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企業(yè)管理概論范文第1篇

《企業(yè)管理概論》是一門很不錯的課程，有助于我們深入認識企業(yè)以及有關企業(yè)方面的相關知識。

經(jīng)過一個學期的系統(tǒng)學習，使我在有關企業(yè)與企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理、管理心理學等方面有了進一步的認識，收獲良多，深有心得。

我們通常所說企業(yè)，一般是指從事生產(chǎn)、流通或服務等活動，為滿足社會需要進行自主經(jīng)營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。企業(yè)是以營利為目的的，是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，并隨著資本主義的產(chǎn)生而出現(xiàn)、隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。

企業(yè)管理是指，由企業(yè)經(jīng)營人員或經(jīng)理機構，對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。

企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)濟活動過程中很重要的一環(huán)，引導著整個企業(yè)的發(fā)展道路，應當引起足夠的重視。

《企業(yè)管理概論》其實是一門很高深的學問，通過一個學期的學習，我也只是了解一點點而已。但是，即便是一點點也使我認識到很多問題。

不得不說，通過了解，中國的企業(yè)，甚至整個企業(yè)界都有一種從眾性現(xiàn)象，究其原因可能有以下幾個方面：

一、利潤空間比較大；

二、進入壁壘比較低；

三、市場機制不健全；

四、領導素質比較低；

五、企業(yè)缺乏新機制。

這種現(xiàn)象是伴隨著中國企業(yè)的出現(xiàn)而出現(xiàn)的，短期內(nèi)是不可能消除的，甚至永遠都不可能消除，但這種現(xiàn)象的出現(xiàn)又不全是壞事，至少起到鞭笞企業(yè)的作用。

還有，近幾年來，“人性化管理的思想”越來越多地被國內(nèi)企業(yè)家所重視，并且也有越來越多的企業(yè)正在實施人性化管理。人性化管理也逐漸成為中國企業(yè)培育核心競爭力最為重要的管理模式之一。但是，人性化管理也是一把兩面刃，稍有不慎，便會走向極端，可以說是喜憂參半。

有些企業(yè)推行人性化管理后收到了可喜的效果：比如創(chuàng)造了一個人性化的管理氛圍，加強了員工對公司的忠誠度，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，加強了團隊合作，增強了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。有些企業(yè)則不然，它們恰恰在人性化管理思想的誤導之下，走向了另一個極端，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

然而，不論怎么說，企業(yè)的發(fā)展都是靠企業(yè)的員工打拼出來的，“以人為本”這個道理還是有一定的合理性的。

我們要相信，科學的管理制度是企業(yè)真正實現(xiàn)管理人性化的基礎和前提，只有制度化管理與人性化管理結合起來才是最有效的管理。

企業(yè)管理概論范文第2篇

(一)建立健全資產(chǎn)管理制度

完善的資產(chǎn)管理制度是提高資產(chǎn)管理水平的關鍵，首先企業(yè)必須嚴格的控制好對設備投資的規(guī)模，將資產(chǎn)經(jīng)營責任制度落實到實處，使企業(yè)對設備的分配過程可以有章可循；其次，企業(yè)要健全內(nèi)部資金使用制度，制定企業(yè)資金授權管理方法，明確資金管理管理的權利，對資金進行集中管理，降低資金使用風險，提高企業(yè)資金使用效率；再次，建立健全固定資產(chǎn)管理制度，對企業(yè)固定資產(chǎn)的采購、驗收、入庫、核算等方面進行規(guī)范化管理，進一步提高企業(yè)固定資產(chǎn)管理水平。同時，企業(yè)也要建立資產(chǎn)預算管理制度，認真的對市場需求進行調(diào)查和分析，編制資產(chǎn)預算表，預算的指標既要以企業(yè)戰(zhàn)略為前提，又要考慮到企業(yè)下一年度資源的變化，這樣就可以避免企業(yè)在資產(chǎn)預算管理上的盲目性，提高資產(chǎn)管理水平。

