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績效管理體系的優化范文第1篇

中圖分類號： F2 文獻標識碼：A

在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。

第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。

第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結構

職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標準

（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。

因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。

（四）工資調整

（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。

（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。

（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。

（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。

二、一線生產工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。

（一）生產工人工資組成

（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。

（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。

（二）工資標準

崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。

生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。

（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。

（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。

生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。

（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。

（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。

對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規定

（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。

（3）工傷：按照有關規定執行。

（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。

（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。

（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。

（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。

（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。

績效管理體系的優化范文第2篇

一、高校圖書館行政管理的重要意義

高校圖書館行政管理在業務建設以及讀者服務工作中發揮著調控中樞的職能，是高校圖書館各項工作得以順利開展的基礎保障。在人才培養以及教育教學管理活動的開展中，高校圖書館行政管理工作所扮演的角色是非常關鍵的。同時，通過行政管理工作的優化發展，還能夠為高校圖書館管理模式的優化運轉提供有效的驅動力，特別是結合當前高校所處的發展環境以及發展趨勢來看，加強高校圖書館行政管理能夠對圖書館的業務調控產生積極影響，促進文化熏陶功效的長遠發展。更進一步，行政管理工作的開展還能夠為創新性人才的培養提供支撐，使圖書館在整個高校教育教學體系中的中心樞紐地位得到進一步強化。

二、高校圖書館行政管理存在的問題

1.行政管理工作人員專業素質偏低

為了與高校圖書館的發展趨勢相契合，除了要求行政管理人員具有扎實的專業技能及專業理論外，還需要他們具有其他方面的管理經驗。特別是在數字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質與技能水平存在局限性，無法以現代化的技術手段作為工具來支持管理工作的開展，導致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業的知識經驗，因此在履行職責、發揮職能上存在一定的問題。

2.行政管理工作經費存在嚴重漏洞

圖書館作為高校教育體系中最為基礎性的資源支持場所，對經費有著較大的需求。但已有數據顯示，近年來高校圖書館經費投入的年增長率還不足5%，較西方發達國家較低，同時，圖書信息資源價格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經費消耗激增，行政費用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長期發展。

3.行政管理工作模式有一定的滯后性

相對于較為成熟的教師資格管理和教師測評制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學合理的考核機制，導致工作職責不明確，出現問題后工作人員或學校相關職能部門相互推卸責任，讓問題長期得不到解決，嚴重阻礙了圖書館工作的進展。在嚴重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發揮。

三、高校圖書館行政管理優化對策

1.強化行政管理專業性，吸納高級行政管理人才

當前高校承擔圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關的專業背景，在實際工作中沒有組織進行行政管理領域新方法、新知識、新理念的學習，在專業素質上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經驗，并根據實際情況合理套用，行政管理人員自身的學識與素養直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對行政管理的人才培養模式進行優化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業人才管理模式引入行政管理工作當中，培養或引入一批具有專業技能的行政管理人才，從企業的角度來審視行政管理工作的運行情況，梳理關鍵環節，制定科學的管理機制，促進行政管理工作水平的提升。

2.加強行政管理經濟支持，合理利用管理經費

經費的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎之一，也有研究中將經費視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對當前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經費短缺問題，一方面需要加大對高校圖書館的經費投入力度，可通過設置專項經費的方式，將下撥經費直接作為高校圖書館行政管理經費使用;另一方面則需要重視對經費的利用管理，即要求行政管理人員根據每年度高校圖書館經費的預算情況，對經費的使用及其比例進行合理安排，例如需要按照圖書館圖書資源的采集原則，結合以往年度的訂購數據以及需求數據，對本年度的圖書資源采購方案進行合理設計。同時，還可以在對本圖書館現有藏書結構進行分析的基礎之上，評估各個院系讀者的需求，確定采購目標，減少采購中間環節不必要的經濟損失，將運行經費更多地投入到讀者服務、信息推送、信息挖掘以及對外交流等方面，兼顧服務水平的發展。

3.建立健全工作制度，明確管理依據

建立系統、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動業務工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項規章制度的過程中應廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規章制度的落實，有利于調動員工參與的積極性。

