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財務(wù)月度分析范文第1篇

Key words： financial statement；China Mobile；income statement

中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）08-0054-02

0 引言

隨著市場經(jīng)濟的日益繁榮，企業(yè)與各種利益逐漸多元化。他們在不同程度上關(guān)心企業(yè)的財務(wù)及經(jīng)營狀況。但是企業(yè)外部利益相關(guān)者很難掌握其它企業(yè)的財務(wù)及經(jīng)營狀況，此時財務(wù)報表的作用就體現(xiàn)出來了。

本文從財務(wù)報表使用者的角度出發(fā)，通過橫向縱向比較分析，并且運用相關(guān)比率法、比較分析法對中國移動集團公司近期的財務(wù)報表進行分析，對公司做盈利能力分析、償債能力分析，探究企業(yè)經(jīng)營方針的正誤性，揭示企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)等各方面的問題。

1 財務(wù)報表的概念與作用

1.1 財務(wù)報表的概念

財務(wù)報表是以會計準則為規(guī)范編制的，向所有者、債權(quán)人、政府及其他有關(guān)各方及社會公眾等外部反映會計主體財務(wù)狀況和經(jīng)營的會計報表。

1.2 財務(wù)報表的作用

財務(wù)報表的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①財務(wù)報表所反映的信息，是企業(yè)經(jīng)營者了解經(jīng)營狀況、實施經(jīng)營管理和進行經(jīng)營決策必不可少的經(jīng)濟信息之一。②財務(wù)報表所提供的信息，是企業(yè)債權(quán)人和股東迫切了解的信息，從而做出正確的投資決策和信貸決策。③財務(wù)報表所反映的信息，是國家經(jīng)濟管理部門對企業(yè)進行檢查和監(jiān)督的資料來源，便于更好地發(fā)揮國家經(jīng)濟管理部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)控作用。

2 中國移動集團公司概況

中國移動通信集團公司，簡稱中國移動CMCC，于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD-SCDMA和TD-LTE制式網(wǎng)絡(luò)的移動通信運營商。于2000年5月16日正式掛牌。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。

3 中國移動集團公司財務(wù)報表的閱讀與分析

3.1 資產(chǎn)負債表的閱讀與分析

運用比較分析法分析，該方法可以了解企業(yè)流動資產(chǎn)的增加變動情況和變動原因。根據(jù)移動集團公司資產(chǎn)負債表編制表1。

從表1上看出，中國移動集團公司2014年總資產(chǎn)比2013年增加67916百萬元，增加幅度為7.91%，總資產(chǎn)增加的主要原因是流動資產(chǎn)的增加和非流動資產(chǎn)的增加。流動資產(chǎn)增加10394百萬元，增幅2.18%，非流動資產(chǎn)增加118663百萬元，增幅14.49%。

從資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)變動可以看出，流動資產(chǎn)的比重由2013年的59.08%下降到2014年的55.62%，非流動資產(chǎn)的比重由2013年的88.55%上升到2014年的95.37%。這種變動的后果使企業(yè)的資產(chǎn)流動性下降，經(jīng)營風(fēng)險增加，但資產(chǎn)的收益增加。

從表1可以看出，中國移動集團公司2014年總負債比上年增加61138百萬元，增長幅度為17.07%?？傌搨黾拥脑蛑饕橇鲃迂搨壬夏暝黾?0963百萬元，同時非流動負債比上年增加175百萬元。

3.2 損益表的閱讀與分析

表2所示，2014年利潤總額相比2103年減少72398百萬元，降幅達到66.17%，說明了公司的盈利能力大幅下降，同時其他綜合虧損相比2103年，下降1994百萬元，即相當(dāng)于公司收益增加1994百萬元，漲幅達到189.01%，一定程度上增加了中國移動集團公司的年度總綜合收益。

