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零售連鎖范文第1篇

截至2000年10月，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局先后兩次認(rèn)定50家跨省醫(yī)藥連鎖企業(yè)，其中只有廣東省珠海嘉倫藥業(yè)集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)，其余均為國(guó)有或國(guó)家控股企業(yè)，如北京同仁堂、上海華氏、重慶桐君閣、深圳一致、廣州采芝林等。

全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，迎接進(jìn)入WTO的挑戰(zhàn)，以及與國(guó)際接軌的迫切需要，使得我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展已刻不容緩。“狼要來了！”入關(guān)在即，警鐘鳴起。中國(guó)承諾在加入WTO后的三年左右的時(shí)間放開商業(yè)零售市場(chǎng)的大門，當(dāng)然包括藥業(yè)。國(guó)外的一些財(cái)團(tuán)對(duì)我國(guó)藥品零售業(yè)早已虎視眈眈。如果在三年內(nèi)我國(guó)的藥品零售業(yè)沒有形成一定的規(guī)模和品牌效應(yīng)，國(guó)內(nèi)的藥品零售業(yè)將會(huì)是外國(guó)商家賺錢的樂園，他們有的是人才優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。因此，國(guó)內(nèi)的商家必需盡早搶灘登陸，先洋人一步搶得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。

國(guó)家醫(yī)藥監(jiān)督管理局匆匆批準(zhǔn)五十家跨省連鎖企業(yè)，主要是基于考慮到入關(guān)后的市場(chǎng)需要，以抗衡外國(guó)資本大鱷吞食，不使這塊“肥肉”拱手讓給洋人。

從國(guó)內(nèi)藥品零售市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)來看，實(shí)行藥品連鎖經(jīng)營(yíng)已是大勢(shì)所趨。由于近年來全國(guó)藥店在數(shù)量上迅速發(fā)展，但大多是低水平的重復(fù)開設(shè)，造成無序的競(jìng)爭(zhēng)。更嚴(yán)重的是，滋生了一些腐敗現(xiàn)象并使得偽劣假冒藥品泛濫，阻礙了藥品零售市場(chǎng)的正常發(fā)展，老百姓用藥安全沒有得到切實(shí)的保障。解決目前存在的問題比較好的辦法是實(shí)行醫(yī)藥零售連鎖經(jīng)營(yíng)，以杜絕本行業(yè)中不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。 二、藥品零售連鎖企業(yè)，誰為老大

目前，我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)模普遍較小，沒有哪一家具有明顯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，即從市場(chǎng)影響力、品牌含金量、銷售額等方面考慮，無一家綜合實(shí)力稱得上國(guó)內(nèi)領(lǐng)銜地位。全國(guó)約有12萬家藥品零售店，去年的藥品零售額為700個(gè)億。所幸的是，前不久，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)排出“2000年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”，有3家連鎖藥業(yè)公司位列其中，分別是：排在第45位的沈陽(yáng)天益堂連鎖藥店，銷售額為5.5億元，門店數(shù)為36家；排在第52位的重慶和平藥房連鎖公司，銷售額為4.6億元，門店數(shù)為300家；排在第64位的深圳一致醫(yī)藥連鎖公司，銷售額為3.5億元，門店數(shù)為150家。可見我國(guó)藥品零售連鎖業(yè)在行業(yè)中的地位。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，藥品零售的毛利率在20——40%之間。與其它行業(yè)的微利及競(jìng)爭(zhēng)白熱化程度相比，這里簡(jiǎn)直是淘金者的樂園。有關(guān)專家預(yù)計(jì)，未來2、3年之后，將會(huì)有70％以上的藥房納入醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軌道。藥品零售象是一塊巨大的蛋糕，任由宰割瓜分。

50家獲得跨省經(jīng)營(yíng)資格的醫(yī)藥公司紛紛拿出行動(dòng)方案，意欲搶得市場(chǎng)先機(jī)，盡早分得一杯羹。深圳三九連鎖拋出了“13億編織‘綠十字’皇冠”。文中稱：三九要在未來的三內(nèi)年，花掉13個(gè)億，在全國(guó)建立6000——8000家三九連鎖藥店，預(yù)計(jì)占5%全國(guó)醫(yī)藥零售市場(chǎng)份額。相對(duì)來說，其它幾家連鎖藥業(yè)的規(guī)劃要保守多了。如深圳海王星辰、一致宣布在未來的1——5年內(nèi)，爭(zhēng)取建立1000家店。與其它的醫(yī)藥連鎖企業(yè)比較起來，三九可謂是財(cái)大氣粗。

當(dāng)人們驚嘆三九放出的風(fēng)聲時(shí)，另一家連鎖藥業(yè)公司的“胃口”更讓人吃驚。廣東珠海嘉倫藥業(yè)集團(tuán)光彩連鎖大藥房公司向外界透露：公司利用3、4年的時(shí)間在全國(guó)建立8000——12000家連鎖大藥房，其中30%為直營(yíng)店，70%為加盟店。屆時(shí)在全國(guó)中心城市建立20余家藥品配送中心，并完善其它相應(yīng)的配套設(shè)施。該公司董事長(zhǎng)任輝稱：嘉倫藥業(yè)集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)，其機(jī)制的靈活性是國(guó)有企業(yè)所無法比擬的。今年2月份，嘉倫光彩全國(guó)連鎖大藥房被中央統(tǒng)戰(zhàn)部領(lǐng)導(dǎo)下的中國(guó)光彩事業(yè)促進(jìn)會(huì)列為重點(diǎn)項(xiàng)目。因此，嘉倫光彩全國(guó)連鎖大藥房的發(fā)展，力求以高效率和高回報(bào)率來完成全國(guó)性藥品連鎖零售網(wǎng)絡(luò)的建立。近來，該公司的連鎖藥店發(fā)展勢(shì)頭十分迅猛。

盡管各藥業(yè)連鎖公司的“諸侯”紛紛攻城掠地，欲做業(yè)界的龍頭老大，擺出一副舍我取誰的姿態(tài)。藥品零售連鎖行業(yè)的烽火正在漫延全國(guó)各地。如三九明確提出：拿13個(gè)億做全國(guó)連鎖藥店老大！但在講這話的時(shí)候，其底氣有多足？只有當(dāng)事人心知肚明。

其實(shí)，與發(fā)達(dá)國(guó)家的醫(yī)藥連鎖業(yè)相比，它們有幾十年的經(jīng)營(yíng)、管理經(jīng)驗(yàn)和人力資源等方面的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的藥品零售連鎖業(yè)才短短的5、6年的發(fā)展史，還處于一種摸索階段，根本不成“氣侯”。如果藥品連鎖企業(yè)急功近利，盲目發(fā)展，爭(zhēng)霸諸侯，就會(huì)導(dǎo)致陰溝翻船，對(duì)我國(guó)剛剛興起的藥品連鎖業(yè)造成致命的打擊，因此，各醫(yī)藥連鎖企業(yè)一定要?jiǎng)?wù)實(shí)謹(jǐn)慎，量力而行，避免互相殘殺。 三、藥品零售連鎖業(yè)，一本難念的經(jīng)

雖然我國(guó)藥品零售連鎖業(yè)蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展機(jī)遇，但也面臨著以下種種不利因素的影響：

1、地方保護(hù)主義。閉關(guān)自守的觀念、保護(hù)地方經(jīng)濟(jì)利益是產(chǎn)生地方保護(hù)主義的根本原因。在外來企業(yè)進(jìn)入本地區(qū)時(shí)，從準(zhǔn)入政策、工商、稅收等方面設(shè)法阻止其“入侵”。這樣，使得一些企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃受阻。

