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項目管理的意見和建議范文第1篇

關鍵詞：醫療 建筑 項目 設計

中圖分類號： TU246 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

隨著業主責任制的不斷完善，以及民營企業和私人投資項目的大量增加，業主對工程投資效益愈加重視，工程前期決策管理將大量增加。面對加入WTO，中國建筑市場國際化是我國經濟對外開放的必然趨勢，市場國際化程度的提高，外資項目將會大大增加，這些工程項目一般都要委托進行項目管理，這就急需國內的工程管理業盡快成熟起來，適應建設項目管理的需要，代表業主進行全方位、全過程的工程項目管理將是中國建設監理行業發展的必然趨勢。

一、傳統的醫療建筑設計理念的變化

1經濟體制的變化

計劃經濟體制下的醫院，是由于緊缺而向上級申請一筆款項，然后批一塊土地，有多少錢就蓋多大樓，不夠用時再加層，或見縫插針蓋臨時建筑。處于市場經濟體制的今天，在用地不足，預算有限的情況下，也要樹立總體規劃、分期實施的目標，為未來的發展打好基礎，決不能只考慮一時之需。在設計前期就應確定醫院內最重要的部門，在設計中就應充分考慮如何滿足其空間需求。

2醫療模式、醫療技術和信息技術新的外科和診斷技術大大縮短了病人需要醫護的住院時間，使病人可以選擇“一日診療”代替以往的住院留醫。同時，迅猛發展的信息技術使遙距診療成為可能。

3護理思想的轉變，“以病人為中心”的護理哲學已被人們廣泛地認可。醫護人員在改變護理者的角色和態度的同時，也鼓勵病人參與自身的治療過程。

4突發公共衛生事件的出現要求醫療建筑的規劃和設計變革非典疫情的爆發使集中式布局的醫院受到嚴峻的挑戰和考驗。暴露出此類布局的致命弊端：布局的緊湊及集中容易成為二次感染的源頭，其設計方法應與普通醫院不同。

5可持續發展的思想，任何醫療建筑都不能做到一勞永逸。醫療建筑是有機生長中的建筑體，是動態的、可持續發展的，而且必須在其整個生命過程中不斷發展、不斷調整、不斷適應。

二、醫療建筑工程的項目管理

1 集成管理―項目的總體策劃是項目管理的核心，良好的開端是成功的一半，要使項目的技術經濟最合理，必須有一個優良的策劃。依據建設單位總目標“工期短、質量好、費用低”的要求，綜合多年設計、項目管理和施工監理的經驗，首先應將重點放在三階段的時間、質量、成本分解和三階段工作界面的劃分與銜接上，提出了各階段目標值。

2 第一階段招標時，由于設計圖紙只完成基礎部分，故采用的是工程量清單計價方式。這種計價模式對工程量的計算錯誤或工程變更所帶來的風險由業主承擔，對投標所報的成本、單價等所帶來的風險由承包方承擔。

（1） 為了確保該階段目標的實現，項目部配備必要的質量監理工程師，依據監理實施細則進行質量控制，制定關鍵節點，進行進度控制，配備專職造價師實施跟蹤測量及時進行完工工程量計算。

（2）為了早發現問題，避免返工和索賠發生給業主帶來風險，在項目負責人（總監理工程師）的統一領導下，各專業工程師及時審圖，使得所有圖紙問題均解決在施工實施前，為費用、進度和質量目標的實現奠定了基礎。

（3） 為了給第二階段施工創造條件，項目部將管線的預留、預埋作為工程的重點工作進行管理，從而保證了一、二階段的順利銜接。

（4）為了降低成本，業主決定甲供鋼筋。要保證甲供鋼筋確實省錢，采購鋼筋的規格、時間和數量必須準確，為此項目部專業工程師和造價工程師聯合測算，明確各種規格鋼筋的連接方式，依據專業工程師審批合格的圖紙，及時準確計算各種規格鋼筋用量。僅此一項，建設單位節省投資100余萬元。

3 第二階段是工程三項目標實現的關鍵階段。由于該工程為建設單位自籌資金建設，費用的控制要求很高。為了保證費用目標的實現，第二階段的招標采用的是建設單位進行多項平行發包和甲供多項材料的合同方式，這種方式使建設單位的投資最低，但項目管理單位的協調工作十分繁重，項目管理公司必須有很高的技術、管理和協調能力，才能保證工程的質量和進度。

