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管理實務范文第1篇

債務重組含義及債務重組方式。新會計準則債務重組是指，債務人發生財務困難時，債權按照其與債務人達成的協議或法院的裁定做出讓步的事項。債務重組方式包括以資產清償債務、將債務轉為資本、修改其他債務條件（減少本金或利息）、混合重組等。

二、主要的會計處理

（一）以現金償還債務

債務人以低于債務賬面價值的現金清償債務時，債務人應將重組債務的賬面價值與支付的現金之間的差額，確認為當期損益；債權人應將債權的賬面余額與收到的現金之間的差額，確認為當期損失。需要注意的是，債權人已對債權計提了“壞賬準備”的，在確認當期損失時，應先沖“壞賬準備”。

這里所稱的“賬面價值”是指某科目的賬面余額減去相關的備抵項目后的凈額。“賬面余額”是指某科目的賬面實際余額，不扣除作為該科目備抵后的項目（如累計折舊、相關資產的減值準備等）。

例1，2006年2月10日，A公司銷售一批材料給B公司，不含稅價格為100000元，增值稅稅率為17%。當年3月20日，B公司財務發生困難，無法按合同規定償還債務。經雙方協議，A公司同意減免B公司20000元債務，余額用現金立即償還。A公司未對債權計提壞賬準備。

1、B公司（債務人）

重組債務的賬面價值與應支付的現金之間的差額=117000-97000=20000（元）

借：應付賬款——A公司117000

貸：銀行存款97000

營業外收入——債務重組收益20000

2、A公司（債權人）

借：銀行存款97000

營業外支出——債務重組損失20000

貸：應收賬款117000

(二)以非現金資產償還債務

以非現金資產清償某項債務的，債務人應將重組債務的賬面價值與轉讓的非現金資產公允價值之間的差額，確認為當期損益；債權人應當對接受的非現金資產按其公允價值入賬，重組債權的賬面余額與接受的非現金資產的公允價值之間的差額，確認為當期損失。債權人已對債權人計提了減值準備的，在確認當期損失時，應先沖減值準備。

例2，2006年1月1日，A公司銷售一批材料給B公司，含稅價為105000元。2006年7月1日，B公司發生財務困難，無法按合同規定償還債務。經雙方協議，A公司同意B公司用產品抵償該應收賬款。該產品市價為80000元，增值稅稅率為17%，產品成本為70000元。B公司為轉讓的材料計提了存貨跌價準備500元。A公司為債權計提了壞賬準備500元。假定不考慮其他稅費。

1、B公司（債務人）

債務重組日：

重組債務的賬面價值=105000（元）

轉讓產品的賬面價值=7000-500=69500（元）

增值稅銷項稅額=80000*17%=13600（元）

應確認的當期損益=105000-69500-13600=21900（元）

賬務處理：

借：應付賬款—A公司105000

存貨跌價準備500

貸：主營業務收入80000

應交稅金—應交增值稅（銷項稅額）13600

營業外收入—債務重組收益21900

借：主營業務成本70000

貸：庫存商品70000

2、A公司（債權人）

借：原材料80000

應交稅金—應交增值稅（進項稅額）13600

存貨跌價準備500

營業外支出—債務重組損失10900

貨：應收賬款—B企業105000

例3，2006年2月10日，A公司銷售一批材料給B公司，同時收到B公司簽發并承兌的一張面值100000元、年利率7%、6個月到期還本付息的票據。當年8月10日，B公司發生財務困難，無法兌現票據。經雙方協議，A公司同意B公司用一臺設備抵償該應收票據。這臺設備的公允價值為81000元，歷史成本為120000元，累計折舊為30000元，清理費用等1000元，計提減值準備為9000元。A公司未對債權計提壞賬準備。假定不考慮其他相關稅費。

1、B公司（債務人）

借：固定資產清理81000

累計折舊30000

固定資產減值準備9000

貸：固定資產120000

借：固定資產清理1000

貸：銀行存款1000

“固定資產清理”科目余額=81000+1000=82000（元）

借：應付票據—A企業103500

營業外支出—處置固定資產凈損失1000

貸：固定資產清理82000

營業外收入—債務重組收益22500

2、A公司（債權人）

借：固定資產81000

營業外支出—債務重組損失22500

貸：應收票據—B公司103500

假定B公司用于償債的設備的公允價值為90000元，其他資料保持不變，則B公司和A公司的財務處理如下：

3、B公司（債務人）

借：固定資產清理81000

累計折舊30000

固定資產減值準備9000

貸：固定資產120000

借：固定資產清理1000

貸：銀行存款1000

“固定資產清理”科目余額=81000+1000=82000（元）

借：應付票據—A企業103500

貸：固定資產清理82000

營業外收入—債務重組收益13500

—處置固定資產凈收益8000

4、A公司（債權人）

借：固定資產90000

營業外支出—債務重組損失13500

貸：應收票據—B公司103500

（三）將債務轉為資本

對債務人而言，債務轉為資本時，股權的公允價值一定小于債務的賬面價值，二者的差額為債務重組損益，計入營業外收入。按股權份額或股份的面值確認為實收資本或股本。股權的公允價值與股權份額或股份面值的差額應當計入資本公積。

債務轉為資本時，債務人可能會發生一些稅費，如印花稅。一般情況下，這些費用在發生時計入當期損益。

對債權人而言，債權轉股權的投資成本包括股權的公允價值與相關稅費（如印花稅），股權的公允價值與債權的賬面價值的差額為債務重組損失，計入營業外支出。

例4，2005年2月10日，A公司銷售一批材料給B公司（股份有限公司），同時收到B公司簽發并承兌的一張面值100000元、年利率7%、6個月到期還本付息的票據。8月10日，B公司發生財務困難，與A公司協商，以其普通股抵償該票據。B公司用于抵債的普通股為10000股，面值1元，股票市價為每股9.6元。假定印花稅稅稅率為0.4%，不考慮其他稅費。

