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員工績效評價范文第1篇

[關鍵詞] 知識型員工 績效評價

進入21世紀以后，知識型員工在企業的地位和作用日益重要。他們是企業價值的主要創造者，是企業不可缺少的重要資源和核心能力。然而，企業目前的人力資源管理實踐中仍然遵循傳統的思想和方法，缺少對知識型員工的績效評價，致使知識型員工的能力沒有充分發揮，也影響到了企業績效的改善。因此，針對知識型員工的績效評價進行研究，將有利于企業激發并提高知識型員工的績效水平，進而促進企業績效的提升和核心競爭力的形成。

一、知識型員工績效評價流程

知識型員工的工作結果固然重要，但績效評價卻不能局限于對結果的評價方面。結果來自于流程，只有好的流程才能產生好的結果。因此，知識型員工的績效評價應當是基于工作流程的評價，并在流程運作過程中通過事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成績效偏差的各種因素，從而提高知識型員工的績效水平。

具體而言，該流程應包括:任務分析、勝任性分析、明確與利益相關者的績效契約、績效評價體系設計、績效形成過程支持、全方位的績效評價與報償以及必要而全面的反饋。

當然，上述流程能否順利實施，還需要利益相關者在不同階段和流程中對知識型員工的監督與激勵，而這涉及到知識型員工與利益相關者間的績效契約關系。

二、知識型員工與利益相關者的績效契約關系

根據Freeman (1984)的觀點，任何能夠影響組織目標的實現或被組織目標的實現所影響的群體或個人都是組織的利益相關者。而知識型員工的績效契約是知識型員工與其利益相關者相互關聯關系作用下的結果，這些利益相關者都對知識型員工的任務過程或結果抱有某種期望，并對知識型員工提供某種資源上的支持，從而影響其績效表現；而知識型員工的價值則在于產生使這些利益相關者滿意的績效。

因此，知識型員工的績效契約是建立在知識型員工與其利益相關者互惠關系上的契約，它可能是有形的績效合同，也可能是無形的心理契約。其利益相關者有以下幾種：部門經理或團隊主管、顧客、同事或者團隊伙伴、所在組織、知識型員工本身。各利益相關者對知識型員工的心理期望不同，主要歸于三類，即：對工作成果的關注、對工作行為的關注、對知識積累能力的關注。

三、知識型員工績效評價的內容構成

績效評價的內容往往決定了人們的行為方式，并直接影響到企業的業績。對具有獨特特征的知識型員工而言，這一問題更加重要。知識型員工的績效評價指標可以分為三類：基于可見產出的成果性指標、基于組織氛圍的行為性指標和基于遞延績效的積累性指標。

1.基于可見產出的成果性指標

盡管對結果績效的評價遭到了許多置疑，但是現實中它仍然是不可缺少的。對追求較高程度自我實現的知識型員工而言，完全拋棄對績效成果的目標考核也是不可取的。選擇恰當的成果性指標以評價知識型員工的績效，對提高知識型員工的績效水平是十分必要的。張體勤(2002)對知識型團隊進行績效評價時，將知識型員工績效評價的成果指標劃分為以下四類：功能質量型指標、效率型指標、遞延型指標、效益型指標。

2.基于組織氛圍的行為性指標

對知識型員工的某些行為進行考核的主要目的是彌補成果性指標的一個根本缺陷，即缺乏對績效期間的事中控制。這種事中控制建立在兩個方面：對知識型員工本身努力程度的激勵和對知識型員工援助行為的督促。在知識型員工與組織或管理者信息不對稱情況下，完全放棄對努力水平的關注是不明智的。既然對于有關工作內容的直接觀測無法進行或進行的成本很高，那么采取對相關日常工作行為的觀測則可視為一種對知識型員工努力水平間接監控的替代性方法。

對企業的知識型員工而言，由于其個性與工作的特殊性，除了業績表現之外，他們所表現出的主動、創新等超越職務要求的自發性工作行為表現不僅能讓企業運作更有效率，而且其積極主動的合作行為能夠推動整個團隊運作效率的提高。因此，在對知識型員工的績效進行評價時，建立在“組織公民行為”概念上的行為考核指標也應成為一個重要的考核內容。