4.轉變行政管理工作模式，促進人員才能發揮

我國當前高校所處的基本體制環境是以政府為主導，以計劃調節為手段的模式，指導性、計劃性的管理模式對高校圖書館行政管理產生了非常深遠的影響。尤其對于高校圖書館而言，服務作為工作的核心與基礎，將會直接受到高校圖書館行政管理人員素養及其工作積極性的影響，而且，即使行政管理人員的專業素養較高，也不代表能夠提供非常滿意的讀者服務。因此，需要積極轉變行政管理的工作模式，參照企業管理模式方面所取得的成功經驗，改變自上而下的指令模式，將主動權下放至基層，基層管理者作為服務對象，管理層則為政策層面的服務者，通過這種方式，使基層管理人員在業務工作上更具主動性，同時促進管理流程的優化。

績效管理體系的優化范文第3篇

關鍵詞：地勘事業單位 績效管理 體系構建 必要性 措施

績效管理主要是指按照工作目標和一定的績效標準，運用科學的管理手段員工工作職責的履行程度和發展情況進行管理，并且將管理的結果實現反饋的過程。完善的績效管理體系能夠更好的推動企業的發展，因此說一定要對這一問題進行重點把握。下面本文就從以下幾個方面對這一問題進行分析論述。

一、地勘事業單位績效管理體系構建的重要性分析

當前，隨著我國經濟體制改革的不斷深化，事業單位企業化改革也在加速進行，地勘單位作為事業單位，也朝著市場經濟的方向邁進，在這個過程中其面臨著巨大的挑戰。為了更好的實現自身的發展，地勘事業單位需要以市場為導向，并且要積極的構建起和市場發展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內部績效管理體系，以便更好的推動自身的發展。下面本文就對績效管理體系構建的重要性進行分析。

（一）科學完善的績效管理體系有利于單位實現戰略性的發展

地勘單位的發展需要以市場為導向，要抓住市場動態，及時改變自身的戰略發展目標，制定與之相符合的戰略規劃方案，在這個過程中，完善的績效管理體系則能夠很好的實現這一目標，借助其敏銳的市場氣息和靈活的體系規范，實現地勘事業單位的良性發展。

（二）績效管理體系的構建能夠在一定程度上提升單位內部人力資源的水平

眾所周知，地質勘查工作涉及到的領域較廣，這就需要工作人員具有專業的技術水平。當前的地勘單位人力資源主體是專業技術較強的綜合性人員，是知識密集型的團體，但是由于地質勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術性的腦力勞動，工作較復雜，在這種復雜的情況下，對其勞動成果進行公正合理的量化考核，能夠更好的激發并調動他們的積極性，使其更好的去充實自己，提升水平。

（三）績效管理體系的構建對于推動績效工資的改革起到了關鍵性的作用

地勘事業單位的績效工資改革從2006年實施到現在已經近八年的時間，在這段時間內，改革取得了一定的成績，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現象較為明顯，而對于這一改革功能的發揮則并沒有達到預期的效果，這和單位內部制度的建設有著一定的關聯。在這種情況下，只有建立起和實際相適應的績效評估管理體系，才能夠解決事業單位內部面臨的問題，由此可見，績效管理體系的構建能夠為績效工資的改革掃平道路，更好的發揮這一改革的優勢，進而推動地勘事業單位的更好發展。

二、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題分析

從目前的情況來看，地勘事業單位的組織結構上依然表現為金字塔型的結構模式，以權力為中心，以專業化分工為基礎，建立起等級嚴格的組織結構，這種結構模式的強化，不利于事業單位的發展，使得績效管理體系構建的過程中也存在著一定的問題。

（一）觀念的落后影響了體系構建工作的順利進行

地勘事業單位在以往發展的過程中受到計劃經濟的影響，發展理念較為保守，缺乏一定的創新意識，在這種觀念的影響下，使得領導者對績效管理體系的構建缺乏熱情，在實際工作中表現為對該體系建設過程的片面性認識，對于績效管理的目的不是為了提高員工的績效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經濟指標增長上，這樣嚴重的影響了該體系的構建。