如年初三九計(jì)劃在江西開辦100家連鎖店。緊接著，江西三九藥業(yè)緊鑼密鼓的開始了籌措工作，資金早已順利到位，人員招聘完成70％－80％，店址也全部敲定。萬事俱備，只待開張。可三九在江西開店的報(bào)告卻遲遲拿不到手，據(jù)當(dāng)?shù)厮幤饭芾砭值恼f法就是：現(xiàn)在藥監(jiān)部門正在制定相關(guān)政策法規(guī)，先是內(nèi)部推敲，然后要和商會(huì)、醫(yī)藥總公司及相關(guān)藥店討論，這一切都需要時(shí)間，只能慢慢來。一等就是幾個(gè)月，不見回音。

就在三九等待“準(zhǔn)入證”時(shí)，江西連鎖藥店開始忙于擴(kuò)大規(guī)模，四處搶占地盤，積蓄實(shí)力。他們是不愿將市場(chǎng)拱手讓給外來企業(yè)，力圖“御敵于省門之外”。

地方保護(hù)主義是使外地強(qiáng)勢(shì)企業(yè)邁出跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)主要障礙之一，導(dǎo)致一些有實(shí)力的企業(yè)擴(kuò)張計(jì)劃受到阻礙。

2、管理風(fēng)險(xiǎn)。“從投資的角度而言，三九藥店幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)，真正的風(fēng)險(xiǎn)在于藥店的管理風(fēng)險(xiǎn)。”這是三九連鎖公司負(fù)責(zé)人的一句話。

管理問題是我國(guó)連鎖行業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。在醫(yī)藥連鎖企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)沿襲過去的管理體制，已基本不適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展的需要。在藥品連鎖行業(yè)中，有些實(shí)際的管理問題則是比較復(fù)雜的。如藥品的編碼，我國(guó)尚未對(duì)藥品品名規(guī)格等建立一個(gè)統(tǒng)一的編碼，這樣各企業(yè)不得不各自設(shè)一套編碼，在信息流通的時(shí)候不能達(dá)到共享。這就加大了藥品分類管理的難度。

其實(shí)三九人在擔(dān)心管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，則主要考慮到企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張后的管理控制能力。

3、異地連鎖“水土不服”。我國(guó)幅圓遼闊，東西、南北各有不同。人們的生活習(xí)性、消費(fèi)水平、用藥習(xí)慣等不盡相同。連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種商業(yè)模式，也必需遵循商業(yè)運(yùn)作的基本規(guī)則，尊重當(dāng)?shù)氐南M(fèi)情況。

北京同仁堂在南下時(shí)，就明顯地感覺到：南方人與北方人在生活習(xí)慣上的差別，在醫(yī)藥消費(fèi)上也有很大的不同，需要不斷地了解，“經(jīng)營(yíng)品種也有待深入調(diào)查”。重慶桐君閣的連鎖藥店差不多已覆蓋川、渝地區(qū)的70%。但其“東征”計(jì)劃卻在漸漸收縮：原本打算進(jìn)攻廣東市場(chǎng)也不得不擱淺。據(jù)公司內(nèi)部人士稱：強(qiáng)龍斗不過地頭蛇。

4、速度反作用質(zhì)量。在認(rèn)識(shí)上要克服那種把連鎖藥店發(fā)展簡(jiǎn)單地看做是一種數(shù)量和規(guī)模上的擴(kuò)張。一些企業(yè)為了搶占地盤，盲目擴(kuò)張，不顧自身的實(shí)力而四處出擊，結(jié)果是招致傾覆。“倉(cāng)促上馬，馬上失敗”。

零售連鎖范文第2篇

目前，國(guó)內(nèi)的零售市場(chǎng)一直都被外資企業(yè)占領(lǐng)著較大份額，但本土零售企業(yè)也迅速發(fā)展起來，在中國(guó)零售業(yè)中，國(guó)內(nèi)一直是本土企業(yè)的主要戰(zhàn)場(chǎng)，隨著中國(guó)商品在國(guó)際貿(mào)易中受歡迎的程度越來高，中國(guó)零售企業(yè)也開始開拓外國(guó)市場(chǎng)，把營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)觸角伸向國(guó)外！在零售業(yè)日益發(fā)展的過程，連鎖經(jīng)營(yíng)這一先進(jìn)的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理模式被得到廣泛的應(yīng)用，連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是復(fù)制思想在經(jīng)營(yíng)層面的應(yīng)用，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，搶占市場(chǎng)份額，最后托起企業(yè)的品牌。

一、我國(guó)零售連鎖經(jīng)營(yíng)中存在新問題分析

（一）連鎖店組織力不強(qiáng)

連鎖經(jīng)營(yíng)要求“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一結(jié)算”，然而，目前我國(guó)很多的零售企業(yè)仍然沒有意識(shí)到這個(gè)新問題，只是一味地追求連鎖店的數(shù)量，把門店數(shù)量多少當(dāng)成連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)很片面的觀念。因?yàn)榧偃鐩]有足夠的經(jīng)營(yíng)管理組織能力已經(jīng)強(qiáng)大的資金后盾，門店快速增加往往導(dǎo)致店開到一定程度時(shí)流動(dòng)資金和商品資源嚴(yán)重不足。連鎖經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷等各方面保持標(biāo)準(zhǔn)一致的形象，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，我國(guó)很多的連鎖企業(yè)都沒有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，即使有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，往往也沒有很好的執(zhí)行，以致出現(xiàn)企業(yè)連而不鎖的局面，這種現(xiàn)象嚴(yán)重地影響了企業(yè)的品牌形象。此外，規(guī)模太小，費(fèi)用太高，連鎖公司的電子信息系統(tǒng)都沒有建立起來，集中促銷的優(yōu)勢(shì)也無從談起，這些都極大制約了連鎖經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

（二）分支機(jī)構(gòu)管理不善

連鎖企業(yè)由于在規(guī)模上較傳統(tǒng)零售企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以在管理上也極易出現(xiàn)這樣那樣的新問題。連鎖企業(yè)的“連而不鎖”和企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)管理體制有關(guān)，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)不明、總店和分店的關(guān)系復(fù)雜，責(zé)權(quán)利不清楚，連鎖公司對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的基本要求和內(nèi)在規(guī)律缺乏深入的專門探究，未能形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)規(guī)范，我們通常會(huì)在一個(gè)企業(yè)的不同連鎖店里感受到不一樣的服務(wù)氣氛，這種情況就使企業(yè)未能在消費(fèi)者心中留下一種標(biāo)準(zhǔn)的形象。另外，企業(yè)照搬單體商店管理模式，企業(yè)內(nèi)部人員，組織的分支管理不夠完善，也難以滿足連鎖經(jīng)營(yíng)多分店發(fā)展的需要。

（三）和供給商關(guān)系緊張

從表面上看，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，究其本質(zhì)來看是渠道的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在如今生產(chǎn)力發(fā)達(dá)、市場(chǎng)供過于求的大背景下，“零售商賺的是供給商的錢，而不是消費(fèi)者的錢”已成為一個(gè)眾所周知的事實(shí)。一方面，很多零售商向供給商收取名目繁多的通路費(fèi)用，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等，以家樂福為例，它的新供給商進(jìn)店是每家分店1萬元，要想進(jìn)入全國(guó)的家樂店，那么數(shù)目就可想而知了，交的錢越多，享受的優(yōu)惠也就越多，假如愿意每個(gè)店花5萬元，你的產(chǎn)品就可以進(jìn)入綠色通道，不管產(chǎn)品好壞，都可以直接上架；另一方面，零售商習(xí)慣于拖欠供給商欠款，利用供給商的資金進(jìn)行資本運(yùn)作，在供大于求的買方市場(chǎng)，供給商為尋找銷路不得不作出讓步。