3.基于遞延績效的積累性指標

知識的積累是一個過程。知識型員工要通過持續不斷的學習獲得知識、技巧和能力，以便能夠適應和滿足多變的任務要求。這種學習可以使知識型員工將當前的工作做得更好，可以使個體發展新的技能以為將來的工作需求做準備，或者接受彌補性的再培訓以抓住組織內部或外部的各種機會。就組織而言，知識積累意味著整個組織對學習和通用知識的關注、重視，并通過適當的方式將員工個體所擁有的知識加以共享和沉淀。因此，無論是從知識型員工個體還是組織意義上而言，知識的積累都應當成為知識型員工績效管理中需要考核的一個重要方面。

在對知識型員工積累性指標選擇中，應考慮以下內容:知識型員工個人顯性知識的積累;知識型員工個人隱性知識的積累;組織顯性知識的積累。

四、知識型員工績效評價實施

有了上述評價內容之后，不同企業或團隊根據實際需要的側重點不同，對各指標賦予相應的權重。確定權重的方法有很多，如層次分析法（AHP），專家評價法等。然后，就可以具體計算出知識型員工的績效得分了。最后，根據每位知識型員工各部分的得分情況，給予相應的指導、激勵或懲戒，以促進其績效的提升。

參考文獻：

[1]彼得?德魯克:個人的管理[M].上海:上海財經大學出版社，2003年版

[2]彼得?杜拉克:21世紀的管理挑戰[M].上海:三聯書店出版社，2000年版

員工績效評價范文第2篇

關鍵詞：旅行社；平衡計分卡；績效評價

一、文獻述評

績效評價是作為衡量組織或者個人的工作有效性的重要手段，目前經歷了成本評價――財務評價――價值評價――戰略評價等四個階段。

20世紀80年代以來，我國企業的績效評價大概經歷了“大鍋飯式的賞罰”階段、“主觀評價”階段、“德能勤績”綜合評價階段、目標與量化考核階段四個階段。目前，很多中小型企業的評價仍然處于“德能勤績”綜合評價階段。目標與量化考核誕生于20世紀50年代的目標管理（Management by Objectives），傳入中國后，迅速引起中國企業家的關注，它主要以目標為導向構建績效評價體系，因其評價標準相對具體而且比較客觀，被認為是績效評價科學化的開始。

近年來，很多專家學者開始對旅行社企業的績效管理進行研究。張曉明，何瀅（2003）在對“平衡計分卡”評價體系和“經濟增加值”評價體系進行分析后，設計了超額利潤增長率評價法，以此評價旅行社的經營績效和發展能力。謝宣正，林雋宇（2009）針對金融海嘯背景下中小旅行社的績效管理問題，基于平衡計分卡的四個維度構建了旅行社績效評價體系，并進行了實證分析。楊軍（2006）認為，導致旅行社績效低下的根本因素是市場失靈，提高旅行社績效的根本途徑是改善制度安排的合理性。趙波，倪明認為（2007）我國旅行社績效考核指標體系應該首先構建以流程為導向的矩陣組織結構，主張將“平衡計分卡”、“職稱管理制度”與“三層次績效考核指標體系”引入績效考核指標中。范英杰（2009）認為旅行社集團對其各分社的績效評價體系應綜合考慮投資者利益、員工和旅游者利益、旅行社業務流程特征等因素。賈緒紅（2012）將平衡計分卡的理念引入旅行社員工績效評價體系中，并進行了實證研究。許紅格（2013）將在旅游供應鏈中占重要地位的同業計調員的服務績效進行了比較深入地剖析。基于員工維度的旅行社績效評價已經逐漸進入研究視野。

二、旅行社員工業務特點分析及績效評價現狀

在我國，旅行社被認為是旅游業的四大支柱產業之一，具有非常強的整合能力，被譽為旅游業的龍頭。根據旅行社的工作性質、內容和特點，其員工的業務具有以下特點。

（一）獨立性

在旅行社的接待業務中，許多業務的開展通常需要員工依靠自己的工作方式獨立地完成各自的業務指標。對此，旅行社需要加強對員工的管理，合理地調配人員，優化分配方案，通過合理的績效評價體系促進員工的工作業績。

