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企業(yè)經(jīng)營之道范文第1篇

的確，回顧臺達發(fā)展歷程，自1992年布局祖國大陸市場成立中達電通，時至今日，其大型生產(chǎn)基地已遍布東莞、吳江、蕪湖、天津等地。臺達位于上海的運營中心暨研發(fā)大樓，除擔(dān)當(dāng)了行政運營樞紐的角色之外，也是臺達技術(shù)創(chuàng)新的心臟。在上海的運營中心暨研發(fā)大樓里，電力電子、視訊、汽車電子、新能源、語音辨識、網(wǎng)絡(luò)通信等多個研發(fā)部門正在實現(xiàn)臺達“環(huán)保、節(jié)能、 愛地球”的經(jīng)營使命。

由此可見，成立四十年的臺達集團已經(jīng)發(fā)展成為涉及電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大范疇的多元化企業(yè)。為了展示臺達集團的多元化特色，大樓還設(shè)有大型展示演示區(qū)。其中，在臺達集團負責(zé)渠道與品牌銷售的子公司――中達電通展廳，向業(yè)界展示了為工業(yè)級客戶提供綠色節(jié)能的動力、能源、工業(yè)自動化與視訊等解決方案的“可靠的工業(yè)伙伴”的品牌形象。

整合與互補

多元化發(fā)展的企業(yè)固然存在管理復(fù)雜、競爭對手眾多的挑戰(zhàn)，但也具備風(fēng)險分散、資源整合復(fù)用的優(yōu)勢。

作為多元化經(jīng)營的代表，研發(fā)和制造是臺達集團的發(fā)展重心，而中達電通的發(fā)展重點則是銷售和渠道。新大樓落成的一個很重要的意義正在于其縮短了研發(fā)和銷售之間的距離。“研發(fā)和銷售要形成整合戰(zhàn)略。”中達電通總經(jīng)理游文人表示，“傳統(tǒng)的模式往往是先研發(fā)再銷售，而新型環(huán)境下則需要一切以客戶為中心。我們必須做到集研發(fā)和銷售于一體，這樣才能將更優(yōu)秀的解決方案提供給客戶。”

由于背靠臺達集團，中達電通可以更好地整合集團資源，比如整合集團下屬企業(yè)旺能光電的太陽能新能源資源，使企業(yè)在市場中更具有競爭力。此外，中達電通在組合多元化新方案方面也很有一手，比如臺達在臺灣得到廣泛應(yīng)用的語音識別系統(tǒng)就在近日得以登陸祖國大陸市場。作為針對電信行業(yè)的新方案，它可以滿足客戶的不同需求。

游文人表示，臺達集團的主力產(chǎn)品將通過中達電通遍布在祖國大陸的41個分支機構(gòu)迅速推向市場，中達電通的任務(wù)就是根據(jù)重要客戶和行業(yè)的需求進行精細化管理，并不斷對臺達集團提出產(chǎn)品方案的研發(fā)改進方向。為此，明年的重點將聚焦提升服務(wù)品質(zhì)，進一步提升客戶滿意度。這不僅要考量企業(yè)備件庫分布的廣度和深度，備件物流供應(yīng)鏈的成熟度，還要考驗整個團隊快速解決問題的能力。此外，中達電通將更為注重“十二五”期間新行業(yè)的發(fā)展，將投資聚焦風(fēng)電、光伏等新能源領(lǐng)域，以部署中長期戰(zhàn)略。

方案系統(tǒng)化

中達電通動力事業(yè)部的UPS產(chǎn)品已經(jīng)進入大陸市場前五名，但對于致力于方案系統(tǒng)化并具備集團整合資源的中達電通來講，其自身的定位依舊是基礎(chǔ)設(shè)施的解決方案供應(yīng)商。

在參觀展廳的過程中，記者看到了其新一代數(shù)據(jù)中心解決方案臺達InfraSuite。相比多數(shù)UPS企業(yè)僅能提供機房電源產(chǎn)品，中達電通的解決方案顯然要豐富得多。目前，它不僅提供高效電源、配電產(chǎn)品、智能機柜、空調(diào)系統(tǒng)和管理監(jiān)控，連機房內(nèi)的LED節(jié)能照明產(chǎn)品也都是自有品牌，方案系統(tǒng)化的整合效應(yīng)突出。中達電通UPS開發(fā)部總監(jiān)陳冰女士認(rèn)為，未來，中達電通將緊隨技術(shù)發(fā)展趨勢，在供電方面繼續(xù)模塊化、高頻化趨勢，推出占地面積更小、管理更強、功率更大的新產(chǎn)品。據(jù)悉，中達電通400K和800K的更為可靠、更高性能的高端UPS產(chǎn)品將在不久面市。在配電方面還將體現(xiàn)智能管理、系統(tǒng)融合的特色，合理的機柜設(shè)計與機架式空調(diào)還將突出綠色節(jié)能發(fā)展理念。

據(jù)悉，明年動力渠道的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)50%的超高速增長。對此中達電通UPS渠道業(yè)務(wù)總監(jiān)李松林以“聚焦、輻射、整合”三個關(guān)鍵詞概括了渠道發(fā)展重點。即聚焦行業(yè)市場，從重點項目型行業(yè)營銷走向行業(yè)部門配合行業(yè)銷售的整體資源布局，并針對多元化產(chǎn)品經(jīng)營特點對合作伙伴進行定位和梳理，實現(xiàn)重點產(chǎn)品重點銷售。市場輻射則會著力于兩個層面，一是在同一渠道平臺植入更多的集團多元化新品，二是同一產(chǎn)品通過客戶需求的反饋，研發(fā)出針對不同應(yīng)用的個性化方案。而整合不僅是渠道戰(zhàn)略也是整個中達電通的發(fā)展重點。陳冰表示，整合體現(xiàn)在多個層次，比如橫向整合臺達集團各個子公司的產(chǎn)品技術(shù)資源，銷售與研發(fā)的前后臺整合，從提供單一產(chǎn)品到整體方案的能力整合，以及渠道資源的整合等，關(guān)鍵是要將綠色、節(jié)能、高效的理念和價值傳遞給最終客戶。