1、B公司（債務人）

重組債務的賬面價值=100000+3500=103500（元）

債權人享有的股份的面值總額=10000（元）

債權人享有的股份市價與面值差額=96000-10000=86000（元）

重組差額=103500-10000-86000=7500（元）

賬務處理：

借：應付票據—A公司103500

貸：股本10000

資本公積—股本溢價86000

營業外收入—債務重組收益7500

借：管理費用—印花稅384

貸：銀行存款384

2、A公司（債權人）

借：長期股權投資96384

營業外支出—債務重組損失7500

貸：應收票據—B公司103500

銀行存款384

（四）修改債務條件

修改其他債務條件的，債務人應當將修改其他債務條件后債務的公允價值作為重組后債務的入賬價值。重組債務的賬面價值與重組后債務的入賬價值之間的差額，確認為債務重組利得，計入當期損失。

修改的債務條款如涉及或有應付金額，且該或有應付金額符合《企業會計準則第13號——或有事項》中有關預計負債確認條件的，債務人應當將該或有應付金額確認為預計負債。重組債務的賬面價值，與重組后債務的入賬價值與預計負債金額之和的差額，確認為債務重組利得，計入當期損益。

債務重組以修改其他債務條件進行的，債權人應當將修改其他債務條件后的債權的公允價值作為重組后債權的賬面價值，重組債權的賬面余額與重組后債權的賬面價值之間的差額，比照以現金清償債務的規定處理。

修改后的債務條款中涉及或有應收金額的，債權人不應當確認或有應收金額，不得將其計入重組后債權的賬面價值。

例5，A公司銷售一批商品給B公司，價款5200000元（含增值稅）。按雙方協議規定，款項應于2005年3月20日之前付清。由于連年虧損，資金周轉發生困難，B公司不能在規定的時間內償付A公司。經協商，于2005年3月20日進行債務重組。重組協議如下：A公司同意豁免B公司債務200000元，其余款項于重組日起一年后付清；債務延長期間，A公司加收余款2%的利息，利息與債務本金一同支付。假定A公司為債權計提了壞賬準備260000元。假定貼現率10%。

1、B公司（債務人）

重組債務的賬面價值=5200000（元）

將來應付金額=（5200000-200000）*（1+2%）=5100000（元）

將來應付金額現值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差額=5200000-4636364=563636（元）

債務重組日的賬務處理：

借：應付賬款—A公司5200000

貸：應付賬款—債務重組（A公司）4636364

營業外收入—債務重組收益563636

重組日后一年末償付余款及應付利息賬務處理：

借：應付賬款—債務重組（A公司）4636364

財務費用463636

貸：銀行存款5100000

2、A公司（債權人）

重組債權的賬面價值=賬面余額5200000-壞賬準備260000=4940000（元）

將來應收金額=5000000*（1+2%）=5100000（元）

將來應收金額的現值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差額=4940000-4636364=303636（元）作為債務重組損失。會計處理如下：

債務重組日：

借：應收賬款——債務重組（B公司）4636364

壞賬準備260000

營業外支出——債務重組損失303636

貸：應收賬款——B公司5200000

一年后收到余款及利息：

借：銀行存款5100000

貸：財務費用463636

應收賬款——債務重組4636364

（五）混合重組方式

債務重組以現金清償債務、非現金資產清償債務、債務轉為資本、修改其他債務條件等方式的組合進行的，債務人應當依次以支付的現金、轉讓的非現金資產公允價值、債權人享有股份的公允價值沖減重組債務的賬面價值，再按照修改其他債務條件的規定處理。

債務重組采用以現金清償債務、非現金資產清償債務、債務轉為資本、修改其他債務條件等方式的組合進行的，債權人應當依次以收到的現金、接受的非現金資產公允價值、債權人享有股份的公允價值沖減重組債權的賬面余額，再按修改其他債務條件的規定處理。

例6，A公司持有B公司的應收票據為20000元，票據到期時，累計利息為1000元。由于B公司資金周轉發生困難，經與A公司協商，同意B公司支付5000元現金，同時轉讓一項無形資產以清償該項債務。該項無形資產的賬面價值為14000元，公允價值為13000元。B公司因轉讓無形資產應交納營業稅為900元。假定B公司沒有對轉讓的無形資產計提減值準備，且不考慮其他稅費。

1、B公司（債務人）

重組債務的賬面價值=20000+1000=21000（元）

支付的現金=5000（元）

轉讓的無形資產公允價值=13000（元）

支付的相關稅費=900（元）

債務重組收益=21000-5000-13000-900=2100（元）

借：應付票據—A公司21000

營業外支出1000

貸：銀行存款5000

無形資產14000

應交稅金—應交營業稅900

營業外收入—債務重組收益2100

2、A公司（債權人）

借：銀行存款5000

無形資產13000

營業外支出—債務重組損失3000

管理實務范文第2篇

【關鍵詞】全面預算管理 業績考核 信息化系統 標準

全面預算管理是指圍繞企業戰略規劃，通過預算編制、執行、分析、考核與評價等一系列活動，對企業內部各部門、各單位的各種資源進行配置和控制，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理過程，同時也為企業績效評價和考核提供依據。

一、集團背景介紹

榮威集團（以下簡稱“集團”）有著二十年休閑娛樂產品生產銷售的歷史，現已發展為擁有4個制造基地，15家子公司，近五千名員工的大型跨國企業集團。由于集團產品種類多，生產、銷售周期長，近年來產品成本受原油價格、人民幣匯率影響明顯，以往又沒有一套切實有效的管理思路和辦法，所以集團在快速成長階段遭遇了發展瓶頸：一是，訂單量大幅度增加，生產能力不能滿足客戶需求，生產、銷售、物流管理處于無序狀態；二是，產品種類繁多，沒有一套成本管理系統，無法對產品準確定價提供決策依據，導致銷售額雖有增長，但盈利水平卻持續下降，集團財務狀況持續惡化。

為扭轉局面，集團于2008年引入全面預算管理，經過幾年的持續改善，目前已形成一套完善的全面預算管理系統，集團開始脫離困境，步入了良性發展軌道。經驗表明，設立分工有序的組織機構，制定全面預算管理的規范化流程并嚴格執行，加強預算業績考核，充分利用信息化技術是確保成功實施全面預算管理的關鍵。