（二）分散性

旅行社員工在工作中往往分散性地與客戶進行接洽，缺乏比較直接地監督。因此，旅行社需要明確員工的工作要求和流程，針對分散的各流程完善評價細節，以期建立客觀、公正的績效評價體系，完善激勵機制，維護企業聲譽和顧客利益。

（三）流動性

目前中國旅行社產品同質化嚴重，員工流動的壁壘和障礙很小。除了在戰略管理、產品開發、業務整合等方面進行改進之外，構建合理有效的績效評價體系也是必不可少的一項重要措施。

旅行社員工的幾項業務特征都在強調員工對旅行社經營業務的重要性。怎樣開發和維護員工的工作能力和動力，是旅行社可持續發展的一項重要戰略，而構建科學合理的員工績效評價體系就是其中一項關鍵的戰略之一。

目前，很多旅行社采用以財務指標為主的要素作為員工績效評價的指標。然而，財務指標反映的是旅行社過去的經營績效，具有滯后性，難以準確衡量需要良好過程控制的知識型智力型的旅行社員工。雖然旅游法對旅行社員工的相關收入作了界定，但是旅行社對員工的績效考核和以前比變化不大。后勤管理人員的績效考核主要按照出勤和工作量進行，計調崗位的績效考核也是主要以出勤和銷售量密切相關，導游崗位的績效考核被很多行業導游認為是旅行社績效考核里面起伏最大的一個崗位，如占據旅行社業務量半壁江山的很多中小旅行社的導游員績效僅僅與工作量相關。不可否認，旅游行業是個充滿魅力的行業，但是，目前的以財務考核為主的績效評價方法直接影響到員工的績效和企業的收益。

此外，外部環境的不確定性和復雜性，旅行社內部環境的特征等因素都會對旅行社帶來深遠的影響。目前，旅行社處在一個行業變革整合的關鍵期，能否在這個時期實現自身跨越和發展，需要旅行社與員工齊心努力。結合目前旅行社員工績效評價的現狀所帶來的員工發展受損的后果，旅行社必須積極改善目前的員工績效評價現狀。很多研究已經將目前比較先進的戰略與績效管理工具引入到旅行社的經營管理活動中，比如平衡計分卡理論。

三、引入平衡計分卡理念進行旅行社員工績效評價的必要性

美國專家大衛?P?諾頓和羅伯特?S?卡普蘭發明了“平衡計分法”。1992年他們在發表的《平衡計分卡：驅動性績效衡量》、《平衡計分卡的實際應用》中初步闡述了平衡計分卡，并在后續的《平衡計分卡戰略中心型組織》、《平衡計分卡戰略地圖》、《平衡計分卡戰略實踐》等書中，將平衡計分卡理論逐步發展成了一個戰略和績效管理工具。

很多國內學者認為，盡管近幾年我國旅行社在政策保障、縱向聯合、集團化、內涵建設等方面有所突破，但是在戰略確定，運營流程等方面仍然存在諸多問題。卡普蘭認為，有效的戰略實施需要員工的認同和參與，在良好溝通的基礎上，通過學習使員工獲得成長，將員工的個人目標和激勵與戰略掛鉤。組織的戰略實現需要員工自下而上的實施，在分析目前旅行社員工績效評價現狀之后，顯然旅行社員工難以獲取足夠的動力以促進旅行社乃至旅游業的持續發展，從而難以使旅行社獲得競爭優勢，邁向旅游強國之路步履艱難。平衡計分卡恰恰就提供了解決這些問題的思路和方法。

第一，平衡計分卡的最大優勢在于能從戰略的角度整合組織內外部資源，通過在財務、客戶、內部流程、員工學習與成長等方面的關注與平衡，使旅行社在流程管理、運營績效等方面做出改進。

第二，旅行社行業正處在一個變革整合期，而且員工流動率相對較高，要在目前的行業推行平衡計分卡有一定的難度。平衡計分卡傳入中國十多年，在中國已經有比較豐富的研究成果和部分有效的實踐驗證，即便是作為一種思路，也應該走進管理者視野，進駐管理者思維。很多人認為，平衡計分卡只適用于大型的成熟的組織，但是，從績效管理的角度來看，作為一種比較全面的績效衡量工具，平衡計分卡對提升旅行社的戰略管理水平、改善工作流程、提升消費者滿意度、增強員工的滿意度、改善產品質量、增加經營收益等方面將會提供比較全面的理論指導。