（1） 針對第二階段的工程特點，項目部以合同管理為中心，在幫助建設單位進行總承包單位和專業分包的招標文件編制時，重點做好施工界面的劃分和進場時間的要求，確保招標工作不漏項、不重復，專業施工穿插合理。施工過程中應將管理的重點放在各專業分包隊伍的協調上，建立暢通的溝通渠道，制訂合理的采購計劃，嚴格遵守工程變更的管理程序和進度計劃的檢查落實監督機制。

（2） 總承包單位的招標采用的是，明確平行發包的專業工程和甲供材料，明確總承包單位管理配合內容，并要求總承包單位對此服務內容進行報價。控制好設計變更和洽商，將建設單位的投資風險將最低。

（3）進度控制：項目部依據總體策劃和現場條件、工程特點、施工工序，按各階段制定的分解目標統一組織、協調各分包單位進場施工時間、關鍵節點的完成時間和工程最終聯合調試時間。通過合理制定和分解進度計劃，嚴格督促計劃執行，及時調整校正計劃，加強協調為計劃實現創造條件。

（4） 質量控制：由分包商提出各自的質量控制方法，經總承包單位統一后，報我們進行審批，通過監理工程師的現場檢查、驗收和中間旁站來實現。充分調動總包單位的積極性，每周進行一次施工質量評比，比、學、趕、幫，共同努力實現質量目標。

（5） 費用控制：項目部依據費用目標，采取了三項措施：一是通過合同條款的約定和工作界面清晰劃分，明確各專業分包單位的工作范圍，避免出現作業面的空缺和重復；二是幫助建設單位編制甲供材料和設備的招標書，采取市場招標，通過競爭最后確定產品的價格；三是嚴格控制預算外費用，包括設計變更、施工洽商、現場簽證和索賠等引起的額外費用。同時對工程費用實施進度跟蹤審計，使建設單位能及時安排和調動資金。

（6）在符合國家的有關建設規范，在維護設計和監理單位的責任、維護建設單位和施工單位的正當權益的前提下，充分與承包商和業主溝通、協商，科學、有序的進行變更管理，有效的控制投資，避免不必要的糾紛發生。

（7） 材料、設備采購：工程的主要關鍵設備和材料，均為建設單位自行采購。項目部通過公司的設備材料數據庫，結合醫療建筑的特點，通過準確的市場分析，保證項目實施過程中采購工作按計劃有步驟的順利進行。

4第三階段是配套工程招標及施工。建議在設計圖紙尚未全部完成時就開始動力站的土建施工，故動力站土建部分采用的是工程量清單方式，其余部分均為總價包干方式。

（1） 本工程的配套設施為動力站房和污水處理站房，其方案的優化對后期運行十分重要，為此公司技術部配合項目部對該部分的實施方案進行多次論證，經與設計單位和建設單位的溝通，對冷水機組的供電方式、冷卻塔的設備選型進行優化。

（2） 在場區管網施工過程中，項目部根據該階段的施工特點，將測量控制作為工序交接、檢查驗收、簽證的重要依據。

（3）場區綠化工程是整個工程的最后一項，結合氣候條件和醫院特點，綜合考慮建設投資，工程管理單位需協助建設單位與設計單位共同確定綠化方案，明確苗木的種類、數量和大小，并對現場實際發生的土方量進行實際測量。

結束語

醫療建筑設計是功能要求較高, 人流、物流較為復雜的民用建筑類型之一。與其他公共建筑設計水平相比, 我國的醫院建筑顯然差距較大。醫療建筑需要人們更多的關注, 也期盼更多的建筑師加入到醫療建筑的設計領域中來。

參考文獻

[1] 陳勵先. 醫療建筑設計概念的更新初探[J]. 建筑創作. 2001(02)

[2] 康芳. 面向21世紀的醫療建筑──日本圣路加國際醫院改擴建[J]. 建筑創作. 2001(02)

