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績效培訓范文第1篇

企業培訓是推動企業不斷發展的重要手段之一，市場上常見的企業培訓形式包括企業內訓和企業公開課，網絡遠程授課。

而企業培訓效益是指受訓者經培訓提高回到工作崗位所帶來的效益與培訓投資的差額。差額的值越大培訓效益就越高，反之培訓效益越低。從投資與收益的角度進行考慮，員工培訓轉化為產出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓內容的個性化和多樣化、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇性等因素，也涉及到員工對培訓的內容是否吸收、是否有效地運用于工作活動等。因此，培訓對企業的影響是一個長期的、間接的過程，如何能夠實現培訓的高效益應該是企業培訓管理的重要內容。

可是在企業中，許多人都認為培訓只對技能員工有效果，對管理、技術人員沒有什么效果，所以認為培訓只需要對技能員工開展即可。似乎是如此，我們自己也參加過很多培訓，相信也會有這樣的感覺：學完了就學完了，想要應用到業務中去真的很困難。那么這到底是為什么呢？

企業培訓的兩種類型

第一類培訓――學習企業專有知識技能

這類學習內容是企業將外界的通用知識與本企業的組織運營實際相結合內化而成，它是企業獨有的，在企業的工作實際中，它會表現為規章制度、操作方法、流程要求等。比如設備操作、工藝規范、報銷政策與流程、產品銷售話術等。這一類知識技能是企業日常運營中會大量運用的。

對于這一類知識，對員工而言，要求就是熟練度。通過熟練度的提升來帶動個體效率與個體工作質量的提升。

第二類培訓――學習外部知識

這里面又分兩類，一是與本企業業務相關的知識。比如：戰略管理、財務管理、制造技術、物流技術。這類知識是業務層的；二是與人類情緒、思維方式等相關的一些腦科學、心理學或者社會科學一類的知識，比如溝通管理、結構思考、表達、壓力與情緒管理、促動技巧、教練技術等。這類是職業素養層的。

這兩類的知識的運用，受到很多外部條件及個體意愿度的制約，你學習了不見得能用得上。

第一類培訓可以看出培訓目的是讓員工只需要知道怎么做就行，怎么做的知識技能都屬于企業固有的工作方式與方法。

很多時候，企業的管理與技術人員作為腦力勞動者，怎么做的問題對于他們來說不是主要問題，而是要解決該如何做的問題。這類問題有創造性，需要員工以第一類知識為基礎、加強學習第二類知識，并作相應整合來加以解決。企業當中，這類問題比如：新產品上市推廣策略、企業業務模式變革、生產線的更新設計、流程再造等等。

員工學習第一類知識是可以立即應用到工作實踐中去的，這類學習往往有立竿見影的學習效應體現（除非員工沒學會或不愿意用）。這一類學習有一個很好聽的名字，叫基于任務的學習（培訓）。第二類知識的學習往往不能立即得到應用，它需要一個轉化載體才能體現在業務績效上，這類學習往往是基于能力發展需要開展的。

培訓績效向業務績效轉化的關鍵――業務課題

對第二類知識的學習往往不能立即得到應用，它需要一個轉化載體才能體現在業務績效上，而這類學習往往是基于能力發展需要開展的。

通過蝴蝶結模型，個體對第二類知識的學習績效（知識掌握度）轉化為業務的績效。首先，員工個體通過參與培訓、閱讀（書籍、網上信息資料搜集、科技期刊資料搜集）、與他人的交流（向高手請教、業界沙龍分享等）過程來獲得對某個專業領域的認知與理解。

企業在遇到業務問題時，會組織相關人員組成團隊來就這些問題加以研究并制定解決方案。此時，通過問題解決方案制定的過程，員工個體將所學到的知識重新組合，轉化為企業的業務實施方案，員工個體身上隱藏的知識就內化為企業獨有的內部知識技能（當然這當中還有許多試錯驗證過程），也就是將第二類知識轉化為第一類知識。

但是這樣的方案制定出來后，還需要被執行才能實質地提升業務績效。因此，當方案被驗證可行時，企業就將該業務方案加以正式執行，此時，這個業務方案就由少數人知道變成要求大多數人知道并執行，所以反過來它就需要執行的人掌握業務方案。在這種情況下，它就形成了企業員工對第一類知識的學習需求。這一過程我們一般稱之為組織學習，但在這個組織學習下，還包含著一個團隊學習。團隊學習就是圍繞問題的解決來開展。

通過以上分析，我們可以看到員工學習績效轉化為業務績效的關鍵就是業務課題?；蛘哒f業務課題是員工學習績效轉化為業務績效的載體。缺少這個載體，員工所學就無法得到運用，從而產生學了無用的結果。