第三，平衡計分卡理論目前仍然不成熟，它是一種成長中的理論，在很多實踐方面需要旅行社根據自身行業的特點做出調整，并可能在實踐中遭遇挫折。在 “互聯網+”的時代，旅行社的管理者更需要從戰略的角度用平衡的思維把握行業發展，關注組織要素中最具創造力的員工的成長與評價，將戰略實施平穩落實到員工的身上。目前的很多研究已經嘗試將平衡計分卡的理論分解到旅行社的具體崗位，一些研究證明，將平衡計分卡的設計延伸到部門和員工層面是可行的。

四、結語

在信息化的大數據時代，如果旅行社仍然繼續使用傳統的以財務為主要評價指標的績效評價體系，在激烈的競爭中成長著的旅行社到底還能走多遠？作為旅行社直接利益相關者之一的員工是旅行社最大的財富，是旅行社戰略實施的基本單位，不管旅行社的自身規模和業務有多簡單或者多復雜，在綜合運用各類能力素質培養體系和激勵機制的前提下，將平衡計分卡的理念和方法引入旅行社績效評價體系勢在必行。

參考文獻：

[1]張曉明，何瀅.我國旅行社績效評價方法探索[J].西北大學學報（哲學社會科學版），2003（02）.

[2]謝宣正，林雋宇.金融海嘯下中小型旅行社績效管理的調整和完善――以A旅行社平衡計分卡的構建為例[J].特區經濟，2009（09）.

[3]楊軍.影響旅行社績效的深層次原因透析――兼與張輝先生和宋振春先生等商榷[J].旅游學刊，2006（01）.

[4]趙波，倪明.旅行社績效考核指標分解探析[J].經濟管理，2007（07）.

[5]范英杰.旅行社集團內部績效評價體系研究[J].旅游學刊，2009（02）.

[6]范英杰，趙玉宗，馬玉芳.基于員工維度的旅行社業績評價體系研究[J].旅游學刊，2011（02）.

[7]賈緒紅.旅行社員工績效評價研究[D].青島大學，2012.

員工績效評價范文第3篇

關鍵詞：公立醫院；績效評價；平衡計分卡

一、什么是績效考核評價體系

績效考核已經成為現代管理不可或缺的重要組成部分，合理的績效考核管理制度可以富有效率的評價人力資源在組織運行和發展的過程中起到的作用。我國公立醫院現在大部分運行的還是以財務指標為導向的績效考評體系，更多的考慮的是醫院的投入產出比，而忽視了公立醫院所承擔的社會作用和責任，沒有考慮到公立醫院的公益性質，不能承擔起社會對于公立醫院的期待和要求，在一定程度上限制了醫院自身的發展。同時，我國的公立醫院績效評價過多的側重成本計算，將各個科室的成本費用作為衡量醫院員工提供的服務水平的唯一標準，無法全面的評價醫院這種提供醫療服務的特殊服務行業。因此，對于現在討論熱烈的醫療系統績效評價制度而言，醫院對病人提供的治療服務和服務的質量應該是評價的重點。圍繞這個重點建立起來的評價體系才是科學合理的，才能正確的引導公立醫院科學發展、激發醫務人員積極性。平衡計分卡績效評價體系是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。通過設計多個平行維度，進行維度管理，平衡醫院價值觀和資本的利益沖突，促進醫院盈利性質和社會公益性質的統一，使醫院將重心更多的放在醫療技術發展與服務病人的工作中去。