中國移動集團公司2014年年度總綜合收益相比2013年下降了10404百萬元，降幅9.42%，但占本年度總綜合收益的比重卻由2013年的99.48%上升到2014年的100.96%，數(shù)額的減少是因為本年利潤減少了72398百萬元，比重的增加是因為其他綜合虧損的大幅度下降。

3.3 現(xiàn)金流量表的閱讀與分析表

從表3中，我們可以看出2014年現(xiàn)金流入比上年減少18145百萬元，現(xiàn)金支出也比上年減少61743百萬元。2014年同2013年相比，中國移動集團公司現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出增減額都是負數(shù)。

在現(xiàn)金流入中，我們看到經(jīng)營業(yè)務(wù)是是公司現(xiàn)金流入的最主要方式，在現(xiàn)金流出項目中，投資業(yè)務(wù)是現(xiàn)金流出的最主要形式。相比于2013年，中國移動集團2014年的經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入比重比上年下降1.32%，說明公司經(jīng)營業(yè)務(wù)獲利能力略微有所下降。而在投資業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出中，中國移動集團公司2014年的比重相比于2013年增加了8.96%，說明公司在2104年的融資業(yè)務(wù)比重進一步下降。

4 結(jié)論及建議

4.1 結(jié)論

表4所示，因為中國移動集團公司是在香港上市，這里的主營業(yè)務(wù)收入等于香港的營運收入，既已經(jīng)扣除了營業(yè)稅金及附加的數(shù)值，所以從財務(wù)報表里是沒有辦法看出營業(yè)稅金及附加的。從上表中我們可以看出，2013年、2014年這兩年的主營業(yè)務(wù)毛利是沒有太大變化的 ，而相比于2013年，2014年的主營業(yè)務(wù)利潤還有所下降，這跟市場競爭和市場份額有關(guān)。主營業(yè)務(wù)利潤率，從2013年的21.51%下降到2014年的18.29%，2014年的整體利潤率相比2013年都有所下降，值得企業(yè)在今后的運營中注意。

財務(wù)月度分析范文第2篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；月度預(yù)算考核；執(zhí)行力

全面預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的重要手段，是公司管理的核心，而預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對提高公司整體管理效率和經(jīng)濟效益有著重要作用。

一、背景情況

（一）公司預(yù)算管理發(fā)展

2005年，湛江公司開始實施全面預(yù)算管理，有效提高了公司財務(wù)管理和內(nèi)部控制效率， 同時每年年底開展生產(chǎn)經(jīng)營目標考核，預(yù)算準確性和控制力不斷提升，逐步建立了一套完整的預(yù)算管理機制（見圖1）。

（二）存在的問題

近年來，隨著國內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜化，不確定因素增多，原油市場受到國際社會不穩(wěn)定因素的影響，價格持續(xù)攀升，同時受到國內(nèi)消費稅政策和財政緊縮影響，產(chǎn)品市場低迷，價格疲軟，煉廠經(jīng)營壓力不斷增大。因此，現(xiàn)行預(yù)算考核方式已不能滿足公司預(yù)算精細化管理的要求，具體表現(xiàn)為：一是預(yù)算考核指標較少，特別是財務(wù)指標考核，僅有利潤和相關(guān)成本費用的考核指標（見圖2），難以完全反映公司預(yù)算執(zhí)行情況；二是預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控過程中，主要由財務(wù)部門負責(zé)管理，其他部門參與較少，不能切實發(fā)揮預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和控制作用；三是考核的時間跨度大，主要是年底開展一次生產(chǎn)經(jīng)營指標考核，頻率較低，降低了預(yù)算執(zhí)行力，不能準確反映預(yù)算執(zhí)行效果。因此，推進考核方式調(diào)整勢在必行。