培訓績效向業務績效轉化的兩種常見方式

在企業實踐中，這種轉化又受著許多因素的影響。比如：確定課題承擔人時，并沒有從與課題相關的學習經歷的個體中選擇，或者有過該學習經歷的人已經調離課題所在的業務領域。那么他作為個體的學習績效就無法轉化為企業的業務績效。

很多企業通過這兩種方式進行轉化：

方式一：問題導向的團隊學習

為了確保第二類知識的學習能有效地轉化為第一類知識，支持到企業的業務績效提升，有些企業采取行動學習的方式，也就是團隊學習。

團隊學習具有兩個特征：一是團隊目標一致，二是知識共享。

首先，個人目標與團隊目標的一致，是團隊學習的基本要件。實際運作中個人目標是無法否定和抹殺的，但個人目標如果最大限度與團隊目標一致，則會推進團隊學習的進程。另外，知識共享實質上是內部交易的過程。只有通過知識共享，才能互通有無，共同提高。如果沒有知識共享，團隊學習只能是一句空話。

團隊學習有利于提高團隊核心競爭力。團隊核心競爭力不僅僅是個人的核心競爭力的簡單累加。為了促進團隊核心競爭力矢量疊加，必須開展團隊學習，提倡知識共享。

如此一來，先是充分圍繞課題進行個體學習，然后在一起頭腦激蕩、分享各自知識經驗、并依據已經有的知識基礎來制定問題的解決方案，從而將個體的已經掌握的知識轉化為企業的業務方案，解決問題，提升業務績效。

這種方式下，解決問題的過程與學習過程是緊密結合的，因此學習的時效性與針對性比較強。但是因為課題解決的時間進度要求，可能存在因時間短導致學習不夠充分，從而影響最優解決問題方案的形成。另外，也對企業的學習支持能力與政策提出了較高的要求。有些企業為了解決這個問題，會對承擔課題的人無限開放學習資源：比如外出參加學習交流、購書報銷等等。

盡管如此，往往特定領域的學習資源在某個短時間內想要找到總是那么難，因此學習不充分的問題總會存在。這種情況下很有可能你費了牛勁制定出的解決方案可能幾年前別人就有類似的比你更好的方案。

方式二：基于人才開發的儲備性學習

績效培訓范文第2篇

人類績效技術是一種“操作方式，它通過確定績效差距，設計有效益和效率的干預措施，獲得所期望的人員績效”?？冃Ъ夹g是一套結構化的應用性的方法和程序，它強調系統性，它包括三個方面：“人類”、“績效”、“技術”?！叭祟悺笔墙M成一個組織的個人與團體，“績效”是活動與可測量的結果，“技術”是解決實際問題的系統的、整體的方法。由此可見，績效是人類績效技術的核心與標準。下面我們就簡要分析一下有關績效的研究。

績效是指人們行為的產出或結果，它包含行為和結果兩個方面的內容，行為是達到結果的條件之一?？冃莻€多維度的概念，Borman and Motowidlo(1993)把績效劃分為任務績效(task performance)和關系績效(contextual performance)，任務績效是指員工完成公司規定任務的情況，也就是員工的工作結果；關系績效是是指一種心理和社會關系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動。Motowidlo＆Schmit(1999)對任務績效和關系績效進行了區分：(1)任務績效因不同職務而變化，而關系績效在不同職務之間是穩定和類似的； (2)認知能力和技能能夠更有效的預測任務績效，人格變量以及動機則對預測關系績效更關鍵；(3)任務績效更加具有描述性，其因素更多地滲透在組織所規定的角色行為里，反之，關系績效更加自由，而且游離于角色之外。同時關系績效自身也是多維度的，2000年，Coleman和Borman應用因素分析等方法對以往研究中提出的27種關系績效行為整合，提出一個三維模型：人際關系的公民績效、組織公民績效、工作一作業責任感。Plamondon(2000)提出了“適應性績效(adaptive performance)”這樣一個新的績效概念。并且指出適應性績效的八個維度。

按照績效技術的系統論的觀點，企業培訓中的培訓、激勵和組織設計等都可以作為績效系統中的組成部分，目前一些企業已經將其培訓部門的功能擴展開來，將績效技術納入其中。對一個企業來說，通過績效分析確定目前所實現的績效狀態與期望的績效狀態之間的差距，當績效差距是由于缺乏知識、技能和情感時，培訓就成為最有效的干預措施，通過培訓開發員工的勝任力以滿足公司未來績效的需求?？冃Р罹鄬е缕髽I培訓的需求，提高績效是企業培訓追求的目標?？冃ё鳛槠髽I培訓的目標和方向貫穿著整個培訓始終。在企業培訓中的學習是人們為了強化績效而獲取新技能和知識的過程，它把員工的學習與理想的績效有效的聯系起來。