(二)提高企業(yè)資產(chǎn)管理意識和人員素質

大多數(shù)的企業(yè)對于資產(chǎn)管理并沒有一個正確的認識，因此提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平的基本前提是樹立一個清晰的資產(chǎn)管理意識，首先企業(yè)要設立一個專門的資產(chǎn)管理部門，加大對資產(chǎn)管理人才的培養(yǎng)力度，更新資產(chǎn)管理人員的意識和專業(yè)水平；其次，企業(yè)在對大型固定資產(chǎn)進行核算的同時，也要提高對資產(chǎn)轉化與遷移的重視程度。同時，企業(yè)管理者也要通過培訓提高資產(chǎn)管理人員的專業(yè)水平，對管理人員的任職資格進行嚴格的審查，努力培養(yǎng)出高素質的資產(chǎn)管理人員，提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平。

(三)建立健全企業(yè)資產(chǎn)管理的監(jiān)督和評價機制

提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平的重要途徑之一是建立健全資產(chǎn)管理的監(jiān)督和評價機制，在健全企業(yè)資產(chǎn)管理的監(jiān)督方面企業(yè)具體可以通過以下方式加強：首先，加強對資產(chǎn)管理部門的控制和監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，提高部門之間的相互協(xié)調(diào)，避免部門權利過大造成的；其次，加強對資產(chǎn)管理人員的監(jiān)督，健全定期稽查和崗位輪換制度，避免財務人員與中層管理人員中飽私囊現(xiàn)象發(fā)生；再次，加大對企業(yè)法定代表人的監(jiān)督力度，杜絕經(jīng)理、廠長不顧實際情況盲目的進行投資。同時，企業(yè)也要通過內(nèi)部審計部門來加大對企業(yè)資產(chǎn)管理進行監(jiān)督檢查，幫助企業(yè)完善管理程序，審計部門要發(fā)揮自身的作用，不能形同虛設，企業(yè)管理者要配備專業(yè)的審計人員對企業(yè)資產(chǎn)管理進行監(jiān)督審查。同時，企業(yè)也要健全績效評價機制，通過完善的績效評價機制可以提高企業(yè)資產(chǎn)管理的效率，其中績效評價的指標要充分的考慮到資產(chǎn)管理所處行業(yè)、生命周期、地區(qū)上的差異性，指標的設計要科學、合理、清晰，績效評價機制要堅持以評促改的原則，將改善國有資產(chǎn)管理與績效評價有效的聯(lián)系起來，降低管理成本，更好的實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置。

(四)加強對企業(yè)資產(chǎn)管理事前、事中、事后的控制分析

為了更好的實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)管理的優(yōu)化配置，企業(yè)要在投資項目之前做好對被投資方的經(jīng)營情況、信譽情況等方面的調(diào)查，保證投資回收率。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況控制好投資項目的規(guī)模，不能盲目的擴大投資規(guī)模，避免投資規(guī)模過大造成資金鏈斷裂的問題發(fā)生。同時，國家部門也要對相關資產(chǎn)評估機構的資質進行嚴格的認定，提高資產(chǎn)評估部門和人員的水平，更好為企業(yè)資產(chǎn)管理評估服務。

二、總結

企業(yè)管理概論范文第3篇

1.經(jīng)濟體制的創(chuàng)新和社會生活方式的轉變

我國現(xiàn)代社會中國的市場制度日益得到完善，傳統(tǒng)的管理方式及經(jīng)營管理理念并不能滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展，而現(xiàn)代政府對物業(yè)管理行業(yè)的保護及干預也越來越少，對于未來石油企業(yè)的物業(yè)管理來說，最終將會發(fā)展成為自我發(fā)展的道路，所以，企業(yè)自身需要先進行運行戰(zhàn)略的調(diào)整。隨著我國經(jīng)濟能力的不斷上升，我國人民的生活水平也得到了飛速的提升，人們對于自身生活的品味及品質要求也在不斷提升，而物業(yè)管理的出現(xiàn)就最大限度的體現(xiàn)了人民生活水平的提高程度。所以，對于石油企業(yè)的物業(yè)管理來說，所需要做的工作就是采取各種手段更加快捷的為用戶提供服務。

2.現(xiàn)代石油企業(yè)物業(yè)管理公司不專業(yè)