（四）物流配送效率不高

人力資源的不足、經(jīng)營(yíng)資金的短缺、技術(shù)水平的落后導(dǎo)致連鎖經(jīng)營(yíng)的物流配送效率的低下，阻礙了連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)目前尚缺乏高效成熟的物流系統(tǒng)，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、斷檔現(xiàn)象，商品管理水平低下。而在發(fā)達(dá)國(guó)家大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的背后，都有一整套強(qiáng)大的物流支撐系統(tǒng)。這種物流支撐系統(tǒng)，要么由連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)自己擁有，要么由專業(yè)化的第三方物流企業(yè)向連鎖企業(yè)提供。發(fā)達(dá)的連鎖企業(yè)是以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐的，而我國(guó)多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)門店目前只是采用電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立，大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒有真正建立和其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)、保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。

二、零售業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的策略

（一）統(tǒng)一品牌形象

首先，制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，控制連鎖的規(guī)模，切忌不可盲目追求連鎖店的數(shù)量，充分搜集市場(chǎng)信息和資料，進(jìn)行科學(xué)合理的可行性探究，確定合理的連鎖分店選址，分店大小。其次，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范，做到切切實(shí)實(shí)的連鎖，每家分店提供相同的產(chǎn)品、相同的設(shè)施和布局、相同的服務(wù)，保證每個(gè)分店都給顧客一種標(biāo)準(zhǔn)正規(guī)的感覺，讓顧客無論走到哪里都享受一樣的服務(wù)感受一樣的氛圍，這樣有利于樹立企業(yè)在消費(fèi)者心中的品牌形象。最后，在公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力達(dá)到一定的程度時(shí)候，要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增大企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，因?yàn)橹挥袛U(kuò)大規(guī)模才能享受到統(tǒng)一管理和集中進(jìn)貨所帶來的成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，才能充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益。

（二）完善內(nèi)部管理體制

針對(duì)連鎖企業(yè)的內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理制度的缺陷，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面入手摘要：首先，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，連鎖經(jīng)營(yíng)首先就要求企業(yè)從產(chǎn)品到服務(wù)到管理都應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，離開標(biāo)準(zhǔn)化就不可能有真正意義上的連鎖，不可能產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，因此要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，對(duì)總店和分店的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定。其次，要運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，進(jìn)行現(xiàn)代化管理，對(duì)于連鎖企業(yè)，傳統(tǒng)的單店管理模式已經(jīng)不能滿足規(guī)模的需求，運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)能增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)調(diào)、管理能力，可提高配送中心的運(yùn)作效率，有助于加強(qiáng)同供給商的聯(lián)系等功能。最后就是加強(qiáng)人才培訓(xùn)，連鎖企業(yè)的管理系統(tǒng)需要大量的懂經(jīng)營(yíng)動(dòng)管理和把握先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)的高素質(zhì)人員，因此開發(fā)人員培訓(xùn)也是提高管理水平的一個(gè)很重要的方面。

（三）和供給商建立良好關(guān)系

供給商和零售商的關(guān)系是相互依存的。大的零售商往往通過其龐大的市場(chǎng)終端來控制渠道，制造商為其產(chǎn)品尋找市場(chǎng)銷路往往不得不被迫作出一些讓步。而零售商假如不能在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境上突出自己的優(yōu)勢(shì)，不被消費(fèi)者所認(rèn)可，最終就會(huì)被制造商所拋棄，兩者是相互倚賴同時(shí)也是相互制約。作為理性的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和沖突，作為連鎖企業(yè)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益考慮，應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取和制造商的共同利益，只有通過建立共享利益的愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）提高物流管理水平

零售連鎖范文第3篇

【關(guān)鍵詞】自愿連鎖 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

目前我國(guó)零售業(yè)中，90%以上的為中小零售企業(yè)，是我國(guó)社會(huì)商業(yè)的重要組成部分。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制深入發(fā)展的進(jìn)程中，我國(guó)中小零售企業(yè)的發(fā)展沒有得到足夠的重視，生存環(huán)境十分惡劣。廣大中小零售企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)分散，資金不足、規(guī)模效益差、業(yè)態(tài)布局不合理、市場(chǎng)定位趨同，缺乏自身發(fā)展能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。加之來自多方面的挑戰(zhàn)，特別是國(guó)外零售巨頭和國(guó)內(nèi)大型連鎖企業(yè)的內(nèi)擠外壓，生存空間不斷縮小，企業(yè)發(fā)展步履維艱，使我國(guó)中小零售企業(yè)面臨著巨大的生存危機(jī)。我國(guó)中小型零售商業(yè)的生存與發(fā)展問題，已到了非解決不可的時(shí)候。自愿連鎖正是解決中小型零售商業(yè)的生存與發(fā)展問題的有效途徑。

二、自愿連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、自愿連鎖經(jīng)營(yíng)的特征

自愿連鎖（Voluntary chain ，VC）也稱自由連鎖，是由許多不同資本的中小零售企業(yè)，在保持各自獨(dú)立的條件下，自愿組成相互合作的利益共同體；或由批發(fā)企業(yè)出面，將一批中小零售企業(yè)組織在一起，建立一個(gè)總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實(shí)行共同經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，以次降低成本，提高流通效率，進(jìn)而獲得合理化的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的組織形式。

自愿連鎖最早形成的原因是眾多中小企業(yè)在與一些規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的大型連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，由于勢(shì)單力薄，競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降，市場(chǎng)份額日益萎縮。為了擺脫困境，若干零售商共同投資設(shè)立機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)共同進(jìn)貨，開展共同促銷和廣告宣傳等活動(dòng)，以降低成本、提高利潤(rùn)。可見，自愿連鎖是中小企業(yè)對(duì)抗大型連鎖企業(yè)壟斷而自行發(fā)起的聯(lián)合組織。與傳統(tǒng)商業(yè)和其他連鎖形式相比較，自愿連鎖具有其獨(dú)特的特征。

（1）各連鎖分店具有較大的經(jīng)營(yíng)自。在自愿連鎖中，成員店的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)核算都是獨(dú)立的。各分店不僅獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、人事自主，而且在經(jīng)營(yíng)品種、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)策略等方面也具有較大自。但在店名、店貌、采購(gòu)、配送、銷售和服務(wù)等方面要由總部實(shí)行統(tǒng)一管理，并按照加盟協(xié)議的約定向總部上交一定的加盟金及指導(dǎo)費(fèi)。

（2）以自愿加盟協(xié)議為基礎(chǔ)組建連鎖體系。直營(yíng)連鎖是以資產(chǎn)為基礎(chǔ)組成連鎖經(jīng)營(yíng)體系；特許加盟是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)通過特許加盟合同組建的連鎖經(jīng)營(yíng)體系；而自愿連鎖則是以自愿加盟協(xié)議為基礎(chǔ)組建的連鎖經(jīng)營(yíng)體系。因此，與直營(yíng)連鎖和特許連鎖相比，總部對(duì)各分店約束力相對(duì)較弱，是一個(gè)比較松散的連鎖體系。總部或主導(dǎo)企業(yè)通過商業(yè)信譽(yù)建立一種互助互利關(guān)系；總部與成員店之間是協(xié)商和服務(wù)的關(guān)系。