二、平衡計分卡理論在公立醫院運用的意義

在針對公立醫院建立平衡計分卡制度的研究中，首先要明確的就是醫院未來的戰略發展目標。在發展目標的指導下，分為財務、病人、流程和學習成長四個維度來設計整體的指標體系。其中財務維度主要是從財務分析的角度出發，利用財務報表來對醫院的財務狀況、經營成果與現金流量三方面的情況進行分析，總體衡量醫院取得的經營成果和經濟利益。病人維度則是指醫院的存在目的就是治病救人，公立醫院在平時開展治療工作時，要始終以救治病人為中心，堅持“一切為了病人”的發展經營理念。不同于企業的平衡計分卡體系，引進與摸索改進符合我國公立醫院的平衡計分卡理論，病人維度相對于企業的客戶維度的指標設計就要改為以病人就醫滿意度與忠誠度的上升為標準。就流程維度來說，內部醫療服務流程設計是醫院開展醫療活動必不可少的一個重要維度，是一個連續、完整的過程。這其中需要醫生、護士、管理人員、后勤保障等部門間的相互配合，因此，內部醫療服務的流程維度也是公立醫院平衡計分卡的重要組成部分之一。醫院員工的學習和成長維度則是指的醫院職工再培訓、院外進修等活動，都會促進醫院職工和醫院的共同成長，并會促進醫院內部制度的改革和創新。“新醫改”政策的出臺，也加速了公立醫院薪酬制度體系和績效考核評價的改革進度。規劃指出在公立醫院績效工資分配上，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人員傾斜，做到多勞多得、優績優酬，這就是在績效評價維度在設置指標時給予參考。另外，規劃在行政上提到的改變，如推動醫院管理模式和運行方式轉變；減少政府對醫院人事編制、崗位聘任等的管理；逐步取消公立醫院行政級別等情況，在設置維度指標時也要加以考慮。目前，中國醫大鞍山醫院的績效的考核主要以成本為依據，財務處首先制定各科室每月的成本預算指標，月末按照各個科室本月成本花費與預算的差額來計算各個科室本月在職員工的績效。成本主要分為兩大類：臨床服務類科室與臨床技術類科室，其中臨床服務類科室成本劃分占醫院總成本的絕大部分，擁有十三個科室下設若干個組織部門。主要考察的成本項目有人員經費、衛生材料費、藥品費、固定資產折舊、提取的醫療風險基金和其他費用。這種依靠成本預算來計算績效的方法，不僅不能提升醫護人員的工作積極性，反而增加了公立醫院的功利性，無法和公立醫院的公益的產生初衷和戰略發展相結合。且醫院的績效考核指標合理性不足，對于醫院不同部門、不同崗位的具體特點不能合理的評價，這也就造成了績效指標不能實現其體現不同工作質量水平的作用。鞍山醫院績效考核目標劃分的單一性，忽視了科室間不同的治療特色，不能做到根據科室和崗位設置的差異，設計適合其工作特點的績效考核指標，導致考核結果未達到預期效果，不利于調動員工的工作積極性。

三、平衡計分卡理論的運用

將平衡計分卡應用到鞍山醫院績效評價中來，首先要確定的是醫院整體戰略目標與各個部門、科室的小戰略目標是否一致。將整體目標和分解目標進行整合，防止分解戰略目標偏離整體戰略目標。就醫院整體發展戰略來說，戰略目標的四個層面分別為：客戶層面：就醫療技術的提高和優質的臨床服務來降低重癥病人比例，著重提高普通病人護理、保健與醫療服務水平，提升普通病人的滿意度；積極響應政府政策和政府號召，加強整改，加強與基層醫療機構如社區醫院的交流合作等。財務層面：降低重癥病人的醫療支出，控制醫院經營成本；提高診療設備使用率和病床的使用率；降低藥費收入占醫院總收入的比例。流程層面:強化科研管理流程，提升診療技術水平；強化科研課題的評估與管理流程，確保科研配合業務的發展戰略；保證不發生或極少發生重大醫療事故；建立以病人為中心的服務體系，通過提供優質的醫療服務提升病人對醫院的滿意度，減低病人藥品費用支出；為特殊需求的病人提供專業化、人性化的醫療服務，提高病人對醫院的忠誠度；完善藥品與醫療器械的采購流程，加強藥品控制管理。學習與成長層面：建立優秀人才機制，爭取吸引并能夠留住學術精英和業務骨干；加強職工技能提高，優化培訓體系，提升職工職業素養和醫院的整體技能水平；提升醫院管理人員的職業水平，加強跨學科、跨專業、跨醫院的交流協作，構建以增強自我水平、以病人為中心的醫院文化，不斷提升醫院在本地的核心競爭力。綜上所述，平衡計分卡使醫院戰略發展大目標與個人職業發展小目標結合，使得醫院管理層能夠全面了解現階段的發展利弊，更有利于醫院的長期經營發展；找出影響醫院戰略目標達成的關鍵要素來設置關鍵目標指標，用來控制管理活動，查看醫院發展情況，保證醫院長期穩定的經營發展。

參考文獻：

[1]趙萍,《基干平衡計分卡的公立醫院績效評價指標體系設計—以WL醫院為例》,2015.