項目管理的意見和建議范文第2篇

【關鍵詞】稅務機關；項目管理；意義方法

一、重點投資項目的概念、分類

重點建設項目是指經省、市和區（縣）級政府有關部門審批、備案、核準、立項的固定資產建設項目以及稅務機關認為有必要納入重點項目管理的其他項目。

根據劃分標準的不同，重點建設項目可被劃分為不同類別。根據項目建設的不同內容，重點建設項目可以分為生產性建設項目和非生產性建設項目。生產性建設項目包括：1工業建設類（包括工業、國防和能源建設）；2農業建設類（包括農、林、牧、漁和水利建設）；3基礎設施類（包括交通、郵電、通信、電力、地質普查、勘探、建筑業等建設）；4商業建設類（包括營銷、倉儲、金融、保險、綜合技術服務業等建設）；5技術改造類更新、調整產業結構、產品更新換代，而投資于符合國家產業政策的技術改造項目。非生產性建設項目包括：1辦公用房建設類（包括各級國家黨政機關、社會團體、企業管理機關的辦公用房）；2居住建筑建設類（包括住宅、公寓、別墅等）；3公共建筑建設類（包括科學、教育、文化藝術、廣播電視、衛生、體育、社會福利事業、公用事業、咨詢服務、宗教等建設）；4其他不屬于上述各類的其他非生產性建設。

以上劃分的意義在于， 生產型項目在投入使用后能繼續產生流轉稅稅收，也是重點稅源管理的重要對象，在稅收監管上有承續性。非生產性建設項目投入使用后一般不會直接產生流轉稅稅收，只會依據其財產性質產生財產性稅收或享受減免稅待遇，不會當然地成為重點稅源管理對象，但仍是納稅服務的重點對象。

根據項目建設的不同階段，重點建設項目可以分為儲備項目、在建項目和已完工項目。儲備項目是指已經達成較為成熟的投資意向，得到相關部門部分或全部審批、備案、核準、立項手續，尚未進入實質建設施工階段的建設項目。在建項目是指已進入建設施工階段的建設項目，可以細分為當年新建項目和往年續建項目。已完工項目是指工程建設施工階段已結束，竣工驗收已合格，尚在經營籌備期，尚未投入使用的建設項目。以上劃分的意義在于，不同建設階段的建設項目，稅務機關監管的重點不近相同，如儲備項目重點監控契稅、城鎮土地使用稅和印花稅，在建項目重點監控營業稅、已完工項目重點監控企業所得稅。

二、開展重點建設項目管理的意義

（一）開展重點建設項目管理是保證稅收收入的必然要求。

稅收收入不僅來自于開門營業的企業、商戶，也來自于土地使用權變更、建筑施工、技術改造等環節。一項重點建設項目從取得土地使用權開始，就幾乎涉及了地稅機關征管的全部主要稅種。投資方成立項目公司要開始繳納企業所得稅、個人所得稅，轉讓土地要繳納營業稅、土地增值稅，受讓土地要繳納契稅、土地使用稅、印花稅，進入施工階段支付各種款項，施工方要繳納建筑業營業稅、部分企業所得稅，設計方、監理方要繳納服務業營業稅。可以說， 一個重點項目拉動的稅收是巨大的，組織收入是開展重點建設項目管理的出發點和落腳點。

（二）開展重點項目管理是實現稅源精細化管理的更高要求。

稅源精細化管理是稅收精細化管理的發展方向。稅源管理已經向分類管理、分行業管理、分級次管理方向化細分。重點建設項目雖未投入使用，但絕大多數都會成為重點稅源大戶。在項目建設之初就將其納入重點項目管理行列進行規范管理，是向地稅機關稅源精細化管理提出的更高要求。

（三）開展重點項目管理是提升納稅服務盾量的迫切要求。

重點建設項目參與方多為重點稅源企業，內部管理水平較高，依法納稅意識和維權意識較強，他們的涉稅服務要求也有別于其他企業。為重點稅源企業提供差異化、個性化服務已成為納稅服務工作的新方向。目前，各地稅務機關均在探索在發票管理、納稅申報、涉稅審批、稅務檢查等方面，為重點建設項目提供更有針對性的服務。在項目籌備階段，提前介入，按需服務；項目建設階段全程跟蹤，主動服務；項目投產后密切關注，幫扶服務。對特別重大的建設項目，可考慮派駐專門機構。