二、全面預算管理的組織實施

集團確立了全面預算管理的決策機構――集團管理委員會（包括總裁、運營副總裁、銷售副總裁、技術副總裁、財務處長等），集團財務處和各公司財務部為組織實施機構，各責任中心為執行單位。通過集團文件《全面預算管理規定》明確了全面預算管理的管理職責、實施辦法，為預算管理按章有序地開展建立了制度基礎。事實證明，這樣的有序分工在貫徹預算管理理念、分級授權、利益協調、預算基礎整合（如改造會計系統、業務培訓、預算系統開發等）方面發揮了重要的作用。

集團財務處為預算管理的發起者，在經營年度開始前4個月下發全面預算啟動通知，明確各相關單位需完成的預算工作內容及時間節點。

1.銷售預算方面，銷售部結合全球各大洲銷售公司反饋的市場信息進行銷售預算，集團管理委員會討論確定當年的預算銷售額，同時給銷售部門設定了銷售額和利潤率預算考核指標。

2.生產預算方面，生產管理部根據銷售預算，結合目前各工廠的產能情況進行規劃，制定每月的生產預算，同時編制人員配置預算。集團管理委員會給各工廠設定了產量、人員流失率、料工費節約額等考核指標。

3.資本預算方面，為達到預算產能及滿足銷售規模對物流、倉儲等的需要，由生產管理部組織各工廠制訂設備新增（技改/大修）預算以及基建預算。

4.采購預算方面，采購處對未來一年的原油價格走勢作出預測并制定出所有原材料的采購價格、采購數量預算。集團管理委員會將實際采購價格與預算采購價格的差異作為考核部門業績的指標。

5.費用預算方面，各責任中心根據年度預算銷售額、生產規劃、集團管理委員會制定的費用控制目標做好本單位的直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用預算。集團管理委員會根據最終執行結果的偏差程度等進行預算考核。

6.工藝技改預算方面，根據集團不斷提高產品性價比的要求，對技術部門給予一定額度的成本降低考核指標并納入預算考核體系。

以上是全面預算管理的準備階段，預算經過了逐級審核、調整、再審核、再調整的過程，最后由集團管理委員會核準后與各單位簽訂“預算管理責任書”，用以落實預算管理職責與業績考核目標。

三、全面預算管理的執行控制

1.建立集團層面的全面預算管理執行控制結果的月度反饋機制，包括：（1）集團建立了月度預算執行情況總結例會制度，每月10日對上月預算執行情況進行總結，找出問題，提出改進措施，以指導日后的預算執行工作；（2）會議審議各責任中心提交的“某某單位月度預算執行情況匯總表”，該報表反映了各責任中心月度預算指標的完成情況，另外，各責任中心在此基礎上還形成了“某某單位月度預算執行狀況總結報告”，針對預算執行差異、反映的問題進行分析，并提出改進方案，同時就上月預算執行改進方案的效果進行評估總結；（3）會議出席人員為集團管理委員會成員、各責任中心負責人等，這個會議的作用可以集中就預算執行中的問題進行溝通，并當場落實方案，立刻決定，馬上執行，使得預算控制可以快速、有效落到實處，避免形式主義走過場；（4）在召開預算執行情況總結會議前，財務部門已經就上月預算執行過程中存在的問題與責任單位進行了深入的溝通、并就改善方案等達成了初步的共識，保證了會議作出的決定高效可行。

2.建立各執行單位的日常預算執行控制的反饋機制。上述預算執行情況總結例會制度只是每月一次的匯報總結，實際的日常預算執行控制會反映在各單位的預算執行情況周報表和日報表中，對這些報表反映的預算執行問題的反饋解決都是在各自單位的內部總結制度中予以明確，這樣就可以將預算執行控制制度化為日常工作，保證了預算執行的效果。

（1）工廠每天對完成的任務單統計出實際材料用量，與標準材料用量進行對比，對差異進行原因分析，如是產品質量問題造成的補料超領還是通過改進操作流程節約了用料等等。

（2）工廠每天對完成的任務單統計出實際支付的員工工資，與標準應支付的人工工資進行對比，對差異進行原因分析，如是因為效率提升節約人工還是效率下降增加人工，效率下降的原因是人員流失率高，導致新員工熟練程度不高還是設備保養不當所導致的等等。

（3）工廠每月對制造費用的實際發生數與標準數據進行對比，對差異進行原因分析，如是設備保養不當導致維修費用超支還是效率低下導致電費超支等等。

（4）工廠每月分析實際產量與標準產量的差異，如是否因設備原因導致產量未達成預算還是人員不足所導致的等等；工廠根據以上分析，查找原因，采取應對措施，并落實在每天的預算執行控制工作中。

（5）各行政職能單位每月進行預算執行情況分析，如銷售部主要分析當月產品出運額與預算的差異，分析是因為客戶驗貨沒有處理好影響發出，還是生產進度無法滿足及時發出的要求等等；其他行政職能部門主要分析當月本部門費用預算完成差異，說明原因，提出控制措施；集團財務處匯總每個單位的預算執行情況，對重點的差異與責任單位進行溝通找出問題，商定改善措施。在每月集團的預算執行總結會議上對各單位的預算執行分情況進行總括評價，并提出下月預算執行改進方向。

四、全面預算管理的業績考核

集團針對不同責任中心的特點，設置有相應的業績考核方案。

1.對工廠采取定量指標考核，如原材料損耗率、直接人工費、制造費用產值比指標完成情況折合成節約額，根據不同的節約額（或超支額）區間給予不同的定額現金獎勵。其他指標如產值完成率、人員流失率按照與預算指標的偏差程度設置不同的定額現金獎勵。

2.對銷售部采取定量指標考核，如完成預算銷售額及接單利潤率的，則按不同完成區間給予銷售人員定額現金獎勵。

3.對技術部門采取定量指標考核，根據預算成本降低額度區間給予不同的定額現金獎勵。

4.對其他行政職能部門，通過編制的費用預算，將預算執行差異分析、改善效果以及年度預算執行結果實施考核，每個指標按完成情況分為ABCD四檔進行打分，累計分數排名情況給予一定的定額現金獎勵。