（3）聯(lián)合采購(gòu)，降低成本。聯(lián)合采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低進(jìn)貨和物流成本是自愿連鎖的重要特征之一。因此，從本質(zhì)上看，自愿連鎖是一種經(jīng)營(yíng)方式，是社會(huì)化大生產(chǎn)原理在流通領(lǐng)域的應(yīng)用，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)來講，自愿連鎖具有經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新和組織形式革命的意義，是一種新型的現(xiàn)代流通方式。而從其特征上來看，自愿連鎖則更有利于中小零售企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、自愿連鎖的經(jīng)營(yíng)模式

（1）統(tǒng)一式連鎖。SPAR的經(jīng)營(yíng)模式就是統(tǒng)一式連鎖。SPAR是歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)和食品銷售商。它是一個(gè)由獨(dú)立零售商自愿聯(lián)合起來的股份制公司，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一管理。國(guó)際SPAR由各個(gè)國(guó)家的SPAR組成的，包括北歐、東歐、非洲、亞洲等各個(gè)地區(qū)，擁有15100多家超市，分布在30多個(gè)國(guó)家，年?duì)I業(yè)額340億美元。

（2）非統(tǒng)一式連鎖。IGA的經(jīng)營(yíng)模式則是非統(tǒng)一式連鎖。IGA（國(guó)際獨(dú)立零售商聯(lián)盟）是美國(guó)最大的自愿連鎖聯(lián)盟。IGA是自由平等的美國(guó)方式，加盟的分店保留自己的品牌，享有組織的支持。IGA把來自四面八方的商品融匯在自己的品牌之下，通過自己的平臺(tái)進(jìn)行二次的配送和銷售，進(jìn)而達(dá)到最終的利益最大化。

（3）加盟式連鎖。加盟式連鎖，如“土家燒餅”連鎖。女大學(xué)生晏琳根據(jù)“湖北恩施土家燒餅”的典故，創(chuàng)辦了“土家燒餅”連鎖。加盟商只要交納一定的加盟金，就可以同樣的店名和技術(shù)生產(chǎn)銷售。一時(shí)間，“土家燒餅”店如雨后春筍，遍地開花。但它沒有品牌支持和管理，只收取加盟費(fèi)，很快就倒閉了。

（4）聯(lián)盟式連鎖。2002年，河南的許昌胖東來公司、信陽(yáng)西亞公司、南陽(yáng)萬德隆公司、洛陽(yáng)大張公司組建了旨在聯(lián)合采購(gòu)、降低成本的“四方聯(lián)采”公司，是典型的聯(lián)盟式連鎖。它們之間是一種相對(duì)獨(dú)立的松散式聯(lián)合體。

（5）供貨式連鎖――“美嘉美”連鎖。美嘉美聯(lián)盟促銷店，超市的產(chǎn)權(quán)、管理等仍歸加盟者，只是70％以上的商品改從美嘉美聯(lián)盟發(fā)展公司進(jìn)貨。美嘉美公司的人員幫助加盟者調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，每個(gè)月統(tǒng)一開展促銷活動(dòng)。因?yàn)闆]有大賣場(chǎng)那么高的成本，一些商品的銷售價(jià)格，比大賣場(chǎng)的價(jià)格要低。

（6）管理式連鎖――SPAR的連鎖。思達(dá)簽約國(guó)際SPAR成為其河南總，思達(dá)商業(yè)計(jì)劃以直營(yíng)和特許兩種方式，在3年內(nèi)以SPAR品牌新開60家大賣場(chǎng)和社區(qū)超市。國(guó)際SPAR則從目標(biāo)客戶選擇、市場(chǎng)定位、分店選址設(shè)計(jì)、商品陳列等多方面幫助指導(dǎo)新店開業(yè)。

由此可見，自愿連鎖的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式非常適合中小企業(yè)的特點(diǎn)，中小零售商業(yè)發(fā)展自愿連鎖，將比發(fā)展正規(guī)連鎖、特許連鎖或其他的經(jīng)營(yíng)模式有著更大的優(yōu)勢(shì)。

三、我國(guó)發(fā)展自愿連鎖經(jīng)營(yíng)的意義

1、有助于擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

自愿連鎖是一個(gè)社會(huì)化的共同體，它以某零售或批發(fā)企業(yè)為龍頭建立企業(yè)聯(lián)盟，能夠?qū)⒈姸鄦蝹€(gè)資本及其生產(chǎn)部分收益迅速集中起來，將分散在各地的零售店商品訂購(gòu)及其他事務(wù)集中化，以達(dá)到共享規(guī)模效益，這樣就有助于克服我國(guó)商業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中的“小、散、差”的弱勢(shì)，克服單店經(jīng)營(yíng)的劣勢(shì)，所以自愿連鎖經(jīng)營(yíng)在規(guī)模方面，具有單個(gè)企業(yè)所沒有的優(yōu)勢(shì)。規(guī)模優(yōu)勢(shì)是自愿連鎖最大的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的IGA，2004年的銷售額達(dá)到230億美元，而歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)SPAR，在全球35個(gè)國(guó)家擁有1.51萬家分店，2004年銷售額近3000億元人民幣，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)非常明顯。

2、有助于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，分散單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

自愿連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)行集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送的做法。總部專門負(fù)責(zé)進(jìn)貨，可以在全國(guó)甚至世界范圍選擇適銷對(duì)路、物美價(jià)廉的商品；由于要替幾百甚至幾千個(gè)分店進(jìn)貨，采購(gòu)批量大，因而可以從廠家得到較低的價(jià)格，降低進(jìn)貨成本。分店專門負(fù)責(zé)銷售，可以集中精力促銷并千方百計(jì)降低銷售費(fèi)用；由于有本部送貨，店鋪用于庫(kù)存的面積及庫(kù)存量都很小，可以盡可能擴(kuò)大銷售營(yíng)業(yè)面積，減少資金占?jí)骸＿@樣，進(jìn)貨成本和銷售成本都將下降，從總體上實(shí)現(xiàn)了低成本經(jīng)營(yíng)。IGA主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）表示，加盟IGA的企業(yè)可以通過其全球采購(gòu)平臺(tái)在可口可樂、寶潔、雀巢等國(guó)際品牌采購(gòu)方面可以享受與沃爾瑪、家樂福一樣的供應(yīng)價(jià)格。“上海家聯(lián)”成立后，采購(gòu)商品的零售價(jià)比聯(lián)盟前降低了5%-10%，使中小連鎖企業(yè)與洋超市、國(guó)內(nèi)大型超市部分同類商品的價(jià)格站在同一水平線上。即使在整個(gè)過程中由于某些不可預(yù)測(cè)的事件的發(fā)生而增加了成本，也可以由各個(gè)分店共同分擔(dān)，從而分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、有利于共享高效的物流配送系統(tǒng)，降低物流成本

自愿連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一物流配送。配送中心統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施，通過集中批量訂貨，提高廠家或批發(fā)及零售企業(yè)的送貨業(yè)務(wù)效率，降低送貨交易成本，實(shí)現(xiàn)降低商品價(jià)格、降低物流成本的功能，從而提高進(jìn)貨效益，擴(kuò)大銷售。

4、經(jīng)營(yíng)自大，有利于發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)