三、加強重點建設項目監管的方法

重點建設項目管理已成為稅源管理的重要內容，各地陸續出臺了開展重點項目管理的辦法、方案。開展重點建設項目管理，應遵循如下方法：

（一）責任體系確定

稅務機關應建立起三級監管責任體系。內部稅源管理部門作為開展重點建設項目管理的組織管理部門負責信息采集、檢考核，主管稅務所負責征收管理、評估檢，主管稅收管理員是具體責任人，負責實地巡、具體管理。明晰的責任體系有助于監管工作的有序運轉。除此之外，也應要求項目投資方指定專人聯系，用雙向的責任體系保證重點建設項目管理制度的有效開展。

（二）信息來源法定

重點建設項目的信息來源應有法定的渠道。稅源管理部門應同各級發改、經貿、國土資源、建設、規劃、招商、交通、水利、工商、統計部門建立固定的工作聯系，定期取得轄區內重點建設項目的審批、備案、核準、立項信息，作為開展重點建設項目管理的信息來源。當然，從法定渠道獲取信息的同時，也要注意發揮其他渠道的重要作用。稅源管理工作要堅持眼界開闊，廣播電視、報紙雜志、媒體廣告、網絡傳媒等媒介，均可能是重點項目落戶開工的第一報道者。在二者的地位上，法定渠道是基礎，其他渠道是補充。交叉核對數據時，只有法定渠道獲得的數據才能作為依據，其他渠道獲得的數據只能作為參照。

（三）管理制度規范

重大建設項目稅收管理應當實現以項目管理軟件為依托，以項目為管理對象，稅務機關通過對采集錄入和納稅人自行申報的數據進行審核、分析比對和預警監督，達到對重點建設項目的實時動態監控。

1.全面監控制度。重點建設項目管理應以投資方為抓手，由投資方匯總上報參與項目建設全部單位的涉稅情況。在監控范圍上，對與項目有關的投資方、土地使用權或不動產轉讓方、設計方、建筑施工方、設備安裝方、裝飾裝修方、建筑監理方、銷售方等全部納入監控范圍；在監控稅種上，對轉讓土地或不動產的營業稅、土地增值稅，投資方受讓土地的契稅、土地使用稅，施工方的營業稅、企業所得稅，設計監理方的營業稅，房產陸續投入使用的房產稅，投資方的企業所得稅、個人所得稅，各環節印花稅全面監控；在監控時間上，要對項目從立項、征地、設計、施工、設備安裝調試、裝飾裝修、竣工驗收直至試營業全程開展監控。

2.充分利用信息化手段。重點建設項目管理必須依托功能強大，設計合理的專業軟件進行，實現自動批量統計、分析、比對、預警功能。另外，根據現行營業稅政策，建筑業營業稅納稅義務發生時間與合同約定內容直接掛鉤，稅務機關可根據已掌握的合同情況，推斷出代開發票和稅款入庫時間，提前設置預警指標，科學預測入庫稅收。

3.以屬地管理為原則。對重點建設項目的監管應以項目所在地主管稅務機關為主。通過嚴格的稅務登記管理，將參與項目的所有單位集中于項目建設當地。同時，也要注意與省、市一級稅源管理部門的溝通協調和與機構所在地主管稅務機關的的協作配合，保證重點建設項目監管不遺漏，不重復。

4.加強發票管理。發票管理，特別是建筑業代開發票管理是稅務機關監管重點建設項目施工方的重要手段。主管地稅機關應當在發票的取得、使用、代開、繳銷等環節加以控制、把關，實現以票管稅。代開發票部門對涉及重大建設項目代開的發票，”申請開具項目內容”應明細到項目名稱，同時設計專門臺賬，逐筆登記代開發票有關信息，錄入項目管理軟件，作為統計分析的基本數據。

5.堅持實地巡查。主管重點建設項目的責任人，根據稅收管理員制度的要求和重點項目監管的實際需要，應堅持并展定期巡工作。每月至少到項目現場實地進行巡一次，及時掌握重大建設項目的資金投入、施工進度、稅款繳納和發票使用情況，找稅收管理薄弱環節，及時采取措施加以解決，實現動態監控。