員工績效評價范文第4篇

(一)醫院績效管理的含義醫院績效管理是指醫院管理者為實現醫院戰略目標，不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所作的一系列管理活動。績效管理是一個包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現績效過程各要素的管理，是對醫院戰略目標的建立、分解和業績評價。并將績效成績用于醫院的日常管理活動中，以激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院戰略目標的一種管理活動。

(二)我國公立醫院績效管理的進展順應國際衛生系統績效評價和衛生發展的潮流，績效管理正式進入我國公立醫院的管理視野，部分公立醫院開始探索績效考核工作的開展途徑和方法。這一時期的績效管理還不是嚴格意義上的真正的績效管理，還只是簡單的管理形式和一些績效考核工作。2000年以來，國務院八部委開始在我國實施城鎮職工基本醫療保險制度、醫療機構改革和藥品生產流通體制三項改革。公立醫院的經營管理意識不斷加強。一些醫院真正開始績效管理的嘗試和探索，在關注醫療收支的同時，將醫療質量、服務質量、教學科研工作以及病人滿意度等納入到醫院績效管理的范疇，關于醫療機構績效評估體系的研究取得相當大的進步。但是，目前對科室層次內部績效評估的研究較少，還處于探索階段，存在的主要問題是評估的目的局限于職工獎金分配，而不是績效管理；指標、權重缺乏科學理論和依據；評估方法單一落后等，所以需要新的方法引入內部科室的績效評價體系，推動建立科學的科室績效評價體系。

二、公立醫院金成本核算與科室績效管理

(一)醫院全成本核算的特點2004年開始，公立醫療機構開始著手開發新的全成本核算體系。新的全成本核算體系是以會計核算數據為基礎，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現代企業成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現財務核算與成本核算并軌，保證財務核算與成本核算結果一致的一種成本核算方法。其特點體現在以下三方面。

第一，實現了真正的醫療全成本。醫院的全成本核算根據院級、科室級、作業級、項目級等多級成本恒等關系，從管理科室、醫療輔助科室、醫療技術科室到直接醫療科室進行層層分攤，使直接醫療科室的成本真正保持在了全成本狀態，準確、完整地反映了最終醫療成果的成本。開展醫院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、后勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數據準確性。

第二，保證了醫院成本核算結果與財務會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權責發生制原則，保證了會計資料的統一，便于分析、評價、利用。

第三，實現了財務會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。全成本核算實現了科室醫療成本核算的結果與財務會計核算結果的一致，使財務會計和責任會計的雙軌制得到完美的統一，能夠很好地并軌。這樣醫療成本核算資料不僅能滿足醫院管理預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫院每個科室都能發揮作用，保證醫院總體目標的實現，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎。

(二)醫院全成本核算與科室績效管理的關系醫院全成本核算與醫院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發展。公立醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節約運行成本的重要管理手段和方法。醫院全成核算的原始數據來源于醫院的各科室，通過對數據的歸集、分類、分攤，產生準確的成本數據，為科室的績效管理提供可靠的數據支持。全成本核算管理的最終目的是“優質、商效、低耗、可持續發展”，開展醫院全成本績效評價可以充分調動醫院衛生人員的積極性，不斷提高衛生服務的質量和效率，從而使醫院整個衛生系統績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數據作為獎金分配制度，而應該在醫院各科室全成本核算數據的基礎上加入業績評價指標。對醫院的各科室進行科學、系統的績效管理。其根本目的是降低醫療成本，為患者提供最大限度的優惠，并通過醫院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫院全成本核算工作的開展。