（二）績效管理體系的內容較為籠統，不能夠充分體現管理的目的

從當前的情況來看，地勘事業單位在績效管理體系建設的過程中，只針對中層及以上的干部展開，對其品德、才能、業績進行考核，而對于普通的職工則缺乏績效管理。從另一個角度分析，地勘事業單位在績效管理的整個過程中片面的強調成績這一因素，兵對這一因素進行重點考核，考核結果和績效工資緊密掛鉤，而對于其他內容的管理和考核只是停留在表面上。管理內容上缺乏平衡性和協調性，是當前地勘事業單位績效管理體系構建過程中需要重點解決的問題。

（三）績效管理工作完成之后缺乏后期的總結和反饋

績效管理體系構建的目的一是要更好的完善地勘事業單位內部的績效管理工作，另一方面是為了將管理的數據進行分析，做好評估，為今后單位的發展提供依據。但是實際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎上對績效問題進行深入的討論和分析，也不能夠提出進一步優化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業單位績效管理體系建設工作的順利進行。

三、地勘事業單位績效管理體系構建措施分析

上文中對地勘事業單位績效管理體系構建的重要性以及存在的主要問題進行分析，為了能夠更好的推動這一體系的建設，促進地勘事業單位的更好發展，需要采取有效的措施進一步推動績效管理體系的構建工作。下面本文就對這一問題進行具體的分析。

（一）做好充分的準備工作

在績效管理體系構建之前需要做好充分的準備工作，即需要了解清楚單位的內部問題和外部環境，并且需要對單位內的崗位進行分析和測評，為績效管理體系的構建打下堅實的基礎。第一，從內部問題的角度來分析，隨著《事業單位崗位績效工資制度》的實施，關系到事業單位內部職工的切身利益，同時也涉及到了績效管理的問題，很多績效考評和管理很難實現物質化和數量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績效管理工作的基礎較為薄弱。這是當前地勘事業單位內部存在的問題。第二，從外部發展環境的角度進行分析，地勘事業單位有其特殊性，它是從事礦產資源勘查和開發的單位，同樣也肩負著對地質環境的保護工作，長期從事野外作業，環境艱苦，這就更需要建立起績效管理體系，更好的調動員工的積極性。第三，從單位內部崗位分析和測評的角度來講，在績效管理體系構建之前，需要明確好單位內部各崗位的工作目標和職責權限，并且明確每個崗位責任的重要程度，以便在績效管理體系建設的過程中更好的實現公平，更好的發揮激勵作用。以上三點是在體系構建之前需要做好的準備工作，這些工作做好才能夠為接下來的體系建設奠定基礎。

（二）根據地勘事業單位發展情況完善績效管理體系

績效管理體系的建設不僅要著眼于社會經濟的發展格局，還需要緊密結合單位的實際發展情況，這樣才能夠更好的發揮作用。地勘事業單位績效管理體系既包含了職工績效評估體系，同時也包含了組織績效評估體系，在實際構建的過程中，需要充分的發揮這兩個體系的積極作用。為此，相關人員需要認真把握各種細節。

第一，要設計好績效管理評估指標，在設計的過程中要結合地勘事業單位發展情況，并且要重點突出關鍵績效指標的設計。相關人員需要將設計的關鍵績效指標進行分類匯總，并對他們進行分析研究，選擇最為恰當的關鍵績效指標來作為績效管理體系中的衡量標準，為其他數據提供準則。

第二，需要強化績效管理工作。績效管理體系的構建需要從管理工作本身入手，通常來講，績效管理工作能夠為單位分解管理目標，改進績效中的問題，并能夠為薪酬的決策提供指導意見，由此可見，績效管理工作十分關鍵。在實際管理的過程中需要制定好績效管理的計劃，協調好地勘事業單位中每個職工的績效目標，并使其和單位的發展規劃目標相一致。同時，在這個過程中要明確報職工的崗位責任，并根據具體的責任確定要與之相吻合的績效目標，進一步優化績效管理。同時，在這個過程中還需要進行績效管理數據的收集工作，并分析收集的數據，為接下來的工作提供數據支撐。績效管理工作的順利進行同樣少不了績效評價工作，相關人員需要根據績效計劃階段建立的標準和目標進行評價，對于評價的數據要及時的反饋，避免因為反饋不及時或缺少反饋影響到數據的分析，進而影響到地勘事業單位績效管理體系的構建。