6.開展專項評估。稅務機關應積極開展重大建設項目納稅評估。以納稅評估發現的疑點為約談要點，與重大建設項目相關納稅人進行約談溝通、納稅提醒或納稅輔導，督促其及時履行納稅義務，提高納稅遵從度。在項目進行的不同階段，要科學確定不同的評估側重點，提高評估效果。

項目管理的意見和建議范文第3篇

大型醫院建設過程中，基建檔案管理往往滯后。如何在管理好基建項目的同時，做好項目基建檔案的管理，是每一個院長和檔案管理者應認真解決的問題。

關鍵詞

大型醫院?基建項目?檔案管理

Abstract

In the process of the large hospital construction, the archives management usually lags behind. Each director of hospital and archivist must take the archives serious while doing the construction management.

Keywords

Large hospital?Construction project

Archives management

doi:10.3969/j.issn.1671-9174.2012.07.006

隨著新醫改的推進和城市化進程的加快，公立醫院迎來了新一輪的建設浪潮。很多三級醫院床位從以前的1000張猛增到2000張、甚至是3000張，建筑面積也動輒十幾萬，甚至二十幾萬平方米。但在這些大型醫院建設過程中，基建檔案管理卻往往嚴重滯后。

一、大型醫院基建項目檔案的特點

（一）工藝流程復雜，檔案種類多易分散

大型醫院建設工程除了一般建設項目都有的土建安裝裝修外，還有其特殊的工藝流程，如醫患分流、潔污分流，手術室和ICU空氣凈化，放射放療核醫學科射線防護，醫療廢水廢物處理等等，這些都有專門的工藝流程標準和要求。另外，一般醫院建設項目要招標40～45個，多者能達到80多個，由此產生大量的招投標和評標資料。因此大型醫院建設涉及面廣，參與部門多，檔案資料容易分散。

（二）建設周期長，檔案資料容易流失

醫院建設工程從立項、招投標、勘測、設計、辦理手續、開工，到主體和配套施工，再到裝飾裝修、綠化亮化，最后到竣工驗收投入使用，一般最短周期為兩年半時間。如果遇到汛期長、天氣冷等天氣因素，或建設期間通貨膨脹，人工費、材料費大幅漲價等市場因素，或者工程前期論證不細，設計大量變更、決策機制效率不高、建設資金不能保證等甲方因素，或者安全出問題、組織管理不善、資金斷鏈等乙方因素，都會使項目工期不同程度延長，工期少則三四年，多則五六年。時間越長，檔案資料流失可能性越大。

二、大型醫院基建檔案管理中存在的主要問題

醫院基建檔案是指在醫院建設項目從醞釀、決策到建成使用的全過程中形成的、應當歸檔保存的文件材料。包括基本建設項目的提出、調研、可行性研究、評估、決策、計劃、勘測、設計、施工、調試、竣工、驗收、試運行等工作活動中形成的文字材料、圖紙、計算材料、聲像材料等形式與載體的文件材料。目前大型醫院建設中檔案管理存在以下問題——

（一）建檔意識不強

根據2006年6月國家檔案局、國家發改委聯合的《重大工程基礎設施建設前期檔案驗收辦法》規定，項目檔案驗收是項目竣工驗收的重要組成部分，未經項目檔案驗收或項目檔案驗收不合格的工程基礎設施建設前期，不得進行或通過整個工程基礎設施建設前期的竣工驗收。但很多醫院院長和基建管理人員不知道也不清楚此項規定。有的醫院院長認為，檔案只是建設工程竣工后的資料整理，是建設工程的末端。常常對檔案工作表現出敷衍塞責的態度，在建設中重進度，輕資料的現象非常普遍。有的醫院到項目驗收時匆忙找補，有可能不全或不真，使項目留下永久遺憾和欠缺。

（二）沒有很好建立檔案管理機制

很多醫院本身就沒有檔案管理的專門機構，基建檔案更是被忽略。大部分醫院工程指揮部或籌建辦公室都不配備專職檔案資料管理人員，對基建檔案也沒有考核和檢查。還有的把大堆圖紙資料放到檔案室就算歸檔，沒有交接，缺乏整理，需要時卻找不到。