除了采取物質激勵方式外，主要管理人員的預算執行完成情況還納入了未來的職位晉升通道。

預算管理的業績考核可以將部門及個人利益與預算執行結果掛鉤，充分調動全員參與預算管理的積極性，使得預算管理理念深入基層，確保預算執行控制的效果。

五、全面預算管理的信息化系統

要實施好全面預算管理，涉及的部門多、指標多，要求預算執行結果能迅速、準確反映出來，同時能及時發現問題并加以改進。因此，必須要建立一套全面預算管理的信息化系統，該系統包括以下幾個模塊：

1.原材料標準價格模塊，是用于每年制定一次標準價格的數據庫，在核算產品標準成本表時會調用到該數據庫。

2.產品工藝資料模塊，即產品的標準用料數據庫，反映每個產品的用料標準，該數據與原材料標準價格相乘就得出產品的原材料標準成本。

3.產品工效工時模塊，用于核算產品每個工序的標準直接人工。

4.標準成本表模塊，連同上面3個模塊用于核算每個產品的標準成本，同時根據產值，核算出產品的標準制造費用及標準期間費用，最終構成產品的標準成本。

5.產品料工費差異分析模塊，包括：（1）直接材料差異分析模塊。該模塊針對每個制造單在關單后能自動計算出材料的用量差異，工廠根據此數據進行分析改進。（2）直接人工差異分析模塊。該模塊能夠對每個制造單在關單后自動計算出工時差異，工廠據此進行分析改進。（3）制造費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出制造費用（具體可以分解為不同的費用類別）實際與標準差異，工廠據此進行分析改進。（4）期間費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出每個行政部門費用（具體到不同費用類別）實際與預算差異，各部門據此進行分析改進。

綜上所述，集團的全面預算管理已經系統化、制度化并嵌入到公司的日常運營中，除獲得良好的經濟效益外，還促進了工廠精細化管理，推動了技術部門的創新，提升了行政職能部門的費用控制意識，讓“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的管理理念深入到每一個員工的日常工作中，實現了資源匹配整合、流程優化完善、更低的成本和更高的效率與效益的既定經營方針。

參考文獻

[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013.

管理實務范文第3篇

關鍵詞：風險管理；內部審計；風險管理審計

一、風險管理及風險管理審計的內涵

1.風險管理。風險管理是社會組織或者個人用以降低風險的消極結果的決策過程，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎上選擇與優化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致損失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。風險管理過程共包括風險識別、風險評估、風險應對三個階段。

2.風險管理審計。企業風險管理審計是指企業內部審計部門采用一種系統化、規范化的方法來進行以測試風險管理信息系統、各業務循環以及相關部門的風險識別、分析、評價、管理及處理等為基礎的一系列審核活動，對機構的風險管理、控制及監督過程進行評價進而提高過程效率，幫助機構實現目標。是指審計人員在對被審計單位的內部控制充分了解和評價的基礎上，運用一定的審計手段，分析，判斷被審計單位的風險所在及其程度，針對不同風險因素狀況，程度采取相應的審計策略，加強對高風險點的實質性測試，將內部審計的剩余風險降低到可接受水平。

二、風險管理審計步驟

1.風險識別是風險管理的第一階段，是根據企業目標、戰略規劃等對所面臨的以及潛在的風險進行判斷，也就是確定企業正在或將要面臨哪些風險。正確識別風險將為成功的風險管理奠定基礎。

內部審計人員應當實施必要的審計程序，對風險識別過程進行審查與評價，重點關注企業面臨的風險是否已得到充分、適當的確認，面臨的主要風險是否均已被識別出來，并找出未被識別的風險。采用的方法包括決策分析、可行性分析、生產流程分析、投入產出分析、資產負債分析、因果分析、風險專家調查列舉法。

2.風險評估是風險管理的第二階段，是對已識別的風險評估其發生的可能性及影響程度。審計人員通過對各種風險的識別，了解各種風險的類型及其產生的原因，進一步確定這些風險將會對審計結果與被審計單位產生多大的影響，即評估已識別的風險，估測發生的可能性及影響程度。

風險評估是整個風險管理審計過程中關鍵的一環。內部審計人員審查與評價風險評估過程時重點關注兩個要素：風險發生的可能性及風險對企業目標的實現產生影響的嚴重程度。審計人員對風險的評估一般采用定性或定量的方法。定性方法，是指運用定性術語評估描述風險發生的可能性及其影響程度；定量方法，是指運用數量方法評估并描述風險發生的可能性及其影響程度。內部審計人員既可對企業整體風險管理進行審查與評價，也可以對職能部門風險管理進行審查與評價。

3.風險應對階段，是風險管理的第三階段，是風險管理的最終目的。在識別和估價風險之后，進入風險應對階段。在風險應對是指采取應對措施，將風險控制在組織可接受的范圍內。在風險應對階段，內部審計人員應當實施適當的審計程序，對風險應對措施進行審查，檢查其是否充分、得當，對于不合理措施提出改進建議。一般來講，風險應對措施一般包括避免風險、分散風險、風險分擔（包括保險方式和非保險方式）。風險接受。風險接受是指企業實施一項方案的風險導致損失的概率和可能產生損失的幅度在企業可接受的范圍內，企業愿意承擔，這種情況下可以不采取任何措施。

三、開展風險管理審計需具備的條件

1.公司高層管理人員的高度重視。公司管理層從思想上重視公司內審部門，不能把內部審計部門當做“擺設”、“消防員”，對內部審計機構在企業風險管理中的作用要給予充分的肯定，充分認識到風險管理審計是強化風險控制的重要手段，建立獨立、合理的組織機構，配備相應的審計資源。