鏈接

莫忘初衷

“在中達電通不到三個月的時間，我參加的會議比過去三年還多。”中達電通總經(jīng)理游文人走馬上任剛剛兩個半月，面對媒體的諸多疑問談到了自己的感受。對于這位在IT企業(yè)服務(wù)長達20年的職業(yè)經(jīng)理人來說，來到中達電通這樣一個工業(yè)級方案提供商，確實是一次不小的跨越。

企業(yè)經(jīng)營之道范文第2篇

絕大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業(yè)做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風(fēng)的推動，企業(yè)提高效率并由此實現(xiàn)卓越增長。

有些企業(yè)堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數(shù)企業(yè)沒有堅持下去。慢慢地，這股順風(fēng)就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業(yè)的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？

這樣下去你早晚要付出代價。假設(shè)你和一位資深分析師見面，你的企業(yè)的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認(rèn)為自己的企業(yè)目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業(yè)增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業(yè)比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認(rèn)為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業(yè)缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣。”

這樣的分析結(jié)果總有一天會讓你的企業(yè)遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標(biāo)，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業(yè)績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現(xiàn)卓越？如果利用現(xiàn)有的資源，我們何時才能創(chuàng)造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

是什么原因阻礙了企業(yè)實現(xiàn)卓越增長

拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現(xiàn)卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預(yù)期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經(jīng)讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領(lǐng)先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。

畢竟絕大多數(shù)企業(yè)都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經(jīng)常會減少營業(yè)收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產(chǎn)負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業(yè)不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產(chǎn)率，纏著供應(yīng)商與合伙人達成更優(yōu)惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。

拉萊克認(rèn)為“可以通過更好的方式來推動企業(yè)增長”。拉萊克早先的研究結(jié)果顯示，業(yè)績遠勝于競爭對手的企業(yè)具有一些共同的特征。這些企業(yè)的表現(xiàn)說明，在某些條件下，企業(yè)可以通過更有效率的方式實現(xiàn)增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業(yè)自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現(xiàn)了增長。由于它們消耗的資源比其他企業(yè)少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業(yè)是如何獲得這種力量的。

當(dāng)拉萊克發(fā)現(xiàn)如果有沖力推動企業(yè)取得成功，這些企業(yè)相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統(tǒng)的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業(yè)實現(xiàn)了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統(tǒng)的“花大力氣營銷”的企業(yè)要少。

為證明自己的假設(shè)，拉萊克調(diào)查了營銷投資對大型老牌企業(yè)實現(xiàn)長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業(yè)的行為和表現(xiàn)進行研究。這些企業(yè)成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業(yè)的營銷行為進行跟蹤調(diào)查，觀察營銷行為的改變對于企業(yè)銷售收入、凈利潤和股價的影響。調(diào)查結(jié)果令人震驚。

苦干型、墨守型和激進型企業(yè)的營銷之道

根據(jù)營銷行為的不同，拉萊克把這些企業(yè)分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業(yè)。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數(shù)量最多的消費品與服務(wù)公司進行闡釋。

苦干型指的是以傳統(tǒng)方式努力推動業(yè)務(wù)的企業(yè)，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據(jù)拉萊克所列排名，這類企業(yè)中25%的企業(yè)在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。

另外就是墨守型企業(yè)，這個類型的企業(yè)在拉萊克的研究對象中占據(jù)了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業(yè)滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。

剩下的25%為激進型企業(yè)。這類企業(yè)你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業(yè)的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業(yè)的營銷支出比競爭對手減少了7%。

鑒于營銷手段是多數(shù)企業(yè)用來驅(qū)動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統(tǒng)企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？

拉萊克預(yù)料到這三種戰(zhàn)略行為會對企業(yè)創(chuàng)造股東價值產(chǎn)生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。

拉萊克將20年來這三類企業(yè)股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數(shù)的變化進行了比對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業(yè)的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數(shù)的平均增長中僅占72%。

正如多數(shù)分析師所預(yù)料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業(yè)相比，廣告支出漲幅最大的企業(yè)創(chuàng)造的股東價值要大得多。苦干型企業(yè)創(chuàng)造的股東價值恰好與道瓊斯指數(shù)的漲幅相當(dāng)，從而證明了積極推動營銷的傳統(tǒng)方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。

但傳統(tǒng)分析沒有預(yù)料到的是激進型企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創(chuàng)造的股東價值仍然比道瓊斯指數(shù)高出80%。想想看，高出80%呢！

鑒于墨守型企業(yè)明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業(yè)之間的差別在于“良好”與“優(yōu)秀”。這兩類企業(yè)戰(zhàn)略行為的差別首先體現(xiàn)在激進型企業(yè)的營業(yè)收入上。假如以苦干型企業(yè)的業(yè)績?yōu)閰⒄眨^去20年來激進型企業(yè)的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業(yè)的兩倍多。激進型企業(yè)在削減廣告費用的情況下營業(yè)收入顯著增長。而且請注意：這個數(shù)字不是與業(yè)績不佳的企業(yè)相比，而是與道瓊斯指數(shù)增長相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)做比較得出的。

再來比較這兩類企業(yè)的利潤率增長情況，拉萊克發(fā)現(xiàn)激進型企業(yè)的表現(xiàn)也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業(yè)高58%。利潤率漲幅高出58%已經(jīng)是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業(yè)收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業(yè)的營業(yè)收入漲幅比激進型企業(yè)要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設(shè)法收回了一些失地：它們與激進型企業(yè)之間的利潤增長差距不像拉萊克預(yù)期的嚴(yán)重。那么它們是如何做到這一點的呢？