（三）資料收集歸檔不及時、不完整

由于大型醫院建設周期長、資料多、工藝復雜，很多建設資料不同程度掌握在不同人的手里。有的在甲方專業技術人員處，有的在乙方施工人員處，有的在監理單位，還有的在中標單位。工程人員不了解檔案專業和技術知識以及工作程序，缺乏工程檔案管理的實踐能力，使基建檔案的收集、整理和歸檔不及時、不規范。

（四）檔案管理手段落后

醫院工程指揮部或籌建辦公室大都在工地現場，用房緊張，條件簡陋，很多基建過程中形成的資料堆疊在辦公室里，少有甚至沒有檔案管理的櫥柜和工具。聲像檔案、電子檔案缺乏硬件保存的介質，不能做到定期整理和檔案轉移，檔案的質量安全得不到保障。

三、對策

（一）轉變觀念，重視基建檔案管理

醫院基建檔案真實反映了醫院建設工程項目管理過程和工程實體的現實面貌，對醫院日后的管理、使用、維護都有著十分重要的作用。醫院基建檔案還是建設項目評價的依據，“魯班獎”、“泰山杯” 都是以建設工程檔案為基礎，以指標的量化統計分析為手段，結合現場進行綜合測評的結果。同時基建檔案也能反映醫院建設項目的決策過程。

（二）健全制度，理順檔案管理機制

對有大型基建項目的醫院來說，應成立工程項目建設檔案工作領導小組，明確工程項目指揮部或籌建辦公室中有檔案專業培訓背景的專職檔案資料管理人員1名，其他籌建人員也要“一崗雙責”，除做好專業技術工作外，做好資料的及時收集和整理，建立起工程建設檔案工作人員網絡體系。同時，建立檔案資料收集整理歸檔制度，定期催交，及時整理，加強考核，理順檔案工作管理體制和工作程序，爭取項目完成竣工驗收時，資料完整。

項目管理的意見和建議范文第4篇

對準備進行的軟件項目成本效益分析,最常用的方法是將該項目的開發和運行的期望成本與它所具有的效益進行比較和評估。評估基于對估計的成本是否超過預計的收入和其他效益的分析。另外,通常需要考慮項目是否是許多待選項目中最合適的項目,以使資源能夠得到有效的分配。成本效益分析是評價任何項目的經濟效益的一個標準方法,包含兩個步驟。

1評價和估計所有執行該項目和運行該系統的成本和效益

分析系統的開發成本、運行成本和預計從開發中的系統的實施中獲得的效益。這些分析應該反映項目完成過后,新的系統所產生的成本和效益的變化。例如:新開發了一個銷售訂單處理系統,不能按總的銷售價值來衡量它給組織帶來的效益,而應按它的使用所帶來的新增的業績來衡量。

2按統一單位來表現這些成本和效益

要評價凈效益,即從該系統獲得的總效益與創建和運行它的總成本之差。因此,我們應該用統一的單位來表示每項成本和效益,比如說,錢是基本的測量單位,所以,應從錢的角度來表示每項的成本和效益。

多數直接成本相當容易標識和用近似的錢數來量化。按它們在項目生命周期中的出現階段對成本進行分類是有用的,主要可分為以下三類。

(1)開發的成本。

包括參與開發項目的員工的工資和其他雇用成本及所有的相關成本。

(2)安裝的成本。

包括使該系統投入使用需要的成本。這主要由任何新的硬件和外部設備的成本所組成,但也包括文件轉換、招聘和員工培訓的成本。

(3)運行的成本。

由運行該系統的成本組成。

通過對項目的成本效益分析,我們能得項目能否去實現的依據。一般效益超過成本的項目都值得考慮去實現,但是也有可能會面臨以下問題:現有資金無法支付成本;項目風險太大等。

項目確定可行并且在進行中,要實現預期的收益,收益管理是非常有效的方法,它包括對業務變更所帶來的預期收益的標識、優化和跟蹤,以確保確實實現了收益。

軟件項目的收益有多種類型,主要包括以下幾方面。

(1)服務質量收益。即盡快完成客戶需求帶來的收益。

(2)生產率收益。能在更短的時間內用更少的成本完成同樣的或更多的工作,產生的收益。

(3)積極的勞動力收益。改進了獎勵制度或擴大就業或工作內容充實,產生的收益。

(4)內部管理收益。加強內部管理,以提高收益。

(5)降低成本收益。采取適當的采購策略,鼓勵統一購買,以便利用指購買獲得折扣。

(6)戰略準備收益。變更可能不會直接使組織內的某個特定小組受益,但是必須要做,總體上是為了獲取某種戰略優勢。

通過上述收益的分析,則可以認識到,以下三點。首先,收益可以量化和估價。即實現了直接的財務收益;其次,量化但不能傳人。例如:客戶的抱怨減少了;第三,標識但不容易量化。如取得很好的聲譽等。