自愿連鎖總部和每個(gè)連鎖加盟店都是獨(dú)立的企業(yè)法人。各分店獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，人事自主，而且在經(jīng)營(yíng)品種、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)策略上也有很大的自。成員店利益直接，有利于調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性；聯(lián)盟中的各企業(yè)關(guān)系松散，各成員店可以保持原有的經(jīng)營(yíng)特色，有利于發(fā)揮各方的積極性和優(yōu)勢(shì)。

5、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提高經(jīng)營(yíng)和服務(wù)水平

加入外資或其他自愿連鎖體系，有利于從合作伙伴那里吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)技術(shù)，提高經(jīng)營(yíng)和服務(wù)水平。IGA結(jié)合其豐富的國(guó)際運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)為加盟商提供能體現(xiàn)本地化特征的系統(tǒng)整合方案和貨架設(shè)計(jì)的具體方案，使加盟商獲得支持與信息，幫助加盟商發(fā)現(xiàn)問題；SPAR幫助加盟商尋找到最優(yōu)秀的操作方式，定期舉行后勤支援會(huì)議、研討會(huì)，介紹后勤支援的最新咨詢科技給SPAR的成員，提高批發(fā)和零售的生產(chǎn)力。IGA和SPAR獨(dú)具特色的人力資源培訓(xùn)體系為提高加盟商素質(zhì)提供了有力保證。

6、突破資金限制，迅速提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

由于自愿連鎖體系的各分店原來就有經(jīng)營(yíng)設(shè)施和相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)，總部在發(fā)展分店時(shí)無須大量的市場(chǎng)調(diào)研和投資。同時(shí)，在自愿連鎖體系中，各分店既有一定的自，又能享受統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)帶來的整體優(yōu)勢(shì)，加盟積極性較高，是一種“雙贏”選擇，所以具有投入少、擴(kuò)張快的優(yōu)點(diǎn)，“上海家聯(lián)”成立時(shí)注冊(cè)資金180萬，平均每個(gè)加盟店只需投資45萬，就建立了擁有5家加盟店、年銷售額達(dá)100億元的連鎖體系。這一優(yōu)勢(shì)可以幫助中小零售商業(yè)突破資金緊張、融資困難的瓶頸，有力地推動(dòng)中小零售商業(yè)的發(fā)展。

從中外連鎖商業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來看，自愿連鎖也得到了迅速發(fā)展。在連鎖商業(yè)比較發(fā)達(dá)的美國(guó)、日本和歐洲，自愿連鎖已經(jīng)發(fā)展到了十分成熟的階段，成為現(xiàn)代流通的主要方式，企業(yè)數(shù)量占整個(gè)流通業(yè)的比重，美國(guó)14%、日本40%、歐洲25%，商品銷售額占整個(gè)社會(huì)商品銷售總額的比重，美國(guó)達(dá)10%、日本達(dá)40%、歐洲達(dá)20%。目前，國(guó)際自愿連鎖組織已進(jìn)入到跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)階段，紛紛進(jìn)入中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家。

自1999年，第一個(gè)自愿連鎖組織――“中永通泰”家電采購(gòu)聯(lián)盟成立至今，我國(guó)的自愿連鎖商業(yè)經(jīng)歷了探索階段后，現(xiàn)已開始擴(kuò)大發(fā)展。浙江連鎖超市采購(gòu)聯(lián)盟成立兩年，年銷售額增長(zhǎng)120%。山東家家悅加入了歐洲最大的自愿連鎖機(jī)構(gòu)SPAR國(guó)際后，其商品銷售額增幅超過沃爾瑪；湖南步步高超市公司加入全球最大自愿連鎖組織IGA后，年銷售額平均增長(zhǎng)40%以上，門店已達(dá)87家，擁有員工11000多人，即將成為上市公司。河南“四方聯(lián)采”成立后，其四家加盟企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增速連續(xù)5年超過50%；2006年，河南“四方聯(lián)采”又加入IGA，以求獲得更好更快地發(fā)展。IGA進(jìn)入中國(guó)兩年已經(jīng)吸納了5個(gè)不同區(qū)域的會(huì)員，勢(shì)頭非常迅猛。可以預(yù)見，隨著大賣場(chǎng)在全國(guó)攻城拔寨的勢(shì)頭越來越凌厲，生存日艱的中小零售企業(yè)抱團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象會(huì)越來越普遍，自愿連鎖經(jīng)營(yíng)將成為我國(guó)中小零售商業(yè)發(fā)展的主旋律。

正如全美最大的自愿連鎖聯(lián)盟IGA（國(guó)際獨(dú)立零售商聯(lián)盟）的主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）所說“自愿連鎖的存在就是要讓中小零售企業(yè)沒有放棄自己生意的理由。”通過自愿連鎖，以小聚多，以多聚眾，建立集體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的，從而激發(fā)中小企業(yè)的活力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)于眾多中小零售企業(yè)來說，自愿連鎖無疑可以使我國(guó)中小零售商業(yè)絕地逢生，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、拓展生存空間的一種最佳途徑。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 趙濤：連鎖經(jīng)營(yíng)管理――理論、案例、制度、實(shí)務(wù)[M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2002.

[2] 王吉方：連鎖經(jīng)營(yíng)管理教程[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005.

零售連鎖范文第4篇

自營(yíng)配送

自建配送中心模式是連鎖企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、各連鎖店的商品配送量以及網(wǎng)點(diǎn)布局等多種條件與因素，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，自己出資建立一個(gè)或幾個(gè)配送中心，并對(duì)配送中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，由配送中心完成對(duì)各連鎖店的配送業(yè)務(wù)。

來伊份自1999年成立伊始，就專注于休閑食品的研發(fā)、傳播與推廣。公司確立了“立足于上海，著手于全國(guó)，放眼于世界”的發(fā)展戰(zhàn)略梯度，采用了世界先進(jìn)的“連鎖專賣店”發(fā)展模式，實(shí)施了“配送中心與管理中心”網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的管理機(jī)制。目前，來伊份已經(jīng)延伸的市場(chǎng)有上海、南京、蘇州、嘉興、南通、杭州、寧波等地。公司擁有連鎖專賣店超過1000家，員工人數(shù)超過4000人，擁有5大品類數(shù)百種產(chǎn)品。

為了強(qiáng)化商品質(zhì)量控制，不斷提升品牌形象，來伊份選擇了自建配送模式。在上海松江區(qū)有一個(gè)配送中心，接到各連鎖店訂單后，由來伊份配送中心自行配送。

供應(yīng)商配送

供應(yīng)商配送模式是指由供應(yīng)商（包括生產(chǎn)企業(yè)與批發(fā)企業(yè)）接到連鎖零售企業(yè)訂單后，根據(jù)訂單直接為各連鎖店進(jìn)行商品配送。這種配送方式有幾個(gè)特點(diǎn)，一是配送的商品比較特殊，比如說家具，體積較大、形狀不規(guī)則；二是單次訂單商品種類少、數(shù)量少；三是商品時(shí)效性較強(qiáng)，比如牛奶。這種配送模式要求供應(yīng)商有較強(qiáng)的配送能力。

家樂福超市是國(guó)內(nèi)外知名外資連鎖零售企業(yè)之一，作為大賣場(chǎng)模式的首推者，“靈活”和“適應(yīng)”一直被視為家樂福成功改變中國(guó)人購(gòu)物習(xí)慣的法寶。同在上海市區(qū)，其古北店和曲陽(yáng)店在商品組合和店內(nèi)布局就截然不同。這種“因地制宜”的辦法，讓其自營(yíng)店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前列。