它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發(fā)成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業(yè)收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業(yè)在營業(yè)收入上的巨大差距。雖然苦干型企業(yè)在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業(yè)誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業(yè)的股價漲幅比苦干型企業(yè)高出80%，這個數(shù)字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。

歸根結(jié)底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業(yè)的卓越成績說明了一點：企業(yè)可以采用更有創(chuàng)意、更聰明的方式來獲得更高的增長。

很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導(dǎo)致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業(yè)其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預(yù)算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業(yè)的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。

面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業(yè)希望在持續(xù)獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業(yè)相比，激進型企業(yè)增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。

問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關(guān)鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業(yè)的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應(yīng)。它們創(chuàng)造了大力推動企業(yè)有機增長的條件：沖力推動式增長。

拉萊克調(diào)查了幾家激進型企業(yè)，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領(lǐng)域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業(yè)。

沖力推動型企業(yè)：

以更加有效的方式實現(xiàn)卓越增長

初看之下拉萊克的研究結(jié)論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產(chǎn)品質(zhì)量欠佳、新產(chǎn)品研發(fā)不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創(chuàng)意等。

遭遇以上問題的企業(yè)為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業(yè)又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發(fā)等成本，但其實這些成本對于增加產(chǎn)品的吸引力非常重要。這種行為最后導(dǎo)致資源耗盡，企業(yè)由內(nèi)而外遭到重創(chuàng)。這種類型的企業(yè)永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業(yè)。

激進型企業(yè)的杰出表現(xiàn)證明，企業(yè)可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現(xiàn)增長的企業(yè)無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經(jīng)建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現(xiàn)在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。

沖力推動型企業(yè)的成功秘訣：

深層次挖掘客戶需求

沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業(yè)的代表。它們所屬的行業(yè)不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業(yè)，而且是各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊。更重要的是，它們都是依靠創(chuàng)造沖力來實現(xiàn)增長。雖然現(xiàn)在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。

■沃爾瑪：沖力并不自動存在

山姆?沃爾頓（Sam Walton）創(chuàng)立沃爾瑪?shù)臅r候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現(xiàn)了卓越增長，并且在它成為行業(yè)中堅力量之后還連續(xù)多年推動其實現(xiàn)增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰(zhàn)，它都是依靠沖力推動增長的企業(yè)。

山姆?沃爾頓了解零售業(yè)，但他主要的資產(chǎn)是他了解顧客。他的優(yōu)勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當(dāng)他開始創(chuàng)業(yè)的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉(xiāng)村地區(qū)的顧客。

正是秉持著以顧客為中心的態(tài)度，沃爾頓意識到鄉(xiāng)村小城鎮(zhèn)蘊含的潛力。當(dāng)1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認(rèn)為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮(zhèn)是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮(zhèn)。

沃爾頓明白小城鎮(zhèn)的顧客會重視他提供的產(chǎn)品和服務(wù)，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮(zhèn)去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪?shù)念櫩蛶淼睦麧櫢迂S厚。

這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構(gòu)建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經(jīng)營，包括改善客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系，最終獲得了采購的規(guī)模效應(yīng)，從而實現(xiàn)了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。

“每日低價”的口號與傳統(tǒng)的零售業(yè)促銷正好相反，傳統(tǒng)的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產(chǎn)品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經(jīng)典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

而沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r”則把零售商與顧客之間的關(guān)系完全顛倒過來。它沒有把顧客當(dāng)成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關(guān)系。讓沃爾瑪?shù)膶κ指械讲豢斓氖牵麄儫o法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認(rèn)同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續(xù)增長。

不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認(rèn)為沃爾瑪后來對成功的核心驅(qū)動因素，包括對員工的尊重、與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及供應(yīng)商的關(guān)系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態(tài)存在的：假如你不去著意培養(yǎng)，它就會逐漸消逝。但只要你持續(xù)關(guān)注并培養(yǎng)這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。

■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯(lián)系

2007年5月，當(dāng)被問及豐田能否成為全球汽車行業(yè)老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關(guān)心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優(yōu)異業(yè)績的原因。

此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產(chǎn)。善于有效地從業(yè)務(wù)中攫取價值只是基礎(chǔ)。驅(qū)動豐田增長的是創(chuàng)造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現(xiàn)出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環(huán)保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標(biāo)客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。

而美國汽車廠商則是苦干型企業(yè)受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現(xiàn)在更加精益求精，卻沒有變得更加適應(yīng)市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅(qū)動營業(yè)收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產(chǎn)品未能真正滿足客戶需求的不足。

而豐田卻借助沖力這股東風(fēng)，成為全球規(guī)模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產(chǎn)品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續(xù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出不僅只是汽車的產(chǎn)品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產(chǎn)生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯(lián)系在一起，普銳斯的優(yōu)點是環(huán)保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。

制定沖力戰(zhàn)略：

先創(chuàng)造機會，再抓住機會

拉萊克花費數(shù)年時間潛心研究大多數(shù)普通企業(yè)與少數(shù)真正獲得卓越成就的企業(yè)之間的差異。研究結(jié)果表明，營銷壓力的增加會推動企業(yè)利潤大幅增長。苦干型企業(yè)在20年的時間里獲得了良好的業(yè)績，股東價值的增長與道瓊斯指數(shù)的平均漲幅相當(dāng)。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結(jié)果呢？激進型企業(yè)的收入增長率比苦干型企業(yè)高出93%。這種增長才能讓企業(yè)在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關(guān)者的價值大幅增加。