要實現收益管理,要做的是:首先,應該定義能從項目中獲得的預期收益;其次,分析成本和收益之間的平衡關系;再者,計劃如何實現和度量收益;最后,要為實現收益分配職責并且監督收益的實現。

上述對軟件項目管理中存在的成本效益分析和收益管理問題進行了淺顯的分析,成本效益分析和收益管理涵蓋了效率、技術和管理等多方面的知識,對軟件項目開發的成敗有著非常重要的意義,它是一個軟件項目成功與否的關鍵因素之一。在軟件開發過程中,要樹立既要注重技術,又要注重管理的意識,努力提高分析管理的水平。

參考文獻

[1] 康一梅.軟件項目管理[M].北京:清華大學出版社,2010.

項目管理的意見和建議范文第5篇

摘 要：在建筑施工項目合同管理各流程中，介于合同簽訂和合同履行之間的后評估環節是一個相當特殊的環節，同時也是容易被人忽視的環節，這種偏見往往會影響合同管理的整體水平。有鑒于此，本文概述建筑施工項目合同的后評估管理的內涵及現狀，從業內實務不容樂觀的實際情況出發，以推進建筑施工項目合同的后評估管理為論述基點，概述其要點，點明在初步推進階段注意的各種事項。

關鍵詞 ：建筑施工項目 合同的后評估 經濟效益

一、建筑施工項目合同后評估管理的內涵及現狀

項目合同的后評估管理是項目合同管理的一個特殊環節，其具體評估時點，是簽訂合同之后及合同履行之前，即合同簽訂和執行之間的特定時段；其評估基礎是項目中標合同，其評估目的是優化施工組織設計，其評估前提是編制成本預算，其具體行為內容是：對工程項目的特點、施工組織、施工成本及最終效益等情況，通過研究招投標文件和深入細致的現場及市場調查，進行全面地分析、測算和估價，預測工程項目的成本和經濟效益，對可能存在的問題提出解決的辦法和措施。

項目合同的后評估管理是連接所簽訂合同及合同執行兩個環節的關鍵紐帶，也是提升項目經營質量確保獲得最大效益的重要保證，同時還是尋找合法合理索賠點的基礎，在項目合同管理過程中具有重要的地位。不過，在實務層面，項目合同的后評估管理卻是最容易忽視的環節。

對此，筆者以建筑施工項目為關照范圍，發現在公司制度章程、一線人員及研究等三個層面均不如人意。在公司的制度章程層面，只有極少數公司厘定有項目合同后評估管理方面的細則，另外有少量公司的制度規程中提及到合同后評估問題，不過大多數公司的規章制度沒有這方面的內容；在一線人員層面，只有少數財務或合同管理人員表示曾涉及該項工作，甚至有部分人員的思想意識中沒有合同后評估這個概念；在研究層面，雖然建筑施工項目合同管理是研究熱點之一，但在闡述合同管理各環節的時候，合同后評估往往被忽略掉。

二、推進建筑施工項目合同的后評估管理的主要要點

項目合同的后評估本身是一個比較復雜的事項，建筑施工項目的特殊性更加大了項目合同后評估管理的難度。目前，在初步推進建筑施工項目合同后評估管理的時候應該沿著抓重點的邏輯首先抓好幾個主要要點。具體而言，筆者認為主要有如下幾點：

首先，確定評估主體。建筑施工項目合同的后評估管理工作并不可能針對特定的單一項目，而是著眼于應用在特定企業組織可能啟動的系列建筑施工項目，涉及的相關方比較多，需要有一個穩定的組織主體推進和工作機制支撐。對此，主要應該有三方面內容，一是確定領導組織，一般應該有諸如總經理等崗位的主要領導擔任組長，主管項目的副總經理、總工程師、總會計師及工程負責部門、勞務負責部門、設備負責部門、市場開發部門、財務支撐部門等相關部門的負責人參與其中，確保有人牽頭協調；

