間層的直接對接。

第三,建立相應的流程和制度。我廠作為闖市場、創市場的單位,一定要結合實際情況,建立的流程要面向市場和客戶,組織設計要以流程為核心,要有自己的骨骼。

2 塑造學習的文化和氛圍

學習型組織的建立在當前的中國各個大小企業是最時髦的話題,在各種報刊都有很多報道,更有許多企業在為建立學習型企業而努力實踐著學習型組織的理念,例如上海寶鋼的“自主管理”,安徽江鈴汽車集團有限公司實行的“40+4”培訓模式(全體員工每周工作40小時,利用業余時間或節假日集中學習4個小時)等。在世界排名前100位的企業中,有40家屬于學習型的企業。但究竟怎樣來建立呢？我們并無現成的模式可以照搬照抄,我們要在總結其他企業的先進經驗的同時,結合我們射孔彈廠建廠40年來積淀的文化,創造出適合我們自身特點的模式,才能見到效果,并形成特色。我廠目前的企業文化建設已基本成型,發展、經營、品牌、營銷、服務、科技創新、安全、質量、人才等各種理念都已建立,但非常遺憾卻沒有建立學習理念,這作為全國最大的一個彈廠應該是一種缺陷。

學習型的組織要有學習型的文化。一是建議我廠確定學習的理念和價值觀,把學習與我廠的核心理念一起塑造；二是希望各級領導能夠改變一下管理風格,再多與下屬、車間職工進行溝通和交流；三是建立學習型的團隊和相應的激勵與約束機制,比如成立“讀書會”(我廠素養項目小組中沒有“讀書小組”)、“分享會”等,并把學習作為一項工作任務,與考核和薪酬結合起來,這樣才會建立真正的“學習”文化。

3 構建培訓和學習體系

學習型組織當然離不開如何“學習”。韋爾奇就任GE總裁之后,在幾乎所有的部門削減成本,卻唯獨對他的培訓中心――克羅頓投資4500萬美元,改善原有的教學設備。近年來我廠每年的培訓經費都在穩步增加,培訓人員也穩步增加,廠里還相繼開展了“拓展培訓”,陸續組織中層領導到沿海地區學習。廠里的這一切做法都是在為彈廠的后勁發展積聚力量,很有戰略眼光。

就我廠來說,首先要明確學習的內容。企業的學習不同于學校里的教育,要講求學習能夠解決具體問題。這就需要我們一方面構建完善的培訓體系,另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續學習,比如定期的讀書會、提交學習心得以及人員流動和工作輪換等,還要建立相應的考核機制,以確保學習的效果。

另外結合我廠的實際,學習可以從三個方面進行：一是科室、大隊內的學習,尤其是對于出現的問題,深入進行探討；二是各科室、大隊間的學習；三是向競爭對手學習,包括各種管理辦法,如流程、策略、方法等。

4 構建知識共享與交換平臺

綜觀國際和國內大企業,他們的這個平臺不外乎硬件與軟件兩種：硬件是指知識管理平臺,可以大大提高企業運營和知識積累與共享的效率；軟件是指各種溝通會、研討會、學習會等形式,小到班組每日的工作總結會,都是知識共享的平臺。我廠目前這些硬件、軟件都具備,完全可以參考這些做法。

(1)定期向職工推薦、印制或者購買學習資料,并且組織有關部門對其內容進行研討,結合工作進行交流。

(2)利用廠務公開欄,及時公布工廠的大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等,以提高職工的參與程度,讓知識得到增值。