從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，與地方采購(gòu)和店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制相輔相成的門店直送，一直是家樂福“因地制宜”管理模式的成功體現(xiàn)。家樂福不必費(fèi)心思經(jīng)營(yíng)物流，由店長(zhǎng)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商訂貨，由供應(yīng)商承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用直接送貨上門，并且實(shí)行“小批量，多頻次”的訂貨原則，保證門店可以盡量減少庫(kù)存。所以近乎零物流費(fèi)用和基本合格的配送質(zhì)量，讓家樂福保持了極大的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第三方物流配送

第三方物流配送模式是指連鎖零售企業(yè)不建立自己的配送中心，而是以簽訂合同的方式將各連鎖店的集貨、配貨和送貨等配送業(yè)務(wù)委托給專門從事此項(xiàng)業(yè)務(wù)的社會(huì)化物流公司或配送中心來承擔(dān)。這里所指的專業(yè)性社會(huì)化物流公司或配送中心可能是獨(dú)立的專業(yè)物流公司或配送中心，不隸屬于任何一家連鎖零售企業(yè)；也可能是某一連鎖零售企業(yè)的配送中心，該配送中心除了承擔(dān)本企業(yè)的配送業(yè)務(wù)之外，還有余力承攬企業(yè)外的配送業(yè)務(wù)，它既有連鎖經(jīng)營(yíng)的背景，又有配送的經(jīng)驗(yàn)，是行家里手。第三方配送中心不僅僅為單一的一家企業(yè)服務(wù)，它可以同時(shí)為多家企業(yè)提供配送業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)各企業(yè)間的商品，使得效率最大化。

可頌坊國(guó)際集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，總部在上海，是一家專門從事食品生產(chǎn)銷售的大型企業(yè)。產(chǎn)品涉及冷凍面團(tuán)的生產(chǎn)、銷售，面包烘焙、西點(diǎn)、蛋糕的制作和銷售，中秋月餅禮盒銷售，同時(shí)進(jìn)行連鎖門店經(jīng)營(yíng)，如法式面包西點(diǎn)精品店、法式面包咖啡精品店等。其旗下有兩大知名品牌：可頌坊、麥圃。目前上海、杭州、深圳就已開設(shè)了100多家連鎖銷售網(wǎng)點(diǎn)和門店，銷售產(chǎn)品達(dá)百余種之多。

從2005年起，可頌坊的中秋月餅配送采用第三方物流模式，即委托給上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司管理，實(shí)行月餅配送業(yè)務(wù)的外包。為了提供良好的服務(wù)，作為第三方的上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司，每年中秋前與可頌坊商量月餅配送方案，由于可頌坊的門店在除崇明以外的郊區(qū)各區(qū)縣也有零星門店，配送范圍廣，還要負(fù)責(zé)各門店間月餅的調(diào)撥以及接受可頌坊其他加工廠加工的月餅到倉(cāng)庫(kù)的集中、分揀、加工等工作，其中不乏有特事特辦的、中途變化的、月餅輔料包裝等月餅配送情況發(fā)生。由它單獨(dú)完成配送任務(wù)有一定的困難，所以依賴第三方物流經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化配送。對(duì)于上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司來說，可頌坊月餅配送管理可謂：門店不多分布廣，月餅不多變化多，車輸安排難度大，準(zhǔn)時(shí)優(yōu)質(zhì)要求高。雙方在多次磋商后，上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司作為第三方物流方，不斷反復(fù)研究，吸取以往配送的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，不斷摸索、不斷總結(jié)提高，未雨綢繆，針對(duì)可頌坊的情況，在配送前期做出有效的月餅配送方案及具體操作規(guī)劃，不斷提升自己的服務(wù)水平。不僅使公司的經(jīng)濟(jì)效益得到提升，連可頌坊集團(tuán)也因配送及時(shí)而得利。

共同配送

共同配送模式是連鎖企業(yè)與其他企業(yè)合作，共同出資建立配送中心，滿足對(duì)配送業(yè)務(wù)的需要。在這里，“其他企業(yè)”主要包括兩類：一是其他業(yè)種的企業(yè)，如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等傳統(tǒng)物流企業(yè)；二是其他的連鎖企業(yè)。

共同配送的方式有三種：第一，共同集貨，在進(jìn)貨時(shí)由幾個(gè)配送企業(yè)組成的共同配送聯(lián)合體的運(yùn)輸車輛，采用捎腳運(yùn)輸?shù)姆绞綇母鱾€(gè)供應(yīng)商處取貨后，將購(gòu)進(jìn)的商品送交各配送企業(yè)，各配送企業(yè)再向其客戶分散發(fā)貨。第二，共同送貨，此種方式與共同集貨正好相反，是由各配送企業(yè)組成的共同配送聯(lián)合體的運(yùn)輸車輛，從各配送企業(yè)處分散集貨后，采取“捎腳”的方式向客戶送貨。第三，共同集送，兼有共同集貨和共同送貨兩種方式的特點(diǎn)，是一種比較理想的共同配送模式。

日本的伊藤洋華堂是著名的超市型連鎖零售企業(yè)，建立于1958年4月，1965年正式定名為伊藤洋華堂。伊藤洋華堂公司早在很久以前就引入了“窗口批發(fā)商制度”，致力于物流的效率化。“窗口批發(fā)制”是商品共同配送或物流管理的一種形式，是指零售企業(yè)按地域指定幾家批發(fā)企業(yè)作為自己的對(duì)口批發(fā)企業(yè)或物流中心，其他批發(fā)企業(yè)向零售企業(yè)發(fā)的貨都先送到指定批發(fā)商處，由他們進(jìn)行完各種物流作業(yè)后，再集中配送到零售企業(yè)店鋪。

這里舉出川口加工食品共同配送中心的作業(yè)實(shí)例。該中心坐落在東京相臨的埼玉縣川口市，為伊藤洋華堂公司在東京都、埼玉縣、壢木縣、茨城縣的51家店鋪供給商品，全年365天運(yùn)轉(zhuǎn)，年基本業(yè)務(wù)處理量約250億日元，中心的運(yùn)營(yíng)是由食品批發(fā)業(yè)大公司菱食公司承擔(dān)。中心占地面積2618坪、建筑面積4786坪，保管商品數(shù)約4500種，其中加工食品2400種、點(diǎn)心1500種、酒類600種。庫(kù)內(nèi)有與伊藤洋華堂公司交易的16家批發(fā)商的商品，采用共同保管方式。

該中心上午進(jìn)行入庫(kù)作業(yè)。為了提高作業(yè)效率，采用指定時(shí)間到貨方式，送貨遲到的時(shí)間限制可最大放寬到15分鐘。作業(yè)人員使用下載了訂貨數(shù)據(jù)的手持式電腦終端，對(duì)入庫(kù)的商品進(jìn)行掃描確認(rèn)；然后將商品分別按A、B、C特賣的分類進(jìn)入保管區(qū)或自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)。店鋪接收訂貨截止到中午12點(diǎn)，配送作業(yè)從下午2點(diǎn)半開始，根據(jù)每日的訂貨量不同一般需要進(jìn)行到晚上20點(diǎn)左右。較近的店鋪在傍晚時(shí)分出庫(kù)，在晚20點(diǎn)左右送達(dá)，較遠(yuǎn)的店鋪是在第二天店前的早7點(diǎn)至8點(diǎn)到貨。考慮到噪音等問題，在避免深夜到貨的同時(shí)在開店前結(jié)束到貨。