二、學習與績效的整合的必要性

培訓作為提高員工績效的一種干預措施已經被越來越多的企業所接受。但是，目前，大多數的培訓卻無法有效地適應外在環境的變化，許多培訓的效果并不理想，美國企業每年在正式或非正式培訓上花費1000億美金，而這些培訓能夠遷移到實際工作中尚不及10％(Smith-Jentsch等，2001)。Detterman(1993)的報道顯示90％的培訓沒有遷移到工作中；分析這些現狀，發現其中一個主要原因就是由于培訓發生在企業的實際情境之外，沒有與具體的績效情境結合起來，所以導致培訓的遷移的失敗。同時，培訓中忽略了團隊績效的開發，只注重提高個人的知識技能和情感，沒有從公司的整體的角度出發，把個人的學習融入到團隊中。

同時，我們對國內某保險公司和某樂器制造公司的培訓學員進行了調研問卷，結果表明，有70％的員工承認團隊的目標、自己在團隊中的位置以及團隊的凝聚力等對自己的學習有很大的影響，同時73％的員工認為，在培訓過程中教師只是進行單方面的知識的傳授，沒有根據具體的企業狀況對問題進行具體分析，同時在培訓中很少從團隊的整體角度進行培訓。由此可見，企業培訓中的教學過程中，必須對學習與績效進行整合。目前有關學習與績效整合的研究，國外相對國內要豐富一些，但是國外的研究大多集中在學習性的組織中，針對培訓中的學習與績效的整合相對較少，而且大部分的研究都偏向于軍事單位，有關企業培訓中學習與績效的整合問題，很少有比較全面的研究。國內有關企業培訓中的學習與績效整合的研究相對要少很多，目前還只是一些理論上的初探。

學習與績效的整合是企業培訓發展的趨勢。學習與績效的整合，可以使學生的學習有的放矢，根據團隊工作需要的勝任力和員工個人任務工作的勝任力，因地制宜地進行學習，把握學習的方向和目標。同時根據實際的工作需要創設學習環境，選擇學習資源，進一步降低了學習的時間和成本，提高培訓的有效性和效率性。同時，在培訓的學習中，學生把自己的學習目標和工作中的績效目標聯系起來，通過學習內容，強化自身的職責知識、技能和信息，適應具體的工作需要；另外，在學習中通過相應的教學策略和教學信息喚起學生的主體意識和自主意識，增強員工的責任感和積極性。

由于復雜多變的企業環境以及各種各樣的績效的干擾因素，學習與績效的整合過程將是一個復雜的過程。如何在企業的培訓中做到學習與績效的整合?我們從以下幾個方面進行了簡單的論述。

三、基于適應性績效創設學習情境

知識是在一定工作情形中存在的(situated)，并且在一定程度上是它應用于其中的活動、背景(context)和文化(culture)的產物。

學習的需求來源于現實生活的需要，特別是在企業中，習得的知識和技能最終應用于實際工作之中。員工實際的工作中的問題都是發生在具體情境中的結構不良問題，即沒有明確的已知、未知，沒有唯一正確答案的問題。因此，員工的學習不是解決結構良好問題的非情境化學習而是解決具體情境中的結構不良問題的情境化學習。對于以績效為目的的結構不良問題的學習必須提供這樣的學習機會：這種學習機會既跟真實的職業實踐的情境脈絡相整合，又能十分貼切地模擬實踐的需求。也就是說企業培訓的學習必須提供基于真實情境的學習的機會。在以提高個人績效和團隊績效甚至是組織結果為目標的企業培訓中，如何創設真實的或接近于真實的，具有豐富資源的學習情境被看成是學習與績效整合的關鍵所在。

要想達到學習與績效的完整整合，培訓必須置于具體的績效情景中(performance context)，這是情境學習必要的前提條件。但是，由于很難預見實際的績效情境中所有的特性，另外，考慮到高度情境性的培訓也是一種浪費，所以我們根據工作任務的相關特性來模擬培訓環境，這里我們根據任務的適應性績效來創設學習情境。適應性績效同任務績效和關系績效一起，共同形成了績效的三個維度。適應性績效一般是指為了滿足物理環境、事件和新的情境的要求，必須具有的行為。把學習者置身于適應性績效創建的情

境中，不僅能提高知識的遷移，而且通過在相似的情境中獲得的經驗，進一步加強了學生的適應性績效的能力。Elaine提供了定義和診斷一個給定的工作的適應性績效的框架JAI(Job adaptability Inventory)，這有力地推動了學習情境的開發，加強了學習與績效的整合。