三、全成本核算績效評價體系的設計

(一)全成本核算績效評價體系的基本框架按照系統分析思想，本文提出科室全成本核算績效評價體系的基本框架。如圖1所示。科室全成本核算績效評價體系總體框架包括制度體系、組織體系、評價層次、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告、信息反饋等幾個部分。

(二)符合科室績效管理需要的全成本核算單元設置目前公立醫院日常運營基本實現了信息化、網絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統一般是醫院信息管理系統(HIS)和財務核算軟件系統。HIS系統能全面提供各個醫療科室開單收入以及各個醫技科室執行收入的信息，還可以根據各種情況針對不同醫生或是病人類別進行收入的統計分析。財務軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入到科室。所以全成本核算系統(CBCS)沒有必要單獨重新設立醫院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從HIS系統中將收入導人全成本核算信息系統，從財務核算系統中將支出信息導人到全成本核算信息系統中來。但是，要想使這兩個導入信息的過程準確無誤，又符合科室績效考核的需要，三個信息系統科室代碼對照表的準確建立非常重要。

(1)建立醫院信息管理系統(HIS)與全成本核算系統(CBCS)的科室代碼對照表。通常HIS的末級代碼標示到科室內部的每一個工作站，如心電圖室在醫院信息管理系統中核算收入來源的有三個工作站，分別有三個HIS代碼，如表1所示，但是全成本核算績效考核通常只考核到科室，或是科室內部的小組，至于科室內部每個工作人員的績效考核不是本次研究的內容。所以，必須要根據科室全成本績效考核的需要將末級HIS代碼予以合并，并與預先設定的某一個CBCS代碼相對照，而且這種對照關系是唯一的，這樣才能保證被考核科室收入計量的準確性。如表1所示，心電圖室作

為全成本核算績效評價單元有1個CBCS代碼即“20302”，與HIS中的“85、235、84”三個代碼相對應。醫院其他績效考核科室的HIS代碼與CBCS代碼對應關系參照表1。

(2)建立醫院財務核算軟件科室代碼與全成本核算科室代碼的對照表。目前公立醫院會計系統基本實現了電算化，不論何種財務核算軟件均可以根據需要將成本列支到需要記錄的最詳細的科室。所以在確定財務會計核算的末級明細科目及其代碼時，首先是確定全成本核算績效考核的單元，然后根據考核單元確定的全成本核算科室代碼建立起與之相對應的財務會計明細科目代碼，如表2所示。醫院四類不同科室的財務軟件核算代碼與全成本核算科室代碼一一對應，從而使全成本核算科室的成本可以在期末直接從財務軟件中導人。

通過以上兩表的編制，軟件工程師就能根據醫院的需求將績效考核科室的收入和成本在期末準確及時地從HIS系統和財務軟件系統導入到全成本核算系統，完成數據收集工作。

(三)全成本核算績效考核指標的篩選全成本核算績效考核的目的不僅僅是為了節約成本，而應體現“優質、高效、低耗、可持續發展”的目的，所以對于有收入的臨床和醫技科室不能單獨考慮成本降低，而應考慮成本占醫療收入的比例是否能持續降低。另外。采用四級分攤的全成本核算方法使得臨床科室、醫技科室的成本中有一部分是因為接受其他部門的服務而分攤過來的成本。這部分成本該科室不能控制。績效考核時應將其剔除出去。因此，最終全成本核算績效考核的核心指標是“可控成本占醫療收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以決定其支出與否和支出大小的費用，如辦公費、印刷費、水電費、材料費等。

(四)全成本核算績效考核的評價標準科學的績效考核評價標準應既可以促進科室不斷降低可控成本占醫療收入的比例，又不會損傷科室工作的積極性，需要醫院的績效考核部門會同全成本核算部門、各個科室負責人商定。通常這個評價標準是在年初編制預算時以部門預算的形式下發到各科室，除非年內發生重大事件，一般不進行特別的調整。