2.審計機構的內部審計職能更新。內部審計機構自身實現觀念更新，將工作職能從傳統監督職能、經濟責任審計職能延伸到規避企業風險的管理審計職能。制定風險管理審計的工作規范，如結合公司的實際情況制定風險管理審計工作實施辦法及相應的審計工作操作指南等。將風險管理審計納入年度審計工作計劃，充分考慮管理層的經營方針、目標和工作重心，使年度工作計劃與企業最高層的戰略風險一致，具體審計計劃與具體經營風險相一致，從獨立客觀的視角為公司管理層評價公司的風險管理活動，針對發現的漏洞和存在的問題，及時提出整改意見和建議，提高企業的風險管理水平，為防范企業將來可能出現的風險做好準備。

3.對審計人員提出更高的要求

（1）內審人員應該具備廣博的知識，不僅具備財務、審計專業知識，還要具備管理學、計算機應用科學等相關知識；既要了解產品特點、行業背景，又要了解企業生產流程、管理流程，市場現狀和發展前景。內審人員要有強烈的求知愿望和學習能力，努力培養多元化的專業技能。王光遠教授曾形象地稱，“做內部審計，既應有書生之見，也應有頭銜之見、街頭之見?！?/p>

管理實務范文第4篇

“5.12”汶川大地震，使中華民族經受了一次大的磨難，但同時使得我們中華同胞空前凝聚，臺灣的臺塑集團一次捐款1億元，讓很多人又想起了臺塑集團董事長王永慶創業初期的故事：

上世紀三四十年代，王永慶幫忙家里照顧米店，面對一條街上眾多的米店，他就思考如何在不增加費用情況下使米店與眾不同且生意蒸蒸日上?王永慶的作法是:

1、利用晚上的時間把自家大米中的沙子檢出來，人們發現王永慶家賣的大米在同樣價錢的基礎上比別家的便宜，于是吸引了更多的顧客；

2、王永慶發現很多來賣米的顧客是老人或帶孩子的婦女，于是想到了幫助這些顧客把米送到家里；

3、幫顧客把米送到家里后，幫助顧客把米搬到米缸處，如果米缸是空的，把米倒進去，如果米缸里還有剩余的米，先把剩余的米倒出，把新買的米倒進去，然后把新米倒在上面，以免剩余的米時間長了發霉；

4、調查清楚顧客家里有幾口人，大約每天吃多少米，每次買多少米，什么時間買，時間長了，就有了規律性；

5、細心的服務帶來了更多的顧客，對于很多的老顧客，王永慶甚至比顧客都清楚顧客家里的米什么時間要吃完了，應該買了，就主動把米送到家。

對于一個用心做銷售工作的業務人員來說，這個案例一定會給你帶來更多的思考，如何經營我們的市場？終端如何來運作與管理？

在中國快速發展的洗發水行業，終端競爭尤為激烈，尤其隨著眾多超級終端在國內的興起，越來越多的廠家把控制終端作為企業營銷的首要任務，針對大賣場，連鎖超市，不斷投入高額的費用進行終端建設。毫無疑問，終端是產品銷售的最重要的環節，然而，隨著越來越多的洗發水廠家加入到終端的競爭中來，終端的費用也在不斷地大幅提升，許多企業已不堪重負，同時終端營銷的同質化現象也日趨嚴重，終端促銷的效果也在不斷地下降。對于一個用心做銷售工作的業務人員來說，這個案例一定會給你帶來更多的思考，如何經營我們的市場？終端如何來運作與管理？

對于終端的理解

在日化行業里，產品的分類一般分為“終端型”產品和“流通性”產品，行業內狹義的“終端”一般指國際及國內連鎖賣場或超市、區域化連鎖賣場或超市以及在一二三級市場市區的有影響力的賣場或超市等。這里講的“終端”泛指產品與消費者直接能夠達成交易的場所，是產品在銷售渠道的最末端出口。對于任何一個行業來說，都或早或遲經歷四個發展階段：剛起步時，憑借一個或幾個好的產品即可盈利；產品同質化以后，穩定而覆蓋面廣的終端將成為企業盈利的關鍵點；當大家的渠道終端都日益完善健全的時候，完善的終端服務將使你走在競爭者的前面 ；當行業整體服務都上來的時候，品牌將是企業致勝的法寶。對于當前我國的日化行業來講，行業發展的進程要落后于家電、飲料等行業的發展，目前基本處于第二個階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時期，“終端為王”、“決勝終端”，眾多日化廠家也都認識到了終端的重要性，但找到終端有效提升、制勝的方略并非易事，零售終端工作的好壞，影響消費者接受的程度，也因此影響銷售目標的完成，好的終端工作需要“規范管理”。

對于日化產品，終端的類型與特點可以總結如下：

終端類型 特點

專業大連鎖超市 是一二級市場上日化產品銷售的主要終端形式，占主要品牌市場銷量的30%份額，是有效展示和提升品牌形象的主要場所，但是近幾年來，進場費、條碼費、陳列費等等，使得已進入品牌“賠本賺吆喝”，未進入品牌“望而卻步”

區域連鎖超市 一般集中在二三級市場，在本區域有很大影響力（如洛陽的丹尼斯、許昌的胖東來、開封的三毛超市等）， 是所有日化品牌主攻的終端，由于區域的獨大優勢，進場費、條碼費、陳列費等進駐門檻一年比一年有提高

社區便利型超市 一二級市場數量龐大，發展迅速，如開封的三毛超市，在開封市區的便利店就達72家，普通日化產品消費行為正在向便利性發展，該形式的進入門檻還不高，是很好的銷售和展示場所

專業化妝品連鎖店 全國性的、區域性的專業日化連鎖發展迅速，被很多專業人士認為是未來日化終端形式的主要方向，目前進駐門檻還不高，是中高檔定位產品銷售、展示的理想場所

連鎖賓館 如家、莫泰168等全國連鎖賓館擴張迅猛，該終端形式還未被日化廠家所注意或重視，前期將會有很好的宣傳性、展示性

美容美發店 在國外30%以上的銷量來自美容美發店，我國的美容美發店的發展還很不規范，但是如果有效利用起該終端形式，將會更好地向消費者宣傳、展示產品，可再增加體驗試用的形式