四、企業培訓的學習過程

學習與績效的整合過程實際上就是內隱知識外顯化的過程，也就是將個人的知識和觀念應用到提高個人績效和組織目標的活動中。通過與國內某保險公司培訓部的合作，我們總結出基于情境學習的企業培訓，學習過程分為三個階段：學習的非職務化、學習的職務化和學習的組織化，并總結出企業培訓中學習與績效整合的模型，見圖-1。

(一)學習的非職務化

在第一個階段學生根據工作的需求，學習一些重要的概念和事實，在測驗中只要求他們將所學的東西按原樣再現出來(如背誦、填空、簡單的練習題等)，這里所涉及的主要是非情境化的、結構良好領域的問題。

在這個學習階段，主要采用自主學習的方式。由于培訓中學生的教育程度、社會和專業背景、心理認知特性以及工作任務的不同，不可能采用傳統的教師講學生聽的統一的教學策略。根據成人學習理論，培訓中的學生的學習具有一定的組織性、方向性和責任感，所以自主學習更加適合基礎的知識和概念的學習。在學生已有經驗的基礎上，在教學情境中有目的性、有意識地設計和建構個性化的知識體系。

(二)學習的職務化

在知識的職務化階段，要求學生把握概念的復雜聯系，并廣泛而靈活地運用到具體的工作情境中。根據學生工作的任務績效對知識和勝任力進行情境化。這時，概念的復雜性以及實例間的差異性都顯而易見，因而大量涉及到結構不良領域的問題。

在知識非職務化階段和學習的職務化階段主要實現人與職務的相結合，實現學習向任務績效的轉化。在這個學習階段采用協作學習的方式，通過學習者之間的交流和合作，學習者可以形成對知識概念的多角度理解，并與具體情境聯系起來，形成背景性經驗，掌握任務工作知識(task work knowledge)，提高學習者的自我功效和自我調節能力，實現個人的知識與自身職務的相結合。

(三)學習的組織化

在第三個階段主要強調個人績效向組織績效的轉化。傳統的培訓多是基于個人層次的學習，較為注重個人績效的提升，但是個人績效的簡單疊加并不意味著組織績效的提升。在這個學習階段主要培養學生的團隊意識，通過學生之間的相互合作和互動增強團隊的內聚力，提高團隊功效和團隊的調節能力，培養學生的團隊情境意識，掌握團隊工作知識(teamworkknowledge)，實現個人目標與組織經營戰略之間的協同，達到員工和企業共同成長和發展。

在這個學習階段主要采用協作式學習的方式，通過模擬和游戲等方式建構基于真實情境基礎上的團隊合作，學生之間共享更深層次的理解與關注，明確組織的現狀和組織的績效，以確保個人績效與組織績效的一致性，在學生個人的任務工作知識技能的基礎上，努力開發實現團隊績效的關鍵技能和行為，實現個人學習向組織層次的轉化，提高學生的關系績效。協作活動有利于發展學生個體的思維能力、增強學生職務奉獻精神以及對學生個體之間差異的包容能力。此外，協作學習增進了小組成員之間的交流溝通能力，提高了工作空間意識(workforceawareness)，對團隊績效和關系績效都有著明顯的積極作用。

在整個的學習過程中，任務績效和關系績效對自主學習和協作學習起著調節和監控的作用?？冃菍W習的目標，學生的學習緊緊圍繞著績效而展開，績效目標幫助學生把握學習的方向。同時，根據影響績效的各個因素以及工作職責和工作情境，適當地調整教學策略和學習資源，在自主學習中，根據學生已有的相關經驗和自身所需的知識技能，建構個性化的學習；在協作學習中，根據實際的任務績效和關系績效，幫助學生掌握情境，在已知的團隊結構和團隊目標的基礎上建構協作化的學習氛圍，促進學習與績效的整合。

五、企業培訓中需要注意的幾個問題

績效的理論和研究深化了人們對學習的認識，培訓的教學過程中融入績效的因素大大地促進培訓的有效性和效率性，促進了學習與績效的整合。但是，在學習與績效的研究中我們還應該注意以下幾個問題。

首先是培訓的評估。企業培訓的評估應該以企業績效為標準。評估的公證性，及時性直接影響著員工的工作情緒和團隊的士氣以及培訓的投資預算。所以建立一個完善的基于績效的評估體系對于一個培訓的開發至關重要。如何確定企業及員工的績效水平的提升，建立行之有效的評價體系等問題已經成為企業人力資源管理工作和教學設計者們的一個重要課題。