（三）進一步完善地勘事業單位績效評估工作

績效評估工作的完善能夠為績效管理體系的構建奠定堅實的基礎，在完善績效評估工作的過程中，需要注意以下幾點。其一要解決好人才問題。績效管理是地勘事業單位人力資源管理中一個有機組成部分，績效管理體系的建立需要進行績效指標的設計，這就需要具有專業水平的人才完成，因此說要想構建起完善的績效管理體系，人才的儲備不能少。其二需要對相關的配套設置進行優化改革?？冃гu估體系的運行需要突出管理者和人力資源之間的互動性，這就需要對當前的靜態管理模式進行改革，如對地勘事業單位績效評估體系進行立項研究，并由專門研究機構介入考核，這樣能夠更好的實現評估體系的建設，進而推動地勘事業單位績效管理體系的構建。

（四）需要借助法律手段確?？冃Ч芾砉ぷ髂軌蛟诜傻膹娭屏ΡＷo下發揮作用

從當前的情況來看，已經有相關的法律確保了績效管理工作的順利進行，但是這些法律只是從表面上進行規范，并沒有深入到實際中去解決績效管理中的問題，這樣給體系的構建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關部門制定完善的法律法規，能夠從細節處規范績效管理工作，并且能夠和地勘單位的發展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績效管理體系的構件提供法律保證。

（五）明確全面科學的績效管理內容，并分層次設計管理規劃

全面科學的績效管理內容能夠有效的提升績效管理的科學性和精確性，因此，要進一步構建起地勘事業單位績效管理體系，就需要從管理內容上下功夫。在確定績效管理內容的過程中，需要根據地勘事業單位內部的人員分布情況和具體工作性質等因素，制定好全面系統的管理內容，同時，還需要結合地勘事業單位職工崗位責任書等相關的資料，突出績效管理的核心內容，使得管理工作能夠做到重點突出，詳略得當。在確定績效管理內容的過程中，還需要分層設計管理規劃，使得管理的方案更為清晰。在這個過程中，要充分的運用KPI法，將關鍵績效指標找出來，這一點上文中已經分析過，之后在根據關鍵績效指標設計具體的績效管理規劃。方案中需要體現出不同級別和層次的績效管理對象，并且要有相對應的管理體系，同時在對不同的對象進行績效管理的過程中，管理指標需要具有不同的權重，在這個過程中，可以采用定性分析和定量分析相結合的方式，最大限度的強化績效管理指標的可比性，并在此基礎上設置好績效管理等級，更好的體現出不同員工之間的水平差異，避免因為主管因素而影響到績效管理的實際效果。

（六）采取科學手段構建地勘事業單位績效管理體系

隨著技術的進步，在績效管理的過程中新技術手段也得到了廣泛的應用，信息化管理逐步成為發展趨勢，在這種背景下，地勘事業單位在績效管理體系的構建過程中也需要講求技術手段，并且綜合的應用績效管理的方法，更好的為管理體系的構建提供便利條件。具體說來，在績效管理體系構建的過程中，要充分的應用計算機技術，建立起績效管理體系的技術平臺，并建立管理信息數據庫，更好的利用這些數據。同時，隨著計算機技術在地勘事業單位中的應用，其內部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績效管理工作中的數據，建立起個人和組織的績效評估方案，使績效管理體系的構建有更強大的后盾支撐，同時提升了績效管理體系建設的效率。