當前情況下，我國的石油企業(yè)發(fā)展處于相對特殊的時期，不論是從企業(yè)物業(yè)管理的總面積來說，還是從物業(yè)管理公司的數(shù)量來說，資源的分配相對來說都不太合理，而企業(yè)自身也正慢慢做著一些調(diào)整。除了上文中所提到的石油企業(yè)物業(yè)管理人員是轉型來的之外，現(xiàn)有石油物業(yè)管理公司還存在不專業(yè)，基本只能承擔石油企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有辦公及住宅物業(yè)管理，缺乏市場競爭力等問題。3.管理手段的完善與進步現(xiàn)代物業(yè)管理的科技水平隨著我國科技的發(fā)展也得到了飛速的發(fā)展，例如現(xiàn)代社會中各種智能大廈的出現(xiàn)等。對于物業(yè)管理來說，想要最大限度的對其使用價值進行提高，就需要不斷對智能物業(yè)的科技功能進行挖掘，這對于物業(yè)管理企業(yè)來說，是一個非常大的挑戰(zhàn)。同時，企業(yè)要求重點做好辦公物業(yè)，生活物業(yè)將逐步退出市場。因此，如何能夠保證無紙化辦公在現(xiàn)代物業(yè)管理中的應用，也是提高物業(yè)管理水平的關鍵。

二、物業(yè)管理的發(fā)展方向展望

1.專業(yè)化方向

石油企業(yè)物業(yè)管理現(xiàn)代最大的問題就是要實現(xiàn)向專業(yè)化方向的發(fā)展，并采用專業(yè)公司進行專業(yè)化的服務。例如，綠化由專業(yè)的綠化公司進行，房屋及管道的保養(yǎng)及維護也交由專業(yè)化的公司進行等，這樣就有效的對物業(yè)管理的工作量進行了減少，同時還能夠保證用戶得到更為專業(yè)化的服務。

2.規(guī)模化方向

簡單的說，規(guī)模化方向就是指對經(jīng)營目標確立的科學性，對企業(yè)自身的資源進行充分的利用，最大限度的對管理面積及管理領域進行擴大，并在一定范圍內(nèi)將市場占有份額最大化。而隨著規(guī)模的不斷擴大，相應的生產(chǎn)量也需要不斷的進行加強，其單位增量的效益也得到一定的提升，這才是真正意義上的規(guī)模化經(jīng)營。

三、石油企業(yè)物業(yè)管理水平改善的對策

1.創(chuàng)新和完善體制

隨著現(xiàn)代市場化腳步的不斷加快，這對于現(xiàn)代石油企業(yè)來說也提出的更高的挑戰(zhàn)，石油企業(yè)需要有效的抓住現(xiàn)代石油企業(yè)較為穩(wěn)定及完善的市場氛圍，快速的對體制進行創(chuàng)新及完善，為下一步成立專業(yè)化的服務公司和物業(yè)管理集團做保證，走專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營道路，不斷提升企業(yè)的競爭力。同時，石油企業(yè)的物業(yè)管理還需要創(chuàng)造屬于自己的品牌，在品牌的包裝下不斷提升自身的服務。

2.加快石油企業(yè)物業(yè)管理網(wǎng)絡化進程

石油企業(yè)的物業(yè)管理想要完成物業(yè)管理的網(wǎng)絡化，就需要建立相應的網(wǎng)絡物業(yè)管理系統(tǒng)，并運用網(wǎng)絡的優(yōu)勢，及時有效的對物業(yè)管理信息進行更新。同時，還可以在網(wǎng)絡中建立獨立的用戶管理平臺，用戶可以通過用戶管理平臺對自己所遇到的問題提出自身的建議，這樣不僅能夠使用戶積極的參與到物業(yè)管理中來，同時還有效的幫助了用戶之間的溝通，降低了企業(yè)物業(yè)管理的管理成本。

3.多元發(fā)展，豐富物業(yè)管理的內(nèi)涵

對不斷發(fā)展的社會經(jīng)濟來說，物業(yè)管理的內(nèi)容也需要不斷的進行發(fā)展，而不能簡單的還局限在住宅及建筑的物業(yè)管理，還需要對物業(yè)管理進行更為廣泛的詮釋。物業(yè)管理中的核心工作就是管理物業(yè)，在對自身本職工作做好的同時，還需要最大限度的對空間進行拓展，以構筑多鏈條式物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)結構，擴展生存空間的同時，謀求更大的利益。