伊藤洋華堂共同配送全面實(shí)施后，其效果十分明顯，物流作業(yè)的效率大大提高。這不僅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)的支持，這種支持除了配送的迅速、及時(shí)之外，也包括配送方式的變革對(duì)零售經(jīng)營(yíng)的影響。例如，服裝的發(fā)貨原來是以貨箱為單位進(jìn)行，零售店鋪接到商品后，還需要進(jìn)一步分揀、陳列，而實(shí)施共同配送后，這些工作全部由物流中心處理，實(shí)施服裝貨架展示配送，這樣大大減輕了店鋪工作的強(qiáng)度，縮短了貨物上架的時(shí)間。

連鎖零售配送模式選擇的因素

商品自身的特點(diǎn)。商品自身的特點(diǎn)影響到配送模式的選擇，比如，鮮活商品對(duì)運(yùn)輸時(shí)間的要求比較嚴(yán)格，要求盡量減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈，減少在途時(shí)間，運(yùn)輸時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)影響商品的質(zhì)量，應(yīng)選擇運(yùn)輸時(shí)間較短的配送模式。再如，玻璃、陶瓷等易碎商品或水餃等冷凍商品，用普通的配送工具很難保證商品品質(zhì)達(dá)到超市的質(zhì)量要求，必須采用專門的配送工具，而這不是每一個(gè)物流服務(wù)提供商都具備的。因此，在選擇配送模式時(shí)盡量選擇熟悉商品特點(diǎn)、具備保護(hù)商品措施的配送商。

商品的配送成本。任何一個(gè)企業(yè)管理者都希望自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)成本最小、利潤(rùn)最大，所以配送成本是連鎖超市在選擇配送模式時(shí)必須要考慮的核心要素。一般認(rèn)為物流配送成本包括配送作業(yè)成本、投資成本、選擇成本、服務(wù)成本。連鎖零售企業(yè)在選擇配送模式時(shí)應(yīng)在自營(yíng)配送成本和外包配送成本與企業(yè)追求利潤(rùn)率之間進(jìn)行權(quán)衡。

配送服務(wù)的水平。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，連鎖零售業(yè)改變了以前對(duì)高額利潤(rùn)過分追求的做法，加強(qiáng)了對(duì)消費(fèi)者滿意度的重視。努力做到以適合的質(zhì)量，適合的數(shù)量，適合的時(shí)間，適合的地點(diǎn)，適合的價(jià)格，適合的商品來滿足消費(fèi)者的需求。這就要求在選擇配送模式時(shí)，更加看重配送模式所能提供服務(wù)的能力和服務(wù)質(zhì)量。配送的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是通過配送活動(dòng)的績(jī)效來體現(xiàn)的，作為評(píng)價(jià)配送模式中配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，主要包含服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)性、全面性、高效性。

零售連鎖范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)營(yíng)銷力；競(jìng)爭(zhēng)力；價(jià)格力

一、連鎖零售企業(yè)營(yíng)銷力現(xiàn)狀分析

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和政府相關(guān)政策的支持引導(dǎo)，我國(guó)連鎖零售業(yè)逐步朝著規(guī)范化、規(guī)模化的方向發(fā)展。一些大型的連鎖零售業(yè)企業(yè)發(fā)展迅速，逐步提高了行業(yè)的集中度，連鎖零售消費(fèi)額在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的比重越來越高，呈現(xiàn)連年增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，很多外資連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)連鎖零售業(yè)市場(chǎng)份額減少，國(guó)內(nèi)的連鎖零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。外資零售企業(yè)憑借成熟的經(jīng)營(yíng)管理模式很快地?fù)屨嘉覈?guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，連鎖店面和規(guī)模不斷擴(kuò)大，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)逐步占據(jù)了主導(dǎo)地位。在這個(gè)背景下，我國(guó)國(guó)內(nèi)的連鎖零售企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)，使得大量的市場(chǎng)份額被擠壓。連鎖零售業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力的途徑可以從提升企業(yè)營(yíng)銷力開始。沿著這一思路，從產(chǎn)品價(jià)值、銷售策略和市場(chǎng)營(yíng)銷持續(xù)三個(gè)方面提出企業(yè)營(yíng)銷力的組成結(jié)構(gòu)。即企業(yè)營(yíng)銷力體現(xiàn)為三個(gè)分力：價(jià)值力、銷售力、持續(xù)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，將企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)融入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之中，通過統(tǒng)籌、利用企業(yè)內(nèi)外資源滿足目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)概述

金鷹商貿(mào)集團(tuán)自第一家百貨店南京新街口店開業(yè)起，經(jīng)過近18年的潛心經(jīng)營(yíng)，于2013年12月31日，已成功開設(shè)26家自有店，總建筑面積約1092417平方米，總營(yíng)業(yè)面積784668平方米。該百貨店分布于江蘇、安徽、陜西、云南以及上海共四省一市，覆蓋上海、南京、南通、揚(yáng)州、常州、徐州、泰州、淮安、鹽城、宿遷、溧陽(yáng)、合肥、淮北、西安和昆明共15個(gè)城市。江蘇省為金鷹商貿(mào)集團(tuán)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，憑借在該市場(chǎng)建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，安徽省亦為金鷹商貿(mào)集團(tuán)的新興戰(zhàn)略重點(diǎn)，并逐步拓展及建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。陜西西安和云南昆明為金鷹商貿(mào)集團(tuán)的西部戰(zhàn)略基地，金鷹商貿(mào)集團(tuán)將進(jìn)一步加大在西安和昆明的拓展力度，鞏固和提高本集團(tuán)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的占有率，并逐步向城市拓展。同時(shí)，金鷹商貿(mào)集團(tuán)將積極關(guān)注全國(guó)一、二線城市和極具發(fā)展?jié)摿Φ娜€城市，以開發(fā)覆蓋全國(guó)的連鎖店。

金鷹國(guó)際購(gòu)物中心南京新街口店，作為金鷹商貿(mào)集團(tuán)的旗艦店，屹立于被譽(yù)為“中華第一商圈”的新街口商業(yè)中心，于1996年4月18日試營(yíng)業(yè)。33447平方米優(yōu)雅舒適的購(gòu)物環(huán)境、琳瑯滿目的國(guó)際名品、細(xì)致入微的待客服務(wù)，成就中國(guó)高級(jí)時(shí)尚百貨的主流品牌。 截至2013年12月31日止，南京新街口店全年實(shí)現(xiàn)銷售所得款項(xiàng)為人民幣35.4億元。南京新街口店作為“金鷹”管理的卓越范本，從高級(jí)化妝品、名牌服飾到精致家居生活用品，協(xié)助諸多品牌取得位居全國(guó)乃至亞太地區(qū)前茅之銷售佳績(jī)，亦贏得當(dāng)?shù)爻^17萬VIP顧客的長(zhǎng)期信賴。