企業(yè)經(jīng)營之道范文第3篇

直到自己創(chuàng)業(yè)之后，在歷經(jīng)了幾個年頭的跌跌撞撞之后，就有了一些領(lǐng)悟。而且隨著時間往后推移，閱歷越來越多，哪些曾經(jīng)犯過的錯和看不透看不懂的過程越來越清晰。后來，在一些機緣巧合下看到過或者親自操作過一些大大小小的項目，用自己摸索的哪些略顯模糊的套路用來衡量和指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)竟然是驚人的吻合。后來，在內(nèi)心的強烈驅(qū)使之下，決心將這些從失敗的血淚中總結(jié)出來的經(jīng)驗分享給大家，以便讓大家少走彎路，不再那么迷茫。

一，總綱

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近；利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。——《孫子兵法》

此段文字是孫子兵法總綱里面的一段，講述了作戰(zhàn)的各種技巧。恍惚記得在《易經(jīng)》和《道德經(jīng)》里面也有類似的說法，語言可能并不一樣，只是表現(xiàn)方式不同而已。

兵法這個東西，其實就是一種謀略。怎樣用合適合理的方式去達到目的，這樣的就可以叫做“用兵之法”。用在戰(zhàn)爭時期，這個可以用來打仗，什么兩軍交戰(zhàn)，上兵伐謀之類的。用在和平年代，這個其實就是做人做事更是做項目經(jīng)營生意的絕好思路。

個人一直比較喜歡孫子兵法，喜歡先勝而后求戰(zhàn)的運籌帷幄之間，決勝千里之外的酣暢。所以，在我所想所寫所作的事情中，或多或少的貫穿著孫子兵法的影子。

二，眾人皆醉我獨醒

在孫子兵法里面提到有一計謀曰：混水摸魚。說的是在情況不明朗的時候，要趁著這個難得的機遇謀取自己的利益，大概是這個意思。

這句話用在商業(yè)上是什么意思呢？是需要在情況不明，大家都覺得困惑的時候，建立自己的話語權(quán)，并通過一系列的方式去謀取利益，讓市場和收入都最大化。

有這樣的一個企業(yè)，是生產(chǎn)膠原蛋白的。當(dāng)時進入膠原蛋白這個市場的時候，膠原蛋白這個產(chǎn)品在中國這片土地并沒有流行多久，而且從各個大大小小的品牌的訴求來看，含糊不清，復(fù)雜，用戶根本無法識別這到底是做什么的。

俗話說，優(yōu)點太多實際上是沒有優(yōu)點。不知道有沒有朋友認(rèn)同這句話。當(dāng)我們在向別人做介紹，說我們很優(yōu)秀的時候，如果我們每一個方面都說很優(yōu)秀，就會給用戶留下兩個印象，要不是根本都沒明白你到底優(yōu)秀在那里，要不就是覺得你說的話太假，太空洞。

事實上膠原蛋白市場就面臨著這樣的一個問題，甚至從目前來看，很多膠原蛋白產(chǎn)品都是混亂不清的定位，導(dǎo)致這個產(chǎn)品進入市場幾年以來，很多用戶毫無認(rèn)知。

在這個時候，只要有一個企業(yè)做好精準(zhǔn)的定位，其實就可以破除膠原蛋白市場一連幾年的迷局。也就在這個時候，筆者向某企業(yè)提出了要如此定位的想法和建議。但是該企業(yè)不但沒有采納，還將產(chǎn)品和資訊網(wǎng)站捆綁在一起。

就產(chǎn)品而言，需要的是準(zhǔn)確識別。而如果將毫不搭邊的資訊和產(chǎn)品放在一起打包推給用戶的話，請問用戶應(yīng)該接受什么？能夠接收到什么？識別什么？

定位，其實就是企業(yè)的“明道”。如果沒有做好定位，那就是根本都沒有找到自己的方向，既然如此，談何發(fā)展？個人覺得，在大家一片混沌的時候，做好精細化定位，是極其容易獲得用戶的識別和記憶的。

明道才能走得更快更穩(wěn)，如果連道路都不清晰，渾渾噩噩的最終只會被問題給疲勞死。

三，差異化競爭策略

剛剛說的是大家在情況未明的時候，應(yīng)該做好定位。那么，除了做好定位之外，還可以做什么呢？比如同質(zhì)化競爭很嚴(yán)重的情況下，又該如何應(yīng)對呢？個人給出的建議就是，用差異化去區(qū)分開對手，從對手的訴求中獲得自己的一席之地，進而取勝整個市場。

1，定位差異化

差異化競爭的第一步是定位差異化。所謂定位差異化，就是整個項目的差異化。比如做手機的和做老人手機的。

一個是寬泛的定位，一個是很細很細的定位。正是因為對手很寬泛，所以就無法面面俱到每一個小分支，正因為如此，所以那些商人們才。有機會可趁。類似的例子還有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音樂搜索之爭。當(dāng)年，周鴻祎就是用這一招打得李彥宏渾身癢癢的，后來周鴻祎吧這一招叫做“柔道戰(zhàn)略”。這是實力弱去挑戰(zhàn)實力強的絕好辦法。

2，產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化實際上說的就是要和對手有不一樣的競品。要在和對手的競爭中始終不站在一條線上，就像你和別人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有這樣，你就完全劈開了一條屬于自己的道理，不在同一層面上和對手競爭，就像圈養(yǎng)的保護動物一樣，會長得白白胖胖的。

這樣的案例，比如說當(dāng)年感冒藥里面的“白加黑”。在當(dāng)時的感冒藥市場，三九和哈藥六廠以及一些進口藥牢牢占據(jù)了絕大部分市場份額，而剩下的市場份額也有一些中小藥廠在拼死拼活的爭著，要想在這時候做感冒藥，無異于自殺。

但是白加黑的廠家在經(jīng)過市場調(diào)研之后，充分利用了差異化原則，用產(chǎn)品的差異化徹底的顛覆用戶的已有認(rèn)知，人們知道了感冒藥居然這樣吃才是正確的。就這樣，白加黑在短短的時間之內(nèi)獲得了很多市場份額。