其次在培訓中應該加強關系績效的研究。傳統的績效的研究更多地關注學員的任務績效的提高，任務績效的提升固然重要，但是也不能忽視關系績效的提高。關系績效不是直接的生產和服務活動，而是構成組織的社會、心理背景的行為，包括自愿的行為、組織公民行為、親組織行為、組織奉獻精神以及與特定任務無關的績效行為，如自愿承擔額外的工作，幫助同事等，它能夠促進組織內的溝通，對社會溝通起作用，降低緊張的情緒反應，可以促進任務績效，從而捉高整個組織的有效性。

績效培訓范文第3篇

如果考核可以預見提升員工績效的方法，培訓和績效考核就可以同時生效。

培訓和績效考核目標一致，即在行為和結果上提升績效。您的公司在多大程度把這兩者聯系起來？如果你以前參加過正式的績效考核項目，你很可能把它當做人力資源項目，其主要目標就是決定薪酬增長以及升職和其它人事問題。這是大多數績效考核項目的重點。

 

在《通過考核和輔導提升員工績效》（第二版）一書中，我闡述了一個有效的績效評估項目不僅僅是基于過去的表現做出薪資和升遷的決策，同時還制定績效提升計劃并且在主管的輔導下予以實施。這就使績效考核更接近于培訓的性質，二者都具有前瞻性，都旨在開發提升績效的可行性方案，二者都依賴經理和直接下屬合作將績效最大化。

 

在很多大公司，培訓部已經從人力資源部脫離出來，成為獨立于績效考核的特殊部門。在這種情況下，我建議兩個部門通力合作，嘗試把各自的職能一體化。例如，幾乎所有的績效考核項目都會根據員工以往的績效甄別其優勢和劣勢。這些劣勢可以成為培訓需求，它是實際培訓項目的基本要素?？梢杂帽砀窠y計員工的個體需求，并在此基礎上確定培訓項目的主題。

 

貝立茲中國（Berlitz China）的全球領導力培訓課程總監Jan. Goedvolk認為：仍然強烈建議培訓部門和人力資源部不要分開獨立運營，除非該企業擁有了較為成熟的企業大學平臺，一些管理軟技能，例如領導力培訓的主要目的就是提高管理人員的管理效率，提升業績，而業績提升也是衡量培訓項目是否有效的重要依據之一。

 

提升績效

那績效考核項目自身呢？它們與培訓具有相關性么？在一些公司里，它們并不相關。經理們一年里將下屬叫到辦公室一次，完成績效考核表格。經理自行解釋并調整考核指標和薪資增減。下屬獲得提問的機會，而這次面談和過程也就為這一年畫上句號。更開明的公司可能會多一項下屬的自我考核。

 

也許我把實際情況簡化甚至扭曲了，但這是很多公司的慣用方法。糟糕地是，對于如何提升績效很少提及，甚至只字未提，更別說制定績效提升計劃。

在一些公司，每半年或者每季度都會進行一次考核。雖然也會討論績效，但是薪資調整始終凌駕一切，而不是為了提升績效。 

大多數人都贊成績效考核不應該同時把決定薪資以及改善績效都作為目標。績效考核對于兩種方法都是必需的。它們的主要區別在于績效考核是回顧，而培訓是前瞻。另一個區別是自我考核的使用，下屬用和經理使用一樣的表格完成自我考核，這些表格用鉛筆填寫，可以更改。但考核和培訓討論的會談氛圍也不一樣。在薪資討論中，對話基本是單向的，平均大概有百分之九十的對話是由經理完成的。而在針對未來績效的會談中，經理和下屬在對話比例上基本是五五對開。

 

在績效提升對話中，下屬要認同考核的合理性，或者同意繼續深入下去毫無意義。下屬的報告通常也很重要。在確認員工的優勢和劣勢后，每一項劣勢都應該轉變成雙方都同意的培訓需求。然后經理和下屬合作開發績效提升計劃，定義各自在方案實施中的角色。之后經理再形成一套輔導計劃，確保達成共識的內容得到切實執行。提升績效是經理和下屬的共同目標，二者通力合作，就能實現員工的績效提升。

 

貝立茲中國（Berlitz China）一直認為，員工的自我考評或多或少帶有一定的敷衍性質，或源于來自上司的無形壓力，或源于對個人意見建議是否會得到足夠的重視持懷疑態度，但員工卻在自我提升方面始終有很高的需求，幾乎每一位員工都有清晰的培訓需求，并堅持認為合適和足夠的培訓是提升個人業績的重要工具。年度考評是一個很好的機會讓雙方討論培訓需求，并以此和績效提升掛鉤。

 