四、結束語

企業(yè)管理概論范文第4篇

【關鍵詞】企業(yè)；現(xiàn)金；管理方法；基本理論；概述

企業(yè)的現(xiàn)金流量是現(xiàn)代企業(yè)理財學當中的重要概念，指企業(yè)營業(yè)活動當中，發(fā)生在一定會計期間現(xiàn)金收付，具體來講包括經(jīng)營現(xiàn)金活動、投資現(xiàn)金活動、籌資現(xiàn)金活動和非經(jīng)常性現(xiàn)金項目而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況。即企業(yè)在一定時期發(fā)生的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的金額。企業(yè)在銷售商品、提供勞務、或是出售固定資產(chǎn)、向銀行借款的時候都會取得現(xiàn)金，形成現(xiàn)金的流入。而企業(yè)為了生存、發(fā)展、擴大需要購買原材料、支付工資、構建固定資產(chǎn)、對外投資、償還債務等，這些活動都會導致企業(yè)現(xiàn)金流的流出。

企業(yè)手上必須有足夠的現(xiàn)金流來應付如此多的項目，否則結果不堪設想。從企業(yè)整體發(fā)展來看，利潤恰恰不是最重要的，最重要其實是現(xiàn)金流。現(xiàn)金流涉及到了企業(yè)中的方方面面。我們不難找到這樣的例子：有些企業(yè)的賬面利潤十分好看，卻瀕于破產(chǎn)或者已經(jīng)破產(chǎn)；有些企業(yè)擁有非常充足而且管理非常好的現(xiàn)金流，也能在持續(xù)的虧損之下站穩(wěn)腳跟。所以企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營，并不是依賴好看的高利潤、而是依賴穩(wěn)定的、充足的現(xiàn)金來維持的。

一、現(xiàn)金管理的概念

過去現(xiàn)金管理主要包括企業(yè)現(xiàn)金的流入量和流出量。廣義的現(xiàn)金管理包括的范圍要廣，具體包括企業(yè)銀行存款賬戶及現(xiàn)金交易管理、流動性資產(chǎn)管理、投資活動管理、融資活動管理等。企業(yè)管理現(xiàn)金主要是從規(guī)劃現(xiàn)金流入量和控制現(xiàn)金流量出發(fā)。

規(guī)劃現(xiàn)金流量主要是通過編制現(xiàn)金預算的手段來進行的，同時考慮企業(yè)過去的經(jīng)驗，來具體確定未來期間合理的現(xiàn)金預算額度，從而確定最佳的現(xiàn)金持有量。假定企業(yè)能夠準確的預測未來的現(xiàn)金流量，就可以確保企業(yè)的合理現(xiàn)金流。對于企業(yè)未來現(xiàn)金流量預測，根據(jù)時間長短可以劃分為短期預測、中期預測和長期預測，但是現(xiàn)金流量預測的準確性與期限的長短成反比。企業(yè)可以根據(jù)實際發(fā)展和戰(zhàn)略目標的需要來選擇相關的預測方式。企業(yè)最合適的現(xiàn)金存量可以通過對現(xiàn)金流入和流出的實際情況來進行現(xiàn)金流預測。對企業(yè)現(xiàn)金流的控制便是企業(yè)內(nèi)部對現(xiàn)金流控制的方式，而企業(yè)對于現(xiàn)金流控制的手段包括了對現(xiàn)金流集中控制和對現(xiàn)金款項收入和支出的控制。企業(yè)現(xiàn)金集中管理有利于企業(yè)管理者對企業(yè)資金情況的了解和把握，更好地控制和使用企業(yè)現(xiàn)金流，有利于企業(yè)現(xiàn)金流的充分運用。