3，營銷和服務(wù)的差異化

其實在商業(yè)經(jīng)營中，我們始終繞不過的一個問題就是：用戶憑什么要買你的東西？這也就是用戶的識別和記憶。我記得在之前的文章中多次提到要用交叉營銷來增強用戶的品牌忠誠度，要用增值服務(wù)來增強用戶的品牌依賴。而今天要說的營銷和服務(wù)差異化，實際上也就是在交叉營銷和服務(wù)增值兩個方面做進一步的闡述。

我記得之前我舉過一個例子，說我的一個朋友在開小面館，每天去吃面的時候，我朋友總不忘及時的給客戶端上熱騰騰的湯，還經(jīng)常和大家聊聊家長里短的事情，而正因為這樣，他的面館生意一直很好。這就是服務(wù)的差異化。

類似的例子我也看到過很多，比如華潤蘇果可以給用戶免費的提供開水以及加氣什么的，這也是服務(wù)的差異化。總之一句話，那就是不要為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，而應(yīng)該把賣產(chǎn)品當(dāng)作一種附屬服務(wù)，如果這樣做了，你就做到了差異化了。

4，擴散或者宣傳推廣

有了一個好的定位或者好的產(chǎn)品以及好的營銷服務(wù)之后，這還不能算什么，重要的是，你得讓用戶們知道你是怎么做的，你有什么好的，對吧？這就像相親一樣，你得告訴別人你的獨特之處和優(yōu)越之處，否則就是無法識別。

前幾天一哥們加我QQ說，他在做整體衣柜生意，現(xiàn)在面臨的問題是銷售額很低，大家都在靠天吃飯等客上門，我就問了他的具體情況，他的定位很明確然后品類也比較的特殊，但是就是用戶不多，收入不多，然后問我怎么辦？

類似于這樣的情況，在我們的身邊屢屢上演。比如我是賣面的，我們家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用戶量不多導(dǎo)致每個月生意慘淡……是不是這樣的情況很普遍啊？

諸如這樣的情況，咱就需要做好宣傳推廣這些了。人家說酒好也怕巷子深，這句話一點都不假，茅臺酒如果不砸在地下很多人也不知道這玩意兒啊，對不？

怎么做宣傳推廣呢？忘記那些別人告訴你的廣告啊什么的。根據(jù)你的生意大小和規(guī)模，選擇合理的方式去做宣傳。比如做面條的，就可以借用用戶的力量去做口碑宣傳，當(dāng)然了，這個激發(fā)用戶的方式得設(shè)計好。如果是稍微大一點的生意，就可以用公關(guān)滲透的方式或者網(wǎng)絡(luò)“微博”以及什么的來做宣傳，也可以用異業(yè)聯(lián)盟的方式借力別人來幫助宣傳。

中午的時候，朋友發(fā)給我一個網(wǎng)站，問我為什么這個網(wǎng)站定位很精準(zhǔn)——做媽媽們的育兒輔導(dǎo)，產(chǎn)品也很有特點，為什么都沒多少流量呢？我就告訴他，那應(yīng)該是他們沒多少宣傳，打開搜索一看，果然沒多少宣傳，這也就明白了為什么有些產(chǎn)品很有特點而最終沒有市場的原因了。

也有人說了，不就是宣傳嗎？我拿錢去打廣告就是，這不是正確的經(jīng)營方法。正確的方法應(yīng)該是根據(jù)合適的時候，再去打廣告，否則就是在浪費錢。經(jīng)營之道不是說要市場最大化和成本最小化嗎？如果不知道節(jié)約成本和有效的拓展市場，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些產(chǎn)品可能和目前出現(xiàn)的產(chǎn)品品牌訴求是不一樣的，但是從市場的數(shù)據(jù)分析以及行業(yè)的訴求來看，這類的產(chǎn)品是有著其市場的。

比如一個廣東惠州做服裝的朋友，正準(zhǔn)備做戶外品牌，但是呢，做戶外品牌的又有那么多，擔(dān)心自己做不過人家。

任何品牌都是有著其訴求的，我們看品牌不要看他們的生產(chǎn)規(guī)模，而是去看他們傳遞出來的信息。比如做戶外這個行業(yè)，根據(jù)用戶心智接受程度，戶外這個詞實際上已經(jīng)被用戶接受了，那么我們現(xiàn)在要做的工作就是將用戶心智中的那個詞給形象化直觀化。

然后就說到了用戶的定位，說到這一類型的產(chǎn)品在國內(nèi)銷售情況不好，然后我們就在分析了，到底是什么樣的情況造就了銷售情況不好？是用戶根本都不知道這一個類型還是用戶不接受這類型產(chǎn)品？

根據(jù)商業(yè)原理，只要商業(yè)具有精準(zhǔn)的定位，都會有用戶接受。如果銷售不好，那就是沒有做到用合理合適的方式讓用戶接受。

因此，對于這位做服裝的朋友，我個人的經(jīng)驗來說應(yīng)該是逐步去滲透，讓用戶接受這個定位為先，然后在進行大規(guī)模的宣傳，實現(xiàn)占據(jù)該品類市場大部分的目的。

六，銷售的困局

有一些非常特殊的情況影響下，也有可能導(dǎo)致不好銷售甚至銷售不出去的情況。比如產(chǎn)品出了問題，以及特殊的產(chǎn)品等等。在這樣的情況下，如果要想實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和項目的騰飛，是需要對項目或者產(chǎn)品進行重新定義的。