(五)全成本核算績效考核的應用績效評價結果不是最終目的。最終的目的是要利用績效考核結果提高科室財務績效水平。“可控成本占醫療收入的比率”是個相對值指標，考核結果不僅可以使科室注重成本節約，還可以在收入方面加強管理，“收支”兩方面的管理同時得到加強是全成本核算績效評價體系不同于以往經濟考核的重要好處。需注意的是，在對科室進行全成本績效評價時，由于實際成本計量手段的限制，雖然有些成本的發生是該科室可以實際控制的，與該科室的業務活動密切相獎，但由于只能采取分攤的形式間接計入，導致這類責任成本的實際不可控，從而這部分成本也就沒有納入科室全成本績效考核中來，所以對科室“可控成本”的理解應因地、因時制宜，靈活運用。

參考文獻：

員工績效評價范文第5篇

關鍵詞：成品油倉儲企業；員工績效；熵值―模糊綜合評價

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）19-0086-02

前言

根據我國加入世界貿易組織的承諾，我國已如約于2004年12月和2006年12月分別對外開放了國內的成品油零售和批發經營權，國內成品油市場呈現出經營主體多元化、油源渠道多樣化、品牌服務差異化等特點。成品油倉儲企業[1]（以下簡稱為“企業”）為提高生存能力，只有通過外部市場競爭內部化、內部激勵機制市場化[2]的方式運作，才能實現企業傳統管理向現代管理的轉變，實現企業更好更快地發展。員工是企業的經營主體，企業要實現經營管理與發展的各項目標，在充分運用現代企業管理理念的同時，須將績效考核作為人力資源管理的工具與依據，通過激勵約束機制來激發員工的主觀能動性與創造性，促進企業又好又快地發展。本文利用熵值法與模糊綜合評價相結合的方法，探討成品油倉儲企業員工的績效評價問題。

1　績效考評

1.1績效

績效是指員工在一定時間、空間等條件下，完成某一任務所表現出來的工作行為和所取得的工作結果，其表現形式主要體現在工作效率、工作數量與質量、工作效益三個方面[3]。

1.2績效考評

績效考評是指企業根據崗位工作說明書，運用科學的考評方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面評估的過程[4]。

考評是考核和評價的總稱。考核是為評價提供事實依據的，只有基于客觀考核基礎上的評價才是公平合理的。考核的結果也只有通過評價才能得以進一步的運用。否則，為了考核而考核是無意義的。

績效考評可分為判斷型和發展型兩大類。前者以鑒定和驗證員工績效為目的，主要強調員工過去取得的工作成績，常被用來控制員工的工作行為，其一大特點是將考評結果與工資或其他經濟利益聯系起來。后者以提高員工將來的工作績效為目的，主要著眼于今后的績效，經常被用來決定員工的培訓和發展機會，找到排除工作障礙的辦法和提出改進未來工作績效的設想。

1.3確定績效考核指標的SMART原則

確定績效指標有一個重要的原則，即SMART原則[5]。SMART是五個英文單詞的首字母縮寫。S代表specific，意指“具體的”；M代表measurable，意指“可度量的”；A代表attainable，意思是“可實現的”；R代表realistic，意思是“現實的”；T代表time-bound，意思是“有時限的”。

根據SMART原則并結合行業特點[6]，設定員工績效考核指標，每個指標的評分標準按優秀、良好、一般、及格、不及格劃分為五個等級[7]，對應的分值分別為5、4、3、2、1。

2　熵值―模糊綜合評價模型的構建與應用

2.1基本原理

熵值法是一種較為常用的客觀賦權法。熵的概念源于熱力學，它是系統狀態不確定性的一種度量[8]。在信息論中，信息是系統有序程度的一種度量，而熵是系統無序程度的一種度量，二者的絕對值相當，但符號相反，根據這一性質，可以將多目標決策評價中各待評方案的固有信息與決策者主觀判斷的信息進行量化和綜合，計算出方案集中每個方案基于熵的相對優異性量化評價指數，依此對各方案作出相應的評價[9]。

模糊綜合評價是應用模糊數學中的模糊集理論對系統進行綜合評價的一種方法[10～11]，其過程為：首先將評價目標看作是由多個因素組成的模糊集合（稱為因素集），再設定這些因素所能選取的評審等級，組成評語的模糊集合（稱為評判集），分別求出各單一因素對各個評審等級的歸屬程度（稱為模糊矩陣），然后根據各個因素在評價目標中的權重分配，通過計算（稱為模糊矩陣合成），求出評價的定量解值。