四、結束語

地勘事業單位在發展的過程中受到計劃經濟的影響，員工的積極性不強，這一消極因素影響到了單位的可持續發展。隨著市場經濟的發展，地勘事業單位內部也進行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績效工資的改革，這一改革也推動了地勘事業單位績效管理體系的建設。本文結合自身工作經驗，從地勘事業單位績效管理體系構建的重要性、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題以及地勘事業單位績效管理體系構建措施三個方面對績效管理體系的構建問題進行分析，希望能夠對其今后的發展有所幫助，通過績效管理體系的建設更好的調動員工工作的積極性和主動性，推動地勘事業單位朝著更好的方向發展。

參考文獻：

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績效管理體系的優化范文第4篇

基于日清自主管理的全員績效管理體系背景

績效管理以共同的績效目標為向導，通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，實現企業與員工的共贏。績效管理機制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業綜合素質和市場競爭力?，F如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業發展的軟實力，已成為眾多電力企業重點關注的課題。風力發電企業與傳統的火電、熱電相比，具有以下特點：

（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區經營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業多處于發展期。公司經營方式多處在快速發展期，生產運營經驗不成熟，前期的規劃發展業務占到公司業務范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風力發電企業在組建時，員工多來自電力系統的其他傳統火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產單位管理模式不同。風力發電企業的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。

國內對電力企業的績效管理研究中，多以傳統發電企業為主，對于風電、水電、太陽能發電等企業的績效管理研究較少。基于以上特點，風力發電企業的績效管理體系構建，就需要對傳統的績效管理體系有所改進，克服企業跨地域、欠溝通、重發展、異模式的難點，由此出發建立科學的績效管理體系。

風力發電企業績效管理現狀分析

在建立全員績效管理體系之前，風力發電企業在企業的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現狀，主要包括以下特點：

（1）考核缺乏目的性。傳統的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標設計不合理。由于考核內容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統統采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。

基于日清自主管理的全體績效管理體系構建

結合發展期風力發電企業特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構建完善的制度、標準體系保障――構建層級清晰、結構緊湊的三級考核體系――統一績效合約為管理工具――持續提升員工自主管理能力。

明確績效目標

明確目標，是構建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據，明確企業年度目標；梳理公司組織架構，層層分解企業目標，落實到每月目標。

建立績效合約

績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協議。由于風力發電企業的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。

（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現事前得到幫助。績效評價得分由上級領導按照下屬自評和現場確認進行評分，實現事事有管理、事事有反饋、事事有評價。

（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調員工重點關注崗位及部門工作的改進、創新性提升。個人工作目標主要結合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現績效目標，完成工作任務。

（3）生產現場個人績效。生產崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現均納入績效合約中。

建立日清自主管理機制

日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業成員適當的決策權和管理權，通過員工自我約束、自我發現問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業文化。

日清自主管理采用靜態管理和動態管理雙向結合，構建靜動相結合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態管理上，以實現企業、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現企業目標。

在動態管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結合，實現日清日畢，自主管理。

完善績效管理保障措施

為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。

（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。

（3）采用“強制正態分布法”對績效考核結果進行調整和修正，解決公司以往采用的績效考核結果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。

（4）豐富各項結果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為員工的培訓、職業生涯規劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據。

（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。

基于日清的全員績效管理體系在風力發電企業的應用與實踐

初步構建的全員績效管理體系，在以風力發電為主的國電電力河北新能源開發有限公司實施運行，整個體系的構建與實施取得了三個效果：一是動靜結合，日清與績效完美匹配，由結果控制轉為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態的合約動態分解為每天、每周的目標，實現了動態控制。二是根據工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發電企業實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業的溝通，實現了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。

經營管理效益

（1）實現了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。

（2）為人力資源的優化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發性、主動性、創新性、改進性的整體調動，建立良好的工作氛圍。

社會效益

基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續建立科學完善的人力資源管理體系提供了科學可靠的數字依據。為新能源發電企業提供了一套以績效體系為基礎的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓和職業生涯發展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業員工的生產技能水平，員工綜合素質得到了明顯提高。