大學超市 龐大的大學生數量，日益提高的消費水平，是認識到該渠道、重視該終端形式的品牌不可忽視的消費群體

縣級批發零售商 很多的縣級批發商發展了自己的連鎖店系統，統一采購、統一配送，如山東膠州一經銷商擁有自己的連鎖門店70多家

鄉鎮終端 數量大、區域分散，一般廠家都是借助地級或縣級經銷商的力量開發和維護鄉鎮網絡，但已經有些廠家在通過流動促銷隊的形式利用鄉鎮大集做終端促銷了，效果很好

對很多日化廠家的終端來講，目前這個階段存在著很多的困惑，總結如下：

1. 大多商都面臨由以前的個體戶式操作向公司化運營轉變的階段，內部管理不規范，業務人員能力很差，扮演的角色是送貨、收款、換貨。

2. 有的區域是沒有完成市場的網點布局，有的區域是有了網絡但網點的質量不高，即平均單店的銷量很低。

3. 在渠道終端的基礎形象普遍很差，再加上終端陳列得不到及時維護，在大多終端凸顯不出品牌的形象。

4. 沒有建立培訓機制，終端導購或店員對賣點不熟悉。

5. 渠道中分銷商大多處于自然銷售狀態，沒有形成主推。

6. 某些城市經理的角色是督促經銷商打款進貨，沒有對市場進行管理和維護。

7. 各級經銷商和零售終端總是等著廠方有什么樣的促銷活動而不主動搞活動拉動。

8. “終端型”產品沒有到“終端”去，流通型產品沒有流通起來。

9. 終端動銷很差。

消除或逐步解決以上困惑的方法就是要堅決推進終端的規范化管理。簡而言之就是要加強兩個方面的管理：一是對終端人的管理；二個是對終端網點的管理。

一、對終端人員的管理

1、市場一線人員的優化和培訓

在日化市場的調研過程中發現，很多業務經理、導購，甚至于省級經理，從來或很少接受過正式培訓，就好比抓了個壯丁，沒有軍裝、沒有武器，直接被推向了戰場一線，他們接受到更多的是市場競爭的壓力和行業內本已“固化”的市場運作思想，自己很難有大的提高，這就是目前在很多區域人員流動性大的原因，很多廠家都是這樣，時間長了，在日化圈里混的還是那么些人，日化行業整體的人才梯隊沒有建立起來。

員工是企業的第一財富。優秀的員工不是也不可能是依賴招募而來，而是組織苦心培訓的結果。因此對目前很多日化企業來說，培訓是當務之急。培訓的內容應包括：企業文化、組織紀律、產品知識、促銷技巧、精神激勵。

企業培訓體系和機制的建立。培訓工作由培訓教材準備、培訓執行和培訓結果檢查三個環節構成，其中培訓材料準備工作一般由公司人資部或市場部提供（企業文化、組織紀律、規章制度要求等由人資部提供；產品知識、市場操作技能相關培訓材料由市場部準備）；企業應該建立專門的培訓部門或人員；培訓的方式可以采用大區集中培訓、小區域集中培訓、視頻培訓等多種形式；培訓的結果檢查，應該隨時對培訓工作進行檢查評估，并將結果存檔、統一上交人資部備案。

在實際工作中，省級經理要利用月度例會對區域內的各級市場人員進行培訓；城市經理要定期（周會或雙周會）對轄區內的導購（包括店員）進行集中培訓；各級市場人員還要利用新品上市會、區域經銷商溝通會、定期拜訪等多形式對各級經銷商進行培訓。

2、終端市場人員的監督

對終端市場人員的執行力監督工作非常重要，很多企業沒有做到，往往是工作布置下去了，到了市場上就走樣了，效率低、執行力差是普遍現象。

（1）建立終端網點信息數據庫，包括網點的地址、類型、主營品類、經營實力、網絡狀況、經營信譽、月度銷量、主要人員、聯系方式等信息，管理者可以根據這些信息，定期對網點進行電話拜訪，同時監督了市場人員的工作狀態。

（2）管理者要做定期的、不定期的走訪市場，做客觀的記錄、評估，并公布結果，反映終端人員的工作情況。

（3）建立競爭激勵機制，根據不同市場階段的主要工作重心，設立“網點開發”、“新品鋪市”、“促銷活動”、“終端形象建設”、“單品任務完成率”等各種形式的評比，獎勵先進，批評落后，不斷在團隊中樹立“榜樣”。

3、例會制度，及時回應

省級經理要負責召開區域市場人員的月度例會，不要走形式，一定要有月度工作總結、下月度工作分解、下月度工作安排、月度評比、區域市場問題解答、產品知識培訓、銷售技能培訓等內容。

各級城市經理要建立培訓例會，定期對導購、經銷商店員等進行產品知識的培訓。

城市經理要定期參加二級經銷商的例會，二級經銷商沒有例會制度的，城市經理要定期組織經銷商以及經銷商的業務人員召開例會，溝通市場中出現的問題，進行公司政策的宣貫、產品知識的培訓、計劃任務的分解等。

對終端人員所反映的問題，要給予重視，給予及時回應，一方面是讓終端人員體現了自身的價值，增強歸屬感、認同感，提高其工作積極性；另一方面及時發現市場操作中的問題，及時處理。

4、報表管理、量化管理

對于市場人員的管理，最有效的方法就是定期的報表管理和量化管理。嚴格的報表制度能夠讓市場人員時刻感受到壓力，有效克服惰性思想，有目標、有計劃、有規則的開展市場工作。重要的不是報表本身，而是填制報表的過程思考，是市場規范化運作系統思維方式的培養。

量化管理分為以下四個部分：

（1）人員定量：根據零售終端的數量及開發計劃，按比例配備人員。

（2）工作內容定量：每天須拜訪的零售終端的數量必須達到公司標準；必須按照公司規定的拜訪頻率完成任務;必須完成公司規定的業務工作內容。

（3）拜訪路線量化：根據對終端的了解按照劃定的工作路線，按程序拜訪。

（4）拜訪頻率量化：根據每家零售終端的級別確定拜訪頻率，做到重點客戶重點服務，以使人員使用、時間使用更有效。

二、對終端網點的管理

1、終端管理的規范化。

終端的包裝布置要有條理性，擺放上講究整齊、醒目，在終端包裝上講究形象的統一性、規范化。

2、終端管理的制度化。

無論是戶內戶外，對于陳舊，破損的終端，如海報、燈箱、吊旗要及時更換維護。對發放的宣傳折頁、手冊等及時保管、整理，記錄在冊，控制流向，在終端的運用上如包括促銷培訓、導購技巧等日常的終端工作要形成制度化。對市場人員的工作動作進行制度化，如市場人員終端拜訪八步驟：