二、現(xiàn)金管理模式

1.企業(yè)現(xiàn)金收支兩條線的管理模式

企業(yè)本質屬性是的營利組織，目標是追求價值最大化，之所以實施“收支兩條線”主要原因是：第一，對企業(yè)全部范圍內(nèi)的現(xiàn)金集中統(tǒng)一進行管理，從而減少現(xiàn)金持有的管理成本，加速資金的周轉速度，確保資金高效使用。第二，實施收支兩條線作為工作的切入點，通過有效的價值化管理來提高未來的企業(yè)效益。構建企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式，可從規(guī)范資金的流向、流量和流程3個方面入手。企業(yè)如果實行收支兩條線資金管理模式，收入的現(xiàn)金和銀行收入戶的現(xiàn)金不能直接用于支出，由于收支是兩條線，所有的支出都只能通過指出戶來進行。為了避免現(xiàn)金坐支的情況發(fā)生，企業(yè)應設置完善現(xiàn)金管理制度，強調(diào)紀律。避免出現(xiàn)回收入的現(xiàn)金未及時繳存收入戶，或者超過規(guī)定限額的現(xiàn)金未通過銀行支付，白條抵庫等情況的發(fā)生。

2.集團企業(yè)資金集中管理模式

資金集中管理模式的概念資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術手段，將分散在下屬企業(yè)的資金全部集中到企業(yè)總部，由總部集中進行統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，這也符合集權管理的模式。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金歸集、內(nèi)部支付結算、融資管理、外匯集中管理、統(tǒng)一支付管理等。其中資金集中是基礎。集團企業(yè)資金集中管理的模式大致可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式。

三、現(xiàn)金管理的方法

1.制度管理

首先要遵守國家關于現(xiàn)金的管理規(guī)定。國家關于現(xiàn)金的管理制度主要包括：現(xiàn)金的使用范圍、庫存現(xiàn)金的限額、現(xiàn)金的存取規(guī)定等。其次要建立企業(yè)內(nèi)部的關于現(xiàn)金管理的制度，其中包括：專人管理制度、現(xiàn)金登記制度、內(nèi)部審計制度。制度管理是現(xiàn)金管理方法一個重要的組成部分，企業(yè)實行科學合理且符合實際的規(guī)章制度是企業(yè)健康發(fā)展的重要前提。

2.預算管理

以現(xiàn)金預算作為管理現(xiàn)金活動的標準。主要包括：現(xiàn)金收入管理、現(xiàn)金支出管理、現(xiàn)金余額管理等內(nèi)容。利用預算管理能夠提高企業(yè)的整體管理水平。企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

企業(yè)管理概論范文第5篇

建筑企業(yè)，又稱為施工企業(yè)，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關活動的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎工程公司等形式。建筑業(yè)是我國的重點行業(yè)，在國民經(jīng)濟中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復納稅的不合理現(xiàn)象。

營業(yè)稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復征稅、減少企業(yè)運營成本、從而提高企業(yè)市場競爭能力，促進國民經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。在“營改增”之前，建筑企業(yè)按照營業(yè)收入的3%的固定繳納營業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進項基本不能進行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營業(yè)稅也都必須進行全額繳納。隨著中國經(jīng)濟的國際化和城市更新進程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境越來越復雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進行“營改增”，許多建筑企業(yè)將會面臨著倒閉的風險。

2015年，我國“營改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對建筑企業(yè)將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠來講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環(huán)境。但是，在稅務改革的過渡期間，部分企業(yè)將會面臨著稅負不降反升的尷尬。中國建設學會曾經(jīng)對66家建設企業(yè)進行調(diào)查，“營改增”之后稅負增加的企業(yè)竟然高達58家。因此，作為企業(yè)的財務負責人，我們應當積極探討在改革的過渡期間如何進行稅務籌劃。而所謂的稅務籌劃，實際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務籌劃。所以，本文側重分析了“營改增”對建筑企業(yè)經(jīng)營管理的影響。

一、“營改增”對建筑企業(yè)經(jīng)營模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業(yè)主、中標企業(yè)和負責具體施工的建筑企業(yè)。在“營改增”之前，不管中標企業(yè)如何進行稅負的分攤，建筑企業(yè)也基本都要全額繳納營業(yè)稅。而“營改增”之后，中標企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進行抵扣，這必然會對建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營五種模式。以下我們將會進行詳細的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構，“營改增”之后，這種模式并不會產(chǎn)生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業(yè)以集團公司的名義中標后，設立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構承包工程，于是就存在了集團公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負的承擔產(chǎn)生較大的影響。在”營改增“之前，集團公司中標之后把業(yè)務分包給工程公司，既不需要開具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進行抵扣，那么集團公司在分包業(yè)務給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團公司開具增值稅專用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關于禁止轉包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團公司的名義中標后，不設立局指揮部，直接委托工程公司代表集團公司管理中標項目，集團公司給業(yè)主開具增值稅專用發(fā)票，工程公司給集團開具增值稅專用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標項目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質的建筑企業(yè)，以內(nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應施工資質的企業(yè)或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經(jīng)營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發(fā)票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應的抵扣收益，稅負就會大幅度提高，以致無利可圖。