績效管理體系的優化范文第5篇

關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；體系構建

中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量。促進中小企業又好又快發展，是保持國民經濟平穩較快發展的重要基礎，是關系民生和社會穩定的重大戰略任務?！笆濉睍r期中小企業成長的總體目標是：中小企業發展環境持續改善，創業創新活力進一步增強，產業結構明顯優化，經營管理水平不斷提高，生存能力、競爭能力和可持續發展能力不斷增強，整體發展質量全面提升，社會貢獻更加突出。筆者認為，要達成“十二五”時期中小企業成長的總體目標，必須強化企業內部的績效管理，把企業的戰略思想和企業目標落實到企業的管理、內部運營、管理評價中去，通過優化企業管理、內部運營、管理評價等來達成企業目標，實現企業的科學持續發展。

一、平衡計分卡是中小企業發展的必然選擇

平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于20世紀90年代所發展出一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。Robert Kaplan與David Norton研究認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景目標轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Grow）。平衡計分卡克服財務評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務于戰略目標，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展，提高組織整體管理水平。

當今時代是戰略制勝的時代，戰略管理作為新的管理理念，已經處于現代管理的核心位置。平衡記分卡的引入則為我國中小企業績效管理系統的變革提供了一個可以借鑒的模式。平衡計分卡是以組織戰略為導向，從財務角度，客戶角度，內部內部運營以及學習與成長角度將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來的一種有效管理制度。它在我國中小企業的應用將是提升我國中小企業管理水平，促使企業實施戰略管理，最終實現中小企業又好又快發展的必然選擇。

二、中小企業績效管理存在的問題

（一）企業遠景目標不清晰

企業的績效管理終極目標是要達成企業遠景目標，實現企業為社會和人民服務提供優質的產品。但是，從目前我國中小企業績效管理現狀來看，企業普遍存在遠景目標不是很清晰的現狀。企業的目標還是只停留在獲取利潤的短期目標，企業無法從產品的創新，產品的研發等長遠和持續發展的角度來構建和達成企業的遠景目標。

（二）企業管理制度有待完善和落實

由于我國中小企業發展起步晚，企業從事人員素質不高，企業管理體制還不完善。很多企業績效管理沿襲計劃經濟時代的管理體制，企業管理體制沒有能很好的和企業遠景目標相結合，在企業績效管理上更多關注的是管理人和管理事的思想，導致企業管理理念相對落后。

（三）企業內部運營有待優化

企業內部運營是企業發展的核心動力，企業內部運營是否順暢，決定企業生產力。但是由于中國中小企業管理制度的不完善，與企業遠景目標不能很好的結合，導致企業內部的分工、合作和企業內部的運營有待進一步優化和提升，使之能夠不斷達成企業遠景目標。

（四）關注企業員工培訓程度不足

企業人力資源是企業持續發展的保障，企業員工是企業核心競爭能力。沒有一流的企業員工，就沒有一流的企業產品。我國中小企業普遍存在對員工的培訓不足。很多企業由于處于成本考慮，對企業員工的培訓投入不是很足，培訓的針對性不強，沒有把員工培訓當成企業不斷發展的動力，導致企業員工對企業沒有歸宿感，無法百分之百做到和企業共生死共存亡。

（五）評價指標體系不健全

當前，我國中小企業評價體系不夠健全，財務指標偏多，而非財務指標不足，評價范圍過窄，缺乏對企業經營的環境效益和社會效益的評價，評價主體不全面、評價標準不科學、評價方法不適用等問題。這些問題的存在，導致優秀員工的積極性受挫，影響到企業的凝聚力。

三、平衡計分卡績效管理體系的構建

針對當前企業績效管理存在的問題，結合當前企業面臨的市場等環境變化因素，筆者認為，當前中小企業應根據企業現狀，以平衡計分卡為基礎，構建和優化績效管理體系，通過績效管理體系的實施，讓企業獲得持續發展的能力，不斷達成企業的目標。

（一）企業SOWT分析

對于中小企業，要應用平衡計分卡達成企業遠景目標，首先要運用SOWT分析法，確定企業本身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合，制定公司未來的發展戰略。企業的發展戰略要符合實際，是能夠通過調整和優化企業各種資源能夠達成的。

（二）運用BSC理論設置企業平衡計分卡

企業的發展戰略確定后，要運用運用BSC理論，從企業的財務、顧客、內部運營、學習和成長四個方面來設置企業平衡計分卡，每一個方面運用KPI確定關鍵指標，把企業的遠景目標逐步分解到以平衡計分卡為基礎的績效管理體制中來。