1，重新定義定位如果一個產(chǎn)品，在遭遇一些意外之后，無法得到市場的認(rèn)可，那么，我們就有必要對產(chǎn)品的定位進行和重新的認(rèn)識和定義，以取得用戶的認(rèn)同，獲取用戶的心智。比如說很多年前的呢子衣服非常流行。有一個廠家在加工生產(chǎn)這種衣服的時候，因為技術(shù)問題讓所有的衣服上面都有了白斑點，這樣自然就無法交貨。這時候廠家突然萌生奇招，定義這種衣服為“雪花呢”，在當(dāng)時那個市場上還沒有這種產(chǎn)品銷售，因為物以稀為貴的原則，這廠家的產(chǎn)品和搶購一空。

2，重新定義營銷大家都知道，在產(chǎn)品銷售中有一些品類是不容易銷售的，比如機械，比如保險，那么，這個時候我們就有必要對產(chǎn)品的銷售重新去進行思考了。銷售的目的都是為了讓產(chǎn)品到用戶手里然后廠家收錢進來，那么，就不一定在乎使用什么方式，對不對？

正因為有這樣的思路做指導(dǎo)，所以就有了產(chǎn)品變?yōu)樽饨瑁a(chǎn)品變?yōu)樗停亢罄m(xù)服務(wù)掙錢等等銷售方式，事實證明，這樣的方式是可以獲得更多的用戶的。

3，重新定義用戶比如我之前遇到過的一個朋友，他們老家的蘿卜賣不掉，問我怎么辦？對于這樣的事情，我覺得咱們有必要去思考一下：我們的用戶群體到底是誰？如果就蘿卜而言，那就是買菜的人是我們的用戶。而當(dāng)現(xiàn)在產(chǎn)品滯銷，我們該如何改變呢？產(chǎn)品和用戶是商業(yè)的兩極，要想獲得商業(yè)的發(fā)展，就必須從這兩極開始定義。假如我們的用戶不是買菜的人，而是學(xué)生，那么我們的產(chǎn)品應(yīng)該如何體現(xiàn)呢？假如我們的用戶群體是白領(lǐng)，我們的產(chǎn)品又該如何體現(xiàn)呢？

這是不是就可以讓我們自己去找到解決問題的辦法了。

經(jīng)營之道，在于六個字：取勢，明道，優(yōu)術(shù)。這六個字代表三個方面，三個方面是互為依托，環(huán)環(huán)相扣。在我們的實際商業(yè)運行之中，我們時時刻刻要謹(jǐn)記這六個字，遇到實際情況的時候，我們要善于用這六個字來解決我們遇到的問題。

企業(yè)經(jīng)營之道范文第4篇

中圖分類號：F426.61

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02

我國工業(yè)經(jīng)濟經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到市場經(jīng)濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調(diào)解機制和中介服務(wù)等。電力勘測設(shè)計行業(yè)在這個時期也經(jīng)歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設(shè)計已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變到為買方市場。

電力勘測設(shè)計市場在大發(fā)展時期很難完全走向市場化,一些設(shè)計單位仍然處于等活的狀態(tài), 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設(shè)計工程的情況。但隨著當(dāng)前設(shè)計市場的低迷，這樣的局面已經(jīng)很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設(shè)計行業(yè)加入到設(shè)計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？

電力勘測設(shè)計企業(yè)在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下，要適應(yīng)市場，保持盈利，作者認(rèn)為可以在企業(yè)內(nèi)外兩方面參考下面兩點措施建議。

一、建立適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟的薪酬分配機制

電力勘測設(shè)計企業(yè)要加強內(nèi)功修煉，除了改變原來傳統(tǒng)的管理方式，完善設(shè)計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。

隨著行業(yè)改革的不斷深入，勘測設(shè)計單位逐漸由原來 的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自主經(jīng)營、自負營虧”的企業(yè)化管理性質(zhì)的“半”事業(yè)單位。勘測設(shè)計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術(shù)人才。但是，目前勘測設(shè)計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術(shù)員工流失的原因，主要是受行業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，其傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)顯示出較大的不適應(yīng)性。因此，加強薪酬管理是當(dāng)前勘測設(shè)計單位長足發(fā)展所面臨的一個重要課題。

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認(rèn)同。由此看來，勘測設(shè)計行業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環(huán)節(jié)就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內(nèi)具有公平性和激勵性的薪酬制度。

1. 薪酬設(shè)計的原則

薪酬設(shè)計的原則一是戰(zhàn)略原則。設(shè)計薪酬時必須從戰(zhàn)略的角度進行分析，必須體現(xiàn)單位中長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。要與國家發(fā)展戰(zhàn)略和交通建設(shè)規(guī)劃結(jié)合起來。二是公平原則。這是薪酬設(shè)計的最主要原則。薪酬設(shè)計要透明、公正、公平，讓單位內(nèi)部員工認(rèn)可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業(yè)、同地區(qū)分配標(biāo)準(zhǔn)，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨蚋哂谑袌銎骄胶透偁帉κ炙健Ｋ氖羌钤瓌t。要根據(jù)員工的能力和貢獻大小適當(dāng)拉開收入差距，以充分調(diào)動積極性，激發(fā)核心管理人和技術(shù)骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)尤其稅法是決不可違反的，必須嚴(yán)格遵守。

2. 建立薪酬分層管理

薪酬分層管理設(shè)想根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術(shù)、后勤服務(wù)三大類。對于設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)層宜采用年薪制，由月基薪和年終風(fēng)險收入組成，其績效考核指標(biāo)包括單位的年產(chǎn)值、資金回收率、利潤率、中標(biāo)率、精品項目個數(shù)、客戶滿意度等。對專業(yè)技術(shù)人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標(biāo)除產(chǎn)值指標(biāo)外，還包括設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文的數(shù)量和后期服務(wù)質(zhì)量等。對后勤服務(wù)人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標(biāo)主要是崗位職責(zé)履行情況，包括計劃工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，使每個員工都能承擔(dān)起職務(wù)工作責(zé)任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務(wù)工作顯示出才干與業(yè)績的人員獲得更高報酬。