成為變革推動者

如果績效考核具有前瞻性并且關注于提升員工績效應該采取什么方法，那么績效考核和培訓確實關系緊密。如果你負責績效考核，你可以考慮如何融入培訓使自己成為變革推動者。了解你的目標、形式和步驟，然后和培訓團隊探討如何將你的評估轉變為培訓需求。

 

如果你是一名人力資源部或者企業大學里的培訓專家，那你應該多和績效考核專家接觸，思考如何合作提升員工績效和生產力。

最后，培訓師們需要了解，把輔導技巧置于管理能力發展培訓的最優先位置，并將其和績效考核項目聯系起來。當你動手執行的時候，可以包含一個考核面談的模塊，這可以幫助鞏固培訓和績效考核之間的緊密聯系。

 

在貝立茲中國（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）項目中，對培訓師始終強調培訓和績效考核的各種聯系，并讓企業內訓師能夠掌握這種目標理念來安排培訓項目和內容，讓參加培訓的員工能夠感到和實際工作的關聯，哪怕你并未實際教授任何具體的“技巧”，也可以讓你的培訓項目“有的放矢”，從另一方面，也能提升員工對培訓項目的熱情和參與度。

 

人物介紹：唐納德L.帕特里克，威斯康星大學的退休教授，Kirkpatrick Partners 名譽主席。曾經擔任過培訓總監和人力資源部經理。出版了《培訓項目的四級評估》（第三版）、《通過考核和輔導提升績效》（第二版）等七步著作。

績效培訓范文第4篇

在全體輔導員、工作人員和全體學員的共同努力下，為期三天的公司第一期績效管理培訓班今天就要結束了。我代表公司班子，向順利完成學業的學員們表示熱烈祝賀！向為本期培訓班付出辛勤努力的輔導員、工作人員表示衷心感謝！

有效的績效管理是撬動企業的杠桿，是提高企業員工素質的關鍵環節。本次培訓班，系統學習了績效管理理論、績效管理體系指標分解、溝通技巧等知識，進行了沙盤演練，進一步夯實了全體學員理論功底，開闊了視野，增強了運用績效管理理論分析問題和解決現實問題的能力，取得了開班之前沒有想到的良好效果。

一是沒想到學習成效如此顯著。本期培訓班，培訓安排周密，課程設計合理，輔導員的講課生動活潑、形式新穎，充分調動了學員的參與熱情，講授內容既有理論又有實踐，全體學員能做到專心聽課、認真筆記，尊敬老師，表現了較好的學習態度；各個學習組發揮團隊精神，協作配合，高質高效完成了各項作業，特別是在沙盤演練中，全體學員各抒己見，踴躍發言，學習氣氛既嚴肅緊張又生動活潑，達到了學習交流和思想溝通的目的，也提高了學員計算機應用能力、文字組織能力和口才表達能力。通過短短的三天時間，大家共議學習心得，同談實踐體會，既熟知了績效管理理論，又初步掌握了績效管理體系指標分解、沙盤演練、有效溝通和情景模擬等全新的方法和技巧，為今后深入推進公司績效管理工作打下良好的基礎。

二是沒想到學習風氣如此濃厚。本期培訓班的每一位學員都非常重視和珍惜這次學習機會，無論老同志還是年輕同志，學習積極性都非常高漲，都能很快地適應從領導干部到普通學員、從工作到學習、從家庭生活到集體生活的角色轉變，正確處理“要我學”與“我要學”的關系，正確處理工學矛盾，撲下身子，集中精力，以極大的熱情投入到緊張的學習之中，做到了態度端正、刻苦認真，按時上課，認真聽講，勤奮學習，園滿完成了培訓班的學習任務?！白袷丶o律，惜時如金，勤學好問，理論聯系實際”，已成為本次培訓班的良好學風。[文章找文章,到]

三是沒想到學習過程如此艱苦。學習是一種艱苦的勞動。本次培訓班時間緊、任務重，全體學員堅持每天聽課學習10多個小時，做到勤學、勤問、勤記憶，充分利用課余飯后、晚自習，加班加點直至通宵達旦，整理筆記、完成作業。在整個的學習過程中，各位學員時刻增強學習的緊迫感和主動性，鍥而不舍,孜孜不倦，反復學習，深入鉆研，融會貫通，始終保持旺盛的學習熱情，堅定持久學習的信心、決心和恒心，發揚樂于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，營造了“有第一就爭、有紅旗就扛”、敢于向強者比、勇于向高處攀