（1） 事前計劃：

事前計劃是要市場人員明確拜訪的目的，是去溝通進貨，是理貨，是終端POP的維護，是向老板宣傳鋪貨政策，還是加深感情，不同的拜訪目的決定不同的拜訪方式。其次在事前計劃時，要根據當地零售商分布和交通線路設計拜訪的路線，先拜訪哪家，拜訪時間的安排等。

要注意帶齊相關資料，如客戶檔案信息表、價格政策表、終端拜訪表、名片、POP、促銷物料、膠帶、抹布等等。

要了解店老板的工作規律，對于比較重要的經銷商，要提前電話預約，如果有重要事情要談時，還要提前考慮時間和場合的安排等因素。

（2） 掌握政策

對于公司的政策，首先自己要熟練掌握，并且結合本區域的實際情況制定切實可行的操作方案，比如新的促銷活動用什么樣的方式，什么時間開始，促銷什么時間到位，促銷人員如何安排等，這樣在和店老板溝通時才能吸引老板的注意。

（3） 觀察店面

市場一線人員的一個重要職責就是要做終端零售商的顧問，零售店老板希望能給自己提出一些專業化建議。觀察店面可以看到自己POP的拜訪情況，可以看到競爭對手的POP及促銷活動的情況，掌握一手市場信息。善于觀察店面的業務人員往往能夠幫老板發現問題、提出建議、解決問題，從而贏得老板的信任。還可以在觀察中不斷學習和經驗積累，不斷提升自己的業務水平。

（4） 解決問題

業務人員要及時聽到經銷商的抱怨，及時發現目前存在的問題，如在促銷活動中遇到的問題，產品的動銷問題，促銷物資不到位的問題，鋪市政策沒有落實的問題等，及時向領導匯報，及時解決。

（5） 催促訂貨

拜訪終端的一項重要目標就是讓經銷商認可我們的產品，主推我們的產品，隨時關注經銷商的庫存變化，及時補貨，一定要防止經銷商有限的資金轉移投入或分散投入而造成我們產品提貨不及時的現象。

（6） 現場培訓

終端店老板和店員每天面對太多的廠家業務、太多的產品信息，會主推哪一個呢？除了銷量大、利潤高的產品以外，就是對產品的了解程度，尤其是店員更傾向主推自己最熟悉的產品，主推自己最喜歡的業務人員的產品。所以，業務人員在每次的終端拜訪過程中，一定要拿出時間對店老板、店員進行公司利好消息的傳播、產品賣點的講解、促銷活動的操作、鋪市政策的宣貫等。

（7） 做好記錄

拜訪過程中，要根據終端拜訪表的內容詳細記錄每一個拜訪網點的信息，包括本次拜訪的目的、達成的結果、終端形象的布置、進銷存的統計、競爭品牌的信息、終端老板的建議等。

（8） 報表反饋

報表是管理者了解業務人員工作狀態、終端市場信息的有效工具，也是培養業務人員良好的工作習慣、使工作有計劃、有效率開展的有效方法。

3、終端管理的長期化。

終端工作是項長期、復雜的工作，需要落實專人進行管理。

管理實務范文第5篇

文章編號：1004-4914（2016）03-094-02

如今在很多的領域都應用了多項目管理，并且也取得了很好的效果，這就為多項目管理在會計實務中的應用奠定了一個非常好的外部基礎。而如何將多項目管理應用到會計實務當中，讓其發揮出其最大的作用是當前必須引起重視的一個問題，在本文中，就針對多項目管理的相關概念以及特點進行了闡述，并且對我國的多項目管理在會計實務中的應用現狀進行了探究，找到了其中所存在的問題，并且針對這些問題提出了對應的解決方案，希望能夠通過這種方式為我國多項目管理在會計實務中的應用提供一定的參考價值，促進我國會計的發展。

一、多項目管理概述

（一）多項目管理概念

多項目管理概念主要是指對多個項目進行同時的選擇、評估以及控制等各個環節的工作，通過這種方式能夠讓企業活動開展過程中大大提高項目管理效率，并且能夠讓各個項目之間的資源相融合，最終能夠很好地達到資源最優配置的目的。多項目管理是一種典型的項目集群管理模式，一般來說，其可以分為兩種管理方式，第一種就是項目群管理，也就是說將項目中具有共同特性的項目加以集群，再對這些群體進行統一式的管理，以此來創造大于個體項目綜合的價值，在這種管理模式下，其能夠為項目管理提供一個較好的管理模式，從而能夠制定一個項目群管理的框架，縮小各個項目之間由于差異所存在的資源浪費，實現資源最優配置；第二種就是項目組合管理，在這里需要對企業的各類項目進行探究，讓能夠實現互補的項目將其組合在一起最終構成項目組合，再對這些項目組合進行管理從而能夠讓風險最大程度地分散，讓企業遭受損失的概率大大減小，為企業帶來更大的收益。

多項目管理相比于單項目管理來說，其不再是單單對一個項目進行管理，更為重要的是其項目之間加以組合從而能夠讓項目之間的資源加以調整，讓其能夠達到資源的最優配置，從而能夠為企業帶來更大的競爭力，其最先考慮的是企業需要達到的目的，然后針對這個目的找到其應該做的環節和步驟，再一步一步開展最終達到整體目的。

（二）多項目管理的特點

對多項目管理的方式進行研究，可以發現其主要擁有以下四個特點：

1.戰略性：在開展多項目管理的時候，應該針對企業的當前狀況制定其應該達到的目的，也就是說，其首要工作就是站在決策的層面上對公司的行為加以決策，最終制定一定的戰略目標，這也就說明了多項目管理是具有戰略性的。