二是根據特定企業組織建筑施工項目情況及相關部門的設置情況，明確工程負責部門、勞務負責部門、設備負責部門、市場開發部門、財務支撐部門的各自職責，確保各微觀事項有專人負責；三是根據特定企業組織信息系統構建情況及具體工作機制的完善情況，盡量依托信息系統，打造建筑項目施工后評估管理各參與方的工作機制，確保他們信息共享、反饋機制、協調和諧，確保后評估工作可以有序推進。

其次，收集評估依據。建筑施工項目合同的后評估實際上是將實際預期發生情況和所簽訂合同之間的一種對比和分析，所以在確定評估組織主體之后，第二個重點應該是收集評估證據。對此，主要內容是一個前提和一個重點。一個前提是研究所簽訂合同及相關文件資料，熟悉施工圖紙，掌握投標報價中的降造系數、不平衡報價等隱含的信息，掌握工程概況及業主的要求條件，通過合同熟悉相關事項，確定評估證據收集的重點和方向，以便確保后續工作有的放矢；一個重點是強化現場勘查，以實地田野調查的方式獲取建筑材料、施工條件、水土人情、工程輔助企業、當地行情等各方面的情況。比如在施工條件方面，主要完成主要完成砼攪拌站、存梁場、改良土（級配碎石）、拌合站、軌料場等材料廠的調查。需要注意的是，這里的調查一定是現場進行的，堅持獲取一手可信材料，以確保評估證據的可行度和相關性。

再次，強化審核重心。在建筑施工合同的后評估管理中，需要強化的審核重心有兩點，一是施工圖紙，要在現場復測確定現場實際工作量的基礎上，完成合同、施工圖及實際工程數量對照表；二是施工組織設計，從降低施工成本方面考慮，如供水供電方式，施工隊伍的選擇，機械設備的配置，土方調配方式、購土及取土運距，材料的利用，主要工程的組織方式，料價的招議標確定方式等，經多方研討論證，對投標文件的施工組織設計進行細化，對主要工程進行多方案的比選和優化。在此基礎上編制成本預（估）算，即依據優化的施工組織設計和主要工程方案，計算工程實際工作量，對比中標合同價，分析分部分項工程或單位工程預算價，計算項目成本。

最后，優化調整策劃索賠。在對審核重心進行分析審核的基礎上，尤其是基于對成本預算與中標合同價的對比分析，進一步優化調整施工組織方案，在優化調整中分析成本預算價，不斷地使成本降低至最合理點，最終確定各項經濟指標及費用。另外，還應該從分析確定的指標中進一步找出經營的風險之處，以此制訂項目索賠策劃，以便最大化地維護公司及項目組的利益。

三、建筑施工項目合同的后評估管理過程中的注意事項

在推進建筑施工項目合同的后評估管理工作的過程中，除了緊抓如上所言的各主要要點外，還應該注意如下幾方面事項，一應該認識到位，建筑施工項目合同的后評估實際上是合同簽訂后，根據合同關照預期實務的一種評估，實際上依舊是項目評估，雖然可以考慮根據合同索賠，但本身不是以修正合同為目的的合同評估；二應該實事求是，確保在評估過程中涉及到的一切信息，諸如主要原料市場供應、氣候及地理條件、運輸能力及狀況、勞動力市場等各方面的情況的相關信息都應該確保真實，并且信息范圍盡量全面，避免虛假或片面；三應該合理可行，建筑施工項目合同的后評估的目的是為企業組織或項目組提升經濟效益，不過鑒于合同已經簽訂，經濟效益潛力的發掘存在一個限度，即存在一個合理范圍，在建筑施工項目合同的后評估過程中應該正式這個限度，而不是為經濟效益不惜違反合同的相關約定；四應該盡量準確精細，建筑施工項目合同的后評估實際上是基于既定合同對施工項目推進的一種預期、評估和優化，其最關鍵的問題是在后續環節也就是合同執行環節發揮作用，為了確保這一點應該盡量準確精細，尤其是在編制成本預算的時候更應如此。

參考文獻：

[1] 李少娟.論工程合同后評估.《經濟師》2006 年第7 期.