的爭先創優氛圍?！耙詫W為樂,以苦為榮”成為本次培訓班全體學員精神風貌的生動寫照。

在本期培訓班即將結業之際，向參加本期培訓班的全體學員提三點要求和希望。

一要堅持學而不倦。學習是智慧的源泉，創新的基礎。一個人不愛學習，思想就缺少靈氣，講話就缺少底氣，行動就缺少朝氣，工作就缺乏銳氣，就有可能成為時代的落伍者。公司一直致力于建設學習型企業，始終把培養打造學習型員工隊伍作為興企創業之本，采取多種形式為職工提供學習機會。每一名員工都要堅持學習工作化，工作學習化，勤奮學習，善于學習，持續學習。保持求學、求真、求知的學習激情，保持“謙虛好學、勤于思考、刻苦鉆研”的學風，做一個終身學習的人。

二要堅持學以致用。通過封閉學習培訓，各位學員績效管理知識水平有了很大提高。要樹立學以致用的思想，做好理論與實踐的有機結合。培訓班所學課程對公司績效管理工作有很強的指導性，要應用所學知識，不斷提高解決實際問題的能力，真正把學習的成果體現到加快推進公司績效管理工作上，促進公司持續、快速、協調、健康發展。

三要堅持學以增效。學有所獲、學有所為的突出標志就是隊伍提質、工作提速、企業提效，這也是公司績效管理工作的最終目的。要把學有所獲、學有所為放到推進績效管理工作大局中去思考，放到建設“一強三優”現代公司的全局中去把握，通過持續學習改善知識匱乏的薄弱環節，探索前所未知的嶄新領域，以個人素質的提升帶動工作標準的提升，提高企業績效管理水平。要把心系企業、服務企業作為學習的終極目標，把學習的過程變為提效增效的過程。要加一份學習的壓力，增一份工作的責任，保持昂揚銳氣，堅持好學風氣，一身浩然正氣，強化學習力，提高戰斗力，增強凝聚力，為加快公司改革發展、開創更加美好的未來貢獻聰明才智。

績效培訓范文第5篇

一、培訓工作

（一）認真做好培訓需求分析

培訓需求分析是確定培訓目標、制定培訓計劃、具體實施培訓的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析的主要任務是：確定誰需要培訓和培訓什么，在什么時間、地點采用何種方式進行培訓。

1.緊密圍繞企業的發展戰略，確定企業培訓需求。企業的發展戰略,規定了企業發展的長短期發展目標。首先,要實現企業的長期發展目標，實現持續有序科學發展,必須依靠人才和智力做堅實保證，因此，必須做好人才的培養開發和儲備工作,使企業增強發展的后勁；其次，員工培訓必須為實現企業的近期目標服務，必須貼近生產經營實際,做到施工生產需要什么就培訓什么。

2.以員工現有能力和職業生涯發展目標為基礎，確定企業培訓需求。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業的培訓管理更應堅持以人為本。培訓不僅要提升企業對員工的技能要求，適應崗位需要，還要關注員工自身能力的提高、不斷開發員工的潛能，培訓需求不僅要反映組織發展的需要、崗位的需要，更要反映個人職業生涯發展的需要。3.在平衡組織的長短期目標與員工的職業發展需求的基礎上，根據現有培訓資源的狀況開展員工培訓需求分析。強化培訓需求分析就是要把組織需求、崗位需求和個人需求有機結合起來。合理確定員工培訓規模及培訓方式,在掌握各方面培訓需求的基礎上，對培訓的各種需求進行綜合平衡。同時，員工培訓的開展需要財力支持和依托現有培訓資源(培訓師資、場地、設備、儀器、教材等)，因此，確定培訓項目,還必須考慮培訓的客觀條件等因素。

（二）精心制定培訓計劃

培訓計劃的制定是實施培訓的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響到培訓效果，對控制培訓質量舉足輕重。所以，制定培訓計劃是培訓管理極其重要的環節。

1.結合實際，優選培訓項目，編制公司培訓計劃。根據企業自身發展需要，結合自己企業生產經營特點，認真分析各類人才培訓需求，精選、優選培訓項目，經過綜合平衡,形成公司培訓的項目計劃,做到需要什么項目就參加什么項目，能送盡送，保證不浪費培訓資金和人力資源，又滿足了重點人才、關鍵崗位人才的培訓的需要。

2.深入調查分析，反復論證，科學制定企業培訓計劃。在制定培訓計劃時，要充分考慮二級單位的生產經營特點、員工能力發展和職業生涯發展需求，使計劃具有可操作性；又要緊密圍繞公司生產經營實際，結合企業人力資源五年發展規劃及員工培訓規劃要求，結合各系統、各單位、各部門施工生產與經營管理實際，以提高員工隊伍素質為目的，以培養經營管理、專業技術和技能操作三支人才隊伍和推廣新知識、新技術、新工藝、新設備為重點培訓內容，對確立的培訓項目進行科學論證，該立項的項目一定要立，可立可不立的項目暫緩立項，內容空洞的項目決不立項。