二、積極拓展海外市場

電力勘測設(shè)計單位要走出去，受我國電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，近年來新開工建設(shè)規(guī)模呈逐年下降態(tài)勢，國內(nèi)電力設(shè)計行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的局面凸顯，行業(yè)競爭加劇。對此電力勘測設(shè)計行業(yè)要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業(yè)發(fā)展新的增長極。

1. 在境外市場尋求機遇

國內(nèi)市場競爭加劇，電力行業(yè)建設(shè)企業(yè)尋求出路的時候，整個電力行業(yè)要注意到，隨著全球經(jīng)濟復(fù)蘇帶來的潛在發(fā)展空間為企業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區(qū)的發(fā)展中國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，中國企業(yè)憑借自身優(yōu)勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內(nèi)電力行業(yè)工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設(shè)很多采用總承包模式，市場前景廣闊。

2. 合作提升“雙贏”砝碼

勘測設(shè)計單位要進一步提高與窗口單位及發(fā)電集團開展戰(zhàn)略合作的質(zhì)量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設(shè)備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責(zé)任公司等重點窗口單位舉辦技術(shù)合作交流會等活動，在海外電力市場開發(fā)過程中各方應(yīng)緊密合作，充分利用各自的優(yōu)勢，選定目標(biāo)市場，進行重點開發(fā)，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現(xiàn)雙贏。同時，需加強對目標(biāo)市場的前瞻性研究，對重點技術(shù)課題進行重點開發(fā)、共同擁有知識產(chǎn)權(quán)，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關(guān)系。

3. 以客戶為本提供高效服務(wù)

為服務(wù)好客戶，設(shè)計行業(yè)在“走出去”項目成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，使用并總結(jié)出一套行之有效的生產(chǎn)組織方式。比如：同一個國家項目開發(fā)和執(zhí)行盡量采用同一個生產(chǎn)、經(jīng)營團隊；經(jīng)營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設(shè)人制度；在外部技術(shù)方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設(shè)計人和工代一起參與院內(nèi)評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結(jié)，包括建筑材料、風(fēng)土人情等資料；收集國外標(biāo)準(zhǔn)，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

在項目實施過程中，注重利用技術(shù)手段，為客戶提供高效服務(wù)。比如，在項目執(zhí)行過程中，優(yōu)質(zhì)的工代服務(wù)是確保設(shè)計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環(huán)節(jié)。除了采用常規(guī)的工代現(xiàn)場服務(wù)、現(xiàn)場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現(xiàn)院內(nèi)和國外現(xiàn)場的及時溝通，指導(dǎo)問題的處理。

4. 發(fā)揮以設(shè)計為龍頭的總包優(yōu)勢

通過設(shè)計優(yōu)化，降低了工程造價成本。通過運用三維設(shè)計手段，精細化設(shè)計，消除碰撞、優(yōu)化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎(chǔ)上，優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約了總承包商成本。通過將設(shè)計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設(shè)計與項目組矩陣集中；將設(shè)計作為采購的全過程技術(shù)支持；推行精細化三維設(shè)計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現(xiàn)設(shè)計與采購深度交叉融合。同時通過設(shè)計與調(diào)試的深度交叉工作，開展項目系統(tǒng)運行說明書的相關(guān)工作，適應(yīng)項目進入調(diào)試階段的要求。

現(xiàn)場項目管理方面，可以將設(shè)計工代納入項目現(xiàn)場部的統(tǒng)一管理，編制工地服務(wù)計劃，將主要專業(yè)主設(shè)人派往工地做設(shè)計工代參與現(xiàn)場項目管理，及時解決設(shè)計方案與施工過程中出現(xiàn)的問題，保證施工符合設(shè)計技術(shù)要求，同時便于設(shè)計人員熟悉施工工藝，促進設(shè)計水平的提高。

5. 多途徑有效控制風(fēng)險

風(fēng)險是影響海外項目成敗的關(guān)鍵因素之一。為了將風(fēng)險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風(fēng)險控制體系。在國外市場調(diào)查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設(shè)原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當(dāng)?shù)氐娜斯r格水平、在項目報價時規(guī)避風(fēng)險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當(dāng)?shù)亟鹑凇⒎伞⒐こ探ㄔO(shè)規(guī)范要求和勞工政策；積極與國內(nèi)一些有國外市場開發(fā)和項目實施經(jīng)驗的單位溝通，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)；咨詢駐外使館商務(wù)參贊，了解項目所在國的各種環(huán)境影響因素；在前期項目開展過程中，認(rèn)真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿(mào)公司等相關(guān)單位聯(lián)系，聽取他們的建議；同時，還認(rèn)真聽取院內(nèi)設(shè)計部門涉外項目經(jīng)驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風(fēng)險。

三、結(jié)語

電力勘測設(shè)計市場是不斷變化的，所以電力勘測設(shè)計企業(yè)要與時俱進，不能拘泥于傳統(tǒng)的設(shè)計模式，要不斷調(diào)整經(jīng)營思路，做出最適合當(dāng)前市場形勢的改革，才是當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下電力勘測設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營之道。

參考文獻：

[1] 金喜在. 當(dāng)代中國市場經(jīng)濟理論與實踐[M]. 北京: 科學(xué)出版社,2010.