三、金鷹營(yíng)銷力提升策略途徑

作為南京零售業(yè)的龍頭老大，金鷹在圍繞價(jià)值力、銷售力和持續(xù)力三個(gè)方面做了全方面提升，具體表現(xiàn)為：

1.價(jià)值力方面的提升

價(jià)值力指企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）所能帶給顧客的價(jià)值，體現(xiàn)出企業(yè)的產(chǎn)品客觀上能多大程度滿足顧客的需求。因此， 金鷹集團(tuán)將價(jià)值力作為整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷力的基礎(chǔ)。集團(tuán)強(qiáng)調(diào)所能提供給顧客的價(jià)值除了產(chǎn)品（服務(wù)）本身帶給顧客的使用價(jià)值外還包括產(chǎn)品品牌和售后服務(wù)帶給顧客的其他附加價(jià)值。產(chǎn)品力作為決定價(jià)值力的第一個(gè)因素，是企業(yè)的產(chǎn)品（包括服務(wù)產(chǎn)品）所能提供給消費(fèi)者的效用。商城商品品種齊全、質(zhì)量有保證、商業(yè)信譽(yù)度高、售后服務(wù)好。由于金鷹一直將經(jīng)營(yíng)視為一項(xiàng)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，因此商場(chǎng)在商品的質(zhì)量上會(huì)承擔(dān)起一定的審核和監(jiān)督的職責(zé)，再加上其經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的固定性，使得其售后服務(wù)的質(zhì)量也有保障，商業(yè)的信譽(yù)度也較其他零售業(yè)態(tài)高。

同時(shí)，金鷹加強(qiáng)了服務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，金鷹保證消費(fèi)者的現(xiàn)場(chǎng)交易完成以后，提供給消費(fèi)者的無憂售后服務(wù)。這種售后服務(wù)不僅可以使消費(fèi)者從對(duì)產(chǎn)品的正確合理使用、而且在購(gòu)后的心理協(xié)調(diào)等方面得到一些附加的利益。在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天， 售后服務(wù)的有無及好壞在很大程度上影響著顧客所得價(jià)值的差異。事實(shí)上， 良好的售后服務(wù)已成為很多企業(yè)在市場(chǎng)上制勝的法寶。

金鷹集團(tuán)也注意到消費(fèi)者在其對(duì)產(chǎn)品基本效用的需求得到滿足后必然會(huì)有更高層次的需求。產(chǎn)品品牌的檔次和價(jià)值可以對(duì)消費(fèi)者自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求有所滿足。加強(qiáng)了品牌的提升，消費(fèi)面光，特別自4月B座開業(yè)之后，配套項(xiàng)目突出，餐飲娛樂較為出色。從單純的百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槿钪行模跋M(fèi)、娛樂、餐飲于一體，滿足了各種消費(fèi)人群的生活購(gòu)物需求。

2.銷售力方面的提升

銷售力體現(xiàn)著企業(yè)和消費(fèi)者之間能順利達(dá)成交易的能力。在提供能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品的前提下，企業(yè)和消費(fèi)者之間只有通過交易才能現(xiàn)實(shí)地達(dá)成各自所欲所需的目標(biāo)。在產(chǎn)品價(jià)值同質(zhì)化愈演愈烈的市場(chǎng)上銷售策略的選擇尤為重要。銷售力是企業(yè)與消費(fèi)者達(dá)成交易的推動(dòng)力， 是企業(yè)營(yíng)銷力的核心所在。企業(yè)的銷售策略體現(xiàn)于對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格、分銷渠道、促銷等變量的安排和把握上。分銷渠道作為決定銷售力的一個(gè)重要因素。金鷹強(qiáng)調(diào)良好的渠道可以使企業(yè)的產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間高效地送達(dá)消費(fèi)者， 滿足其需求。金鷹加大了自營(yíng)品牌的投入，有很大的業(yè)績(jī)提升空間，現(xiàn)階段，金鷹持有自營(yíng)品牌十余款之多，這些自營(yíng)品牌的優(yōu)勢(shì)就在于金鷹獨(dú)有，品牌活動(dòng)可自行把控，有著高性價(jià)比高毛利。對(duì)于培養(yǎng)新的客群有了很大的貢獻(xiàn)。加強(qiáng)與渠道商的聯(lián)系的同時(shí)，金鷹加大了各類促銷活動(dòng)的開展，根據(jù)節(jié)慶日、商場(chǎng)打造不同主題的促銷活動(dòng)，既有助于企業(yè)建立品牌形象、樹立良好的社會(huì)形象， 在企業(yè)銷售中也起到了很重要的作用。

3.持續(xù)力方面的提升

持續(xù)力是企業(yè)持續(xù)滿足顧客需求的能力， 是企業(yè)能持續(xù)經(jīng)營(yíng)的保證。企業(yè)只有持續(xù)地滿足顧客的需求，才能實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)期生存和發(fā)展。提品是作為零售業(yè)滿足消費(fèi)者需求的途徑，金鷹充分認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品生命力實(shí)質(zhì)就是產(chǎn)品能滿足市場(chǎng)需求的持續(xù)性。任何產(chǎn)品被消費(fèi)者了解和認(rèn)識(shí)都是通過市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)過成長(zhǎng)期、成熟期后才能最大限度地滿足消費(fèi)者的需求， 當(dāng)產(chǎn)品步入衰退期便逐漸無法滿足消費(fèi)者需求而被市場(chǎng)淘汰。金鷹從產(chǎn)品上市到下架都會(huì)通過緊密的市場(chǎng)調(diào)研，幫助供應(yīng)商去把握市場(chǎng)的需求，加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)和改良的能力，滿足了消費(fèi)者求新的心理需求。同時(shí)，注意加強(qiáng)了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，具有相應(yīng)的執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要條件。通過制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、建立組織機(jī)構(gòu)、配備人員隊(duì)伍、并在執(zhí)行力文化的牽引下實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的綜合能力。這種綜合能力的具備要求企業(yè)首先要制定正確可行的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃， 并為之建立合理的組織機(jī)構(gòu)， 配備能高效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人員隊(duì)伍， 在執(zhí)行過程中做好控制。同時(shí)在執(zhí)行過程中應(yīng)積極培育形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化并反作用于整個(gè)營(yíng)銷執(zhí)行過程。營(yíng)銷執(zhí)行力的作用貫穿于企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的動(dòng)態(tài)過程中，是保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要方面。

四、構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷力概念對(duì)連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義

1.幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，進(jìn)一步提升營(yíng)銷能力

連鎖零售企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天站穩(wěn)腳跟，就必須要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，通過提升企業(yè)綜合營(yíng)銷力去實(shí)現(xiàn)。企業(yè)營(yíng)銷力的培養(yǎng)過程是一個(gè)綜合發(fā)展的過程，通過強(qiáng)化營(yíng)銷力概念，對(duì)營(yíng)銷力的各部分結(jié)構(gòu)有清晰的自我分析和剖析，不斷地發(fā)展充實(shí)自己，才能不被市場(chǎng)所淘汰。

2.有利于員工形成共同的企業(yè)愿景，確保企業(yè)營(yíng)銷方案的有效執(zhí)行

把企業(yè)營(yíng)銷力的概念深入到連鎖零售企業(yè)各個(gè)部門，企業(yè)各部門的員工關(guān)注、參與企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)，并保持行為的一致性，這種全員參與的方式真正落到實(shí)處，需要全體員工理解企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)；明確市場(chǎng)需求和目標(biāo)客戶；明白產(chǎn)品的市場(chǎng)定位與客戶群體，為此各部門需要做什么以及怎樣做。在每個(gè)員工的思想里樹立起全員服務(wù)機(jī)制，來強(qiáng)化企業(yè)營(yíng)銷執(zhí)行力。即讓所有員工形成共同的企業(yè)愿景，關(guān)注、參與企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)，并保持行為的一致性，確保企業(yè)營(yíng)銷方案的有效執(zhí)行。