（三）通過企業戰略地圖和個人戰略地圖，將企業的遠景目標傳遞給每個員工

企業戰略地圖和個人戰略地圖是將企業的遠景目標通過圖表來描述，這樣有利于企業遠景目標和近期目標在企業各部門和員工之間達成共識，有利于部門和員工更好的執行。

（四）通過優化評價制度和薪酬制度，保障平衡計分卡為基礎的績效管理體制運行

評價制度和薪酬制度的設置和優化是平衡計分卡管理體系的關鍵環節。平衡計分卡設置得再好，如果缺少評價體系和薪酬體系的支撐，平衡計分卡就無法很好的落實。因此，評價體系和薪酬體系的設計要和平衡計分卡緊密結合，一同為企業遠景目標服務。

以上四個方面構成企業績效管理體系，具體關系如下圖1所示。

四、平衡計分卡績效管理體系實施建議

平衡計分卡是一個設計企業的管理、運行等環節的再造和優化，在實施過程應該關注以下幾個問題。

（一）高層推動

平衡計分卡屬于上層體系，它的設計開始就是從公司的戰略開始，因此，他的實施必然是從企業的高層開始。企業高層意識到企業戰略在企業中的實施必要性，意識到平衡計分卡在企業中的應用能利于改善企業管理，能提高企業對企業遠景戰略的實施，能夠提高企業持續競爭的實力，從而推動平衡計分卡在企業中應用，否則平衡計分卡無法在企業中運用。因此，高層推動是平衡計分卡實施的前提條件。

（二）民主制定

平衡計分卡是一個協調企業各方資源和力量為企業戰略發展服務的體系，它的制定必須充分依靠企業員工，充分發揮企業員工的智慧。在目前很多企業中，企業似乎很怕員工的民主，認為企業員工民主會造成企業管理的混亂，其實這種認識是有偏見的。員工是企業的第一資源，員工對企業的忠誠度是衡量企業管理水平和企業發展能力的重要因素之一。企業管理上的不民主只會造成企業員工的消極怠工，無法激勵企業員工的積極性。在當前，日益民主的經濟社會，企業員工知識和能力較之前有很大的提升，特別是員工的思想性更加開放。如果企業不進行民主管理，必然造成管理上的不順暢。因此，平衡計分卡的實施必須民主制定和民主管理。

（三）以企業現有管理體制為基礎

平衡計分卡不是憑空產生，必須以企業現有的管理體制為基礎，結合企業環境、業務流程、管理流程等從戰略的角度，通過平衡計分卡的方式對現行的管理制度進行優化或重新構造。

（四）評價體制和薪酬體系要落實

平衡計分卡應和企業評價體系、薪酬體系緊急聯系。評價體系和薪酬體系是平衡計分卡落實的關鍵，在構建平衡計分卡績效管理體系時要科學制定和嚴格執行評價體系和薪酬體系，將平衡計分卡的落實和評價體系、薪酬體系緊密掛鉤。

（五）反饋和優化制度要健全

當前，企業中最缺少的是反饋和優化體系。而反饋和優化體系是企業獲得持續發展的關鍵。因為，隨著社會和技術的發展，很多新的技術在企業中的應用都會造成企業業務流程的再造，這些都要我們建立一個優化和反饋機制，能夠讓我們制定的計分卡更加適應企業的實際。

（六）充分關注員工的培訓

平衡計分卡的落實要依靠員工，不加強員工的培訓和學習，就無法很好的推進平衡計分卡的實施。當前，很多企業對員工的培訓不夠重視，使得員工知識跟不上形勢，員工的積極性受到挫傷，久而久之，企業就會失去人力資源的優勢。

總的來說，基于平衡計分卡的中小企業績效管理體系構建，是一個企業管理優化的過程，其核心就是通過優化企業管理，充分利用企業現有的資源，使得企業各種資源和各個部門協調發展，最終實企業的遠景目標，實現企業的價值。

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