企業(yè)經(jīng)營之道范文第5篇

生長環(huán)境

稻盛和夫的父親市是個老實認(rèn)真又謹(jǐn)慎的人。他開了個印刷作坊，后來又?jǐn)U展為稻盛承做堂。市終日辛勞，每晚要忙到午夜12點，可收入?yún)s不多，只能勉強維生。不過他已滿足了。他在經(jīng)營上謹(jǐn)慎保守，一生從不舉債。“從來沒有人登門討過賬”，這是市很驕傲的一句話。后來，他聽說稻盛在鹿兒島建京瓷分廠時貸款幾億日元，不由得驚出一身冷汗：“干那么危險的事……”稻盛和夫在企業(yè)的經(jīng)營過程中也是凡事小心謹(jǐn)慎，顯然繼承了他父親的性格。小時候，稻盛和夫很崇拜父親的匠人氣息。市裁紙技術(shù)很高。厚厚的一疊紙，他拿一把用來切榻榻米那樣大小的刀放在紙上，然后用定做的錘子敲著把紙切下來。紙比較滑很容易切壞，但市總是能夠分毫不差。因為，只有不浪費一點材料，他才能賺到錢。每每看到父親巧妙切紙的樣子和一絲不茍的眼神，好像那刀、那紙、那錘都有著生命駐在里面，小稻盛總會涌起一股欽佩之情：“工作，就應(yīng)該這樣的！”

或是這個原因，稻盛和夫?qū)橙饲橛歇氱姟Ｋ?010年出版的新書《干法》中說：“匠人把自己的一生奉獻給一門職業(yè)，埋頭苦干，孜孜不倦，這樣的人最有魅力，也最能打動我心弦。”

稻盛和夫的奶奶早逝，爺爺不想續(xù)弦，就讓21歲的長子市成親。稻盛的母親姬美過門時只有19歲，便承擔(dān)起照顧三個小叔子的重任。不久，市開辦了印刷作坊，姬美毫無怨言地操持家業(yè)，并一手挑起了照顧一大家子的重擔(dān)。要知道，這一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生計，還一連出生了7個孩子，想想該有多么不容易。姬美就是這樣一個任勞任怨的剛強女性。

姬美性格開朗，與帶有匠人氣質(zhì)、一向沉默寡言的市形成了鮮明對比。他們家里的活計干不過來時，姬美就將鄰居家的大嬸集中請到他們家來，姬美給她們分配工作。有說有笑還把什么活都干了。人多嘴雜，可是在稻盛承做堂從來都是歡歌笑語，可見姬美的領(lǐng)導(dǎo)才能。

稻盛和夫在母親無限的慈愛中長大。有時有些特別活動，晚上饑寒交迫地回到家中，母親總會在門前等候。一進家門，母親就讓他圍著火盆烤火，旁邊咕嘟咕嘟地煮著年糕小豆粥。母親盛了滿滿一碗遞過來，稻盛和夫就一頭扎進騰騰熱氣中。母親就在一旁舒心慈愛地笑著，享受著稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅畫面久久地駐在了小稻盛的心田。他后來把京瓷公司的社訓(xùn)定格為“敬天愛人”，就因為他希望讓每一個員工都能生活在母親慈愛的氛圍中。

姬美是真正的一家之主。一大家子每一個人的脾性，每一個人最需要什么她都清楚。人情事理，為人處世，這些姬美都很在行。稻盛和夫小時候特別膽小有許多難以言狀的“羞辱”和“恐懼”。有時在外面打架受了傷，回來就向母親訴說，尋求保護。姬美從來不去問誰是誰非，更不會走出門去替孩子護短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告狀，她就會塞給稻盛和夫一把掃帚，轟他出去并說：“還不快去報仇？”母親這種獨特的教育方式，讓稻盛和夫在很小的時候就告別了“羞辱感”和“恐懼感”。他就此明白，這種脆弱的心態(tài)，對于一個男人來說是可恥的，只能用自己的行動去洗刷，除了自己承當(dāng)，沒有人護著你。這就是世界！

稻盛和夫原本膽小，在上小學(xué)的第一天，他要一直能看到媽媽才坐得住。母親放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方。回家后，母親對他說：“沒有比這更害臊的了！”稻盛和夫聽罷，恨不能找個地洞鉆進去。畢竟鹿兒島尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性顯露出來了，居然搖身變?yōu)橐粋€孩子王。

創(chuàng)立京瓷

從大學(xué)畢業(yè)后就職的公司辭職后，稻盛和夫決心以自己親手開發(fā)的精密陶瓷技術(shù)為核心成立新公司。幸運的是有人看中稻盛和夫的人品和技術(shù)而愿意出資。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，當(dāng)時共有28名員工。

稻盛和夫的京瓷在西之京原町創(chuàng)業(yè)之初，它那時還是一個很小的企業(yè)，就已經(jīng)確立了宏偉的目標(biāo)，即“現(xiàn)在要成為原町第一的企業(yè)，成為了原町第一之后，就要成為中京區(qū)第一，之后是京都第一。當(dāng)成為了京都第一之后，接下來就是要成為日本第一。成為了日本第一之后，就要成為世界第一。”

1962年，一直想要進軍海外市場的稻盛和夫，用了一個月的時間訪問了美國，這是他的首次海外出差。在1美元=360日元的當(dāng)時，對于創(chuàng)業(yè)才第四個年頭的京瓷來說，這次的海外出差是個極大的經(jīng)濟負擔(dān)，但卻是朝著進軍世界市場這個夢想邁出了第一步。雖然沒有獲得至關(guān)重要的訂單，但稻盛和夫的京瓷的技術(shù)實力得到了高度評價。

一直沒有放棄進軍海外這一夢想的稻盛和夫，于1964年再次出訪了歐洲和美國，積極地開展?fàn)I銷活動。這些努力逐漸結(jié)出了碩果，稻盛和夫的京瓷開始接到了來自海外的訂單。

伴隨著出口的穩(wěn)步攀升，京瓷于1969年在美國成立了首家海外現(xiàn)地法人，即KII（Kyocera International Inc）。當(dāng)時，美國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)方興未艾，KII所在的美國加州森尼維爾（Sunnyvale）也正在逐步成為匯集半導(dǎo)體行業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)的硅谷的一部分。KII的營銷活動也日見成效，加之1969年成功開發(fā)了多層封裝，稻盛和夫的京瓷從硅谷的半導(dǎo)體廠商那里獲得了大批訂單。