2.動態性：多項目管理開展的過程并不是一層不變的，需要根據內外部環境的變化而隨之變化，以此來保證多項目管理能夠讓各個資源更高地互相融合，讓資源結構得以調整，最終實現資源的最優配置，實現企業的戰略目標。

3.最佳資源利用率：多項目管理能夠將項目之間的各種資源加以融合，并且根據各個項目中的資源所需情況加以分配，最終能夠對資源進行協調合理分配，讓項目之間實現最優組合，取得更大的利益，讓資源利用率能夠最優。

4.組合整合性：在傳統的項目管理當中，項目與項目之間是分割的，這就導致各個項目部門之間很少有交流，這就讓其整體不能夠實現統一，而在多項目管理當中，其能夠讓各個項目加以結合，讓每個部門都能夠在統一的環境中工作，最終實現信息共享，并且提高整個團隊的合作能力，實現有效的溝通。

二、多項目管理在會計實務中應該注意的問題

（一）降低成本，規避風險

將多項目管理應用在會計實務當中最為重要的作用就是降低項目所耗費的成本，這就需要在應用多項目管理的時候要將注意力大量地放在成本這方面，也就是說，在進行會計實務處理的時候，首先要對各個項目的成本有一個非常好的了解，然后在開展多項目管理的時候需要結合各個項目之間的成本情況來加以研究，以此來達到多項目的成本最低的目的。另外，單一的項目開展時候，在其會計實務處理的時候其風險是比較高，而通過在會計實務中應用多項目管理能夠在很大程度上降低其風險，最終能夠達到風險管理目的，為企業獲取更大的利益，提高其競爭力。

（二）設立專門的多項目管理經理

就會計實務處理而言，其有一定的專業素質要求，而在開展項目管理的時候，其也需要根據外部情況對項目管理有一個較好的調整，這也就是說，多項目管理也需要專業性人才來針對其加以管理。所以在開展多項目管理的時候，應該設立專門的多項目管理經理，讓其針對多項目管理做出一個較好的管理決策，最終提高其管理水平，也為企業的多項目管理在會計實務中的應用打造一個優秀的管理團隊，讓多項目管理能夠在會計實務處理中發揮出其最大的作用，為企業帶來更大的競爭力。除此以外，在會計實務處理中應用多項目管理的過程中還需要不斷地對其相關會計處理人才進行培訓，這是由于社會的發展非常得快，其外部環境總是在不斷地變化，所以需要對多項目管理在會計實務中的應用技能進行更新，以此來提高多項目管理水平，提高會計實務處理能力。

（三）加大對多項目管理在會計實務中的重視程度

雖然近幾年來，很多的企業認識到了多項目管理在會計實務中的重要性，也加大了對其在企業會計實務中處理的應用，但是總體來看，我國對多項目管理在會計實務中的重視程度還比較低，這就讓多項目管理在會計實務中的處理造成了很大的阻礙作用，而多項目管理體系也不夠完善，最終導致了多項目管理的整體水平較低。與此同時，對多項目管理在會計實務中的重視程度不夠也會讓多項目管理在其真正應用中所能夠遵循的相關理論非常少，這都是由于對多項目管理在會計實務應用的重視程度不高，所以對其的相關理論研究也非常少而造成的，這就嚴重阻礙了我國多項目管理在會計實務中的應用，讓其發展停留在一個階段，不能夠大幅度地得以提升。

三、多項目管理在會計實務中的應用對策

（一）優先級管理

在多個項目的情況下，其中肯定會有等級的區分，也就是說項目有的非常重要需要緊急開展，而有的則可以將其放一放，所需要的時間較長，所以在對這些項目進行會計實務處理的時候，應該注重優先級管理，根據項目的重要程度以及其緊急程度來進行層次劃分，再對其進行劃分之后，能夠根據各個項目的優先順序來對資源進行合理的分配，通過這種方式能夠讓項目在實行的時候能夠遵循每個項目的實現原則進行，最終能夠提高項目管理水平以及會計實務處理水平。但是與此同時，對于有的項目來說，是不需要進行優先級排序的，其能夠直接開展風險管理，無論將其插在任何中間都是可以的，這都需要依照企業的整體戰略目標以及項目的具體情況來實施進行。

（二）利用相關者的綜合分析

在對多個項目進行會計實務處理的過程中需要看到其中各個項目之間的利益關系是非常復雜的，需要對其加以探究從而找到各個項目之間的利益關系，也就是說，要看到會計實務處理過程中各個項目的利益者的主次區別，也就是說要根據項目的特性區分出主利益者與次利益者，然后再根據不同的利益關系制定不同的項目管理政策，另外，在制定項目的啟動時間會計處理的時候也應該注重相關者的利益關系，不能夠將各個不同利益層面的項目同時開展。

（三）注重組織結構的安排

會計實務的多項目管理應用處理過程中，應該注重組織結構的安排，也就是說，在多項目管理的過程中，需要設立不同層次的組織結構，其主要是針對多項目管理中的不同職責所設立的，所以在開展會計實務處理的時候應該注重組織結構的安排，針對不同的組織結構設定不同的會計處理方式，同時也應該注重對其中權責一致的會計監督情況，并且在最終的會計處理結果中加以反映。除此以外，還應該設立專門的會計實務中應用多項目管理的職位，讓其能夠對其進行專業化的處理，最終提高多項目管理水平，并且提高企業的會計實務處理水平。

（四）建立并且完善項目管理信息系統

企業在開展會計實務處理的時候，需要依據相關的項目管理信息，通過對這些信息進行整理以及相關的處理，最終能夠得出會計處理結果，所以在應用多項目管理的時候，應該建立并且完善項目管理信息系統，使其能夠在最大程度上讓項目管理信息發揮作用。與此同時，完善的項目管理信息系統能夠大大地提高會計實務處理水平，讓其能夠迅速地找到相關的信息并且對其加以處理，而在這個過程中，也需要借助計算機等各種工具，讓其能夠很好地讓項目管理信息系統化，最終提高整體的項目管理水平，實現項目信息化管理，提高會計實務處理水平。

四、結語