（五）聯(lián)營模式

聯(lián)營模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構，聯(lián)營合作方往往沒有健全的會計核算系統(tǒng)，也沒有索取發(fā)票的意識，在采購、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負有可能大幅度增加，甚至會產(chǎn)生虧損的情形。

二、“營改增”對建筑企業(yè)管理模式的影響

（一）業(yè)務處理難度大

在“營改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營業(yè)稅之時，只涉及到“營業(yè)稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業(yè)施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗工計價等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進項稅額”、“銷項稅額”“進項稅額轉出”等多項復雜的核算，相當繁瑣。同時，增值稅專用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項目都分散在全國不同的地區(qū)，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進行處理，涉及的專用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。

（二）稅負短期內(nèi)可能加重

理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負。但實際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無法獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票進行抵扣，就會導時稅負不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應商企業(yè)規(guī)模較小，通常無法及時提供增值稅專用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負。

（三）稅負可能“被轉嫁”

“營改增”之前，由于外購材料進行稅額不能進行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個體工商戶、小規(guī)模納稅人人作為合作對象。“營改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應商索取增值稅專用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應商的稅負就被轉嫁到建筑企業(yè)頭上了。

（四）對財務管理的影響

1.負債率上升。根據(jù)“營改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進項稅額，資產(chǎn)總額將會比稅改之前減少，企業(yè)負債率相應上升。

2.利潤率升高。“營改增”之前，企業(yè)的營業(yè)收入含有營業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業(yè)的營業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業(yè)收入減少的情形，利潤率自然就升高了。

3.現(xiàn)金流緊張。“營改增”之后，建筑企業(yè)必須在當期向稅務機關繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進一步增大，甚至有可能導致現(xiàn)金流斷鏈。

（五）對稅務管理的影響

實行“營改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務管理成本增加。“營改增”之后，增值稅專業(yè)發(fā)票的收集、審核、認定以及申報操作復雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設稅務管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營改增”之后，國家相應的稅收優(yōu)惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運營出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對相關業(yè)務進行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

三、建筑企業(yè)應對“營改增”的措施

“營改增”不僅僅只是一場稅務改革，同時對企業(yè)的經(jīng)營管理能力也是一場巨大的挑戰(zhàn)。我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環(huán)境之中，無疑會加重負擔，雪上加霜。有學者認為，“營改增”就是倒逼企業(yè)加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，筆者認為可以從以下幾個方面進行改善。

（一）規(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營方式

在“營改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結構，子公司、分公司的設立以及重大投融資項目做出相應的調(diào)整。

1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應當積極追求集團內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔稅負，避免資金流的過度支出。

3.應當盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風險會大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來致命的損害。

4.如果以聯(lián)營模式中標，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負責的工程內(nèi)容向甲方開具增值稅專用發(fā)票。

5.提高法律風險控制意識，強制采取最能減少經(jīng)營風險的經(jīng)營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營模式進行梳理和監(jiān)督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現(xiàn)有管理模式

當前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團公司進行投標，中標之后再把項目分包給下屬的工程子公司負責施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰(zhàn)。“營改增”之前，營業(yè)稅是由集團公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設單位即業(yè)主以及集團公司都不能再進行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應當對這種管理模式進行調(diào)整和完善，通過建立獨立的財務核算中心專門負責利潤的管理，參建的工程子公司只負責施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。

（三）加強財務團隊的培訓，提高會計核算水平

“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業(yè)應當加大財務管理團隊的培養(yǎng)和訓練，增強他們會計核算的細化與規(guī)范化能力。與此同時，財務管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發(fā)票管理的效率。