3.嚴格審查，加強監督，做好二級單位年度培訓計劃制定的指導工作。二級單位培訓計劃是根據企業自身生產經營特點和員工需求以及自身培訓資源制定的自主培訓計劃。培訓內容主要是企業培訓計劃不具有、而又必須開展的培訓項目，大部分為常規性的適應性培訓、基礎知識培訓和崗位技能提高培訓。二級單位培訓計劃依靠二級單位自行制定,企業對培訓項目立項給予適當指導、審查，對培訓過程進行嚴格考核，使培訓計劃順利實施。

（三）強化培訓計劃的組織實施

培訓計劃的組織實施是整個培訓過程的最主要環節，也是決定培訓項目成敗的關鍵環節，培訓計劃的每個培訓項目都是一個培訓工程，要用項目管理的方法來組織實施。怎樣設計、怎樣落實,都關系到培訓項目最終培訓效果。公司主要從五個方面入手，一是選擇合適的培訓者；二是設計合適的培訓內容；三是選擇合適的培訓方法；四是選擇合適的培訓方式；五是利用先進的培訓工具，從而有效提升培訓質量。

（四）加強培訓效果的考核評估

多數企業較為重視培訓計劃的制定和培訓的實施與管理，卻忽視了培訓效果的評估，或者說沒有意識到培訓效果評估的重要性。培訓效果評估的目的是確認組織目標和培訓目標是否實現，即確定培訓的有效性。一個完整的培訓流程應該包括四個步驟：確定培訓需求；制定培訓計劃；實施培訓計劃；培訓效果評估。這是一個閉環的流程，要使培訓有效，這四個步驟缺一不可。培訓效果是指企業和受訓者從培訓中獲得的收益。培訓評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓是否達到預期目標進行檢查和評價，然后把評估結果反饋給相關部門，作為下一步制定培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。

二、績效管理

（一）激勵機制建立的必要性

當前,國有企業對員工的激勵措施在物質層面較多，主要表現在對員工資、福利及職務晉升需求的滿足上，缺少從人的內心需求尋找對員工的激勵方法，缺乏精神激勵、人文關懷以及更高層次的企業文化激勵，難以滿工深層次需求。為了優化人員結構,提高員工素質，增強國有企業的整體戰斗力，就勢必要把競爭與激勵機制引入員工內部管理之中，打破傳統的“吃大鍋飯”和“論資排輩”思想，在員工中樹立“能者多勞,多勞多得”的觀念，把收入與能力績效掛鉤，從而提高員工的工作積極性和事業上進心。

（二）績效管理的建構原則

采取全員參與原則，上下級深入溝通，各部門相互協作；公開公正原則，績效考核過程嚴格按照考評程序進行，根據明確規定的考核標準，客觀評價；及時反饋原則，每一級考核者及時將考核結果反饋給被考核者，肯定成績和進步，指出不足之處，明確改進方向，幫助被考核者尋找有效改進業績的方法，使員工和公司共同成長，創造共同價值。

（三）激勵機制的途徑

1.物質激勵與精神激勵相結物質激勵是企業文化的“硬件”，包括職工的發展、機會、培訓、待遇，它具有一定的剛性。好的“硬件”要匹配好的“軟件”，那就是精神激勵,它具有很強的柔性。只有“軟”“硬”結合，“剛”“柔”并濟，才能收到事半功倍的效果。國有商業企業對員工的激勵手段方面應該采取物質激勵與精神激勵相結合，以精神激勵為主的方法。賦予優秀員工以企業榮譽，增強其對工作成就感等等。古往今來，攻心始終是激勵人的真啼，隨著生產力水平和職工素質的提高，應該把激勵的重心逐步轉移到以滿足職工社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。

2.外激與內激結合根據激勵理論中的“雙因素理論”，激勵中包括兩種因素—保健因素和激勵因素。保健因素也叫外在激勵，簡稱“外激”，如工資、獎金、福利、人際關系，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意激勵因素叫內在激勵，簡稱“內激”，如工作有樂趣或富于挑戰性，或者能使職工產生新鮮感、自豪感、光榮感、成就感、自我實現感。“內激”產生的動力遠比“外激”要深刻持久，大力推行競爭上崗和職務任職期,杜絕和減少國有企業員工晉升中“由少數人選少數人”和“在少數人中選人”的現象，使國有企業的職位晉升更具有開放性和競爭性，增強國有企業員工參與程度和透明度，擴大晉升層面，增加晉升機會，起到優勝劣汰、能者上庸者下的激勵功能，有效杜絕用人上的不正之風，并在一定程度上預防腐敗。