二、完善預(yù)算考核方式

針對預(yù)算考核存在的問題，2012年湛江公司加強對預(yù)算考核方式的探究，執(zhí)行以月度預(yù)算目標為基礎(chǔ)的月度預(yù)算考核試行辦法，進一步加強預(yù)算執(zhí)行與管理，完善了公司預(yù)算考核的不足。該辦法將年度預(yù)算目標細化至月份，落實到具體責(zé)任人并以公司月度滾動測算為基礎(chǔ)，從經(jīng)營目標和基礎(chǔ)工作兩方面進行雙重考核，切實提高了預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和監(jiān)控，調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進公司各項預(yù)算目標和任務(wù)的完成。

（一）細化考核指標

為解決年度生產(chǎn)經(jīng)營指標考核方式中指標種類較少的問題，公司結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，圍繞年度經(jīng)營目標和基礎(chǔ)管理工作設(shè)定了科學(xué)的、可操作性較強的財務(wù)及非財務(wù)月度考核指標，使其全面反映公司當(dāng)期的預(yù)算執(zhí)行情況（見圖3）。

1.財務(wù)指標是公司月度預(yù)算考核的重點內(nèi)容，月度指標的完成是實現(xiàn)年度預(yù)算目標的可靠保障。此外，該指標結(jié)合了公司月度滾動測算，有助于提高測算的準確性，更好地把握公司月度經(jīng)營目標。湛江公司月度財務(wù)指標考核主要包括：一是為保障年度利潤目標的完成，結(jié)合月度滾動經(jīng)營測算，公司為營銷部門設(shè)定了月度營業(yè)利潤、產(chǎn)品月度銷量和產(chǎn)品平均銷售單價指標，推動營銷部門加強對產(chǎn)品市場的分析與預(yù)測，合理、準確預(yù)計當(dāng)期產(chǎn)品銷售，不斷挖掘產(chǎn)品價值，提升公司效益；二是為準確把握公司月度生產(chǎn)加工計劃，以預(yù)算為導(dǎo)向有效控制加工成本，為生產(chǎn)和技術(shù)部門設(shè)定了月度原油加工量、產(chǎn)品量和綜合商品回收率、輔料噸油耗用量、天然氣噸油耗用量等指標；三是為財務(wù)部門設(shè)定資金集中度和財政補貼收入指標，進一步保障公司年度預(yù)算目標的完成。

2.非財務(wù)指標是公司對基礎(chǔ)工作設(shè)定的相關(guān)考核指標，包括了節(jié)能指標、安全生產(chǎn)指標和費用控制指標，有利于持續(xù)改進和提升公司基礎(chǔ)工作管理水平。

（二）提高公司業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與度

湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施改變了原有僅由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算管理的困局，而其他業(yè)務(wù)部門對預(yù)算目標知之甚少，肩上沒有預(yù)算任務(wù)的壓力。因此，公司結(jié)合年度經(jīng)營目標，將目標分解至月份，落實到具體責(zé)任人（見圖4）。目前，公司考核對象主要是各部門經(jīng)理和作業(yè)區(qū)主管負責(zé)人，這些考核人員都是各部門的負責(zé)人員，也是公司中層管理者，他們對月度預(yù)算考核方式的推廣起到承上啟下的作用，為后期考核對象的細化做好鋪墊。后期公司計劃將考核對象具體細化到一線員工，做到“人人肩上有責(zé)任”，使得每名員工都參與到預(yù)算的管理工作中，從基層保障預(yù)算的執(zhí)行，切實發(fā)揮預(yù)算對公司生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)價值。

（三）縮短考核周期

每年年底開展年度生產(chǎn)經(jīng)營指標考核，由于考核的時間跨度長，降低了預(yù)算的執(zhí)行力。湛江公司實施月度預(yù)算考核，很好地彌補了這一缺陷，考核周期縮短至月度，預(yù)算執(zhí)行效果有效提升。公司未來將進一步細化個別指標，縮短考核時間，如對相關(guān)費用實行周或旬的考核，提升對費用的管控能力；對天然氣進行旬的統(tǒng)計，降低天然氣的噸油耗用。

三、月度預(yù)算考核的實施

（一）指標的考核標準

據(jù)前文可知，湛江公司的月度預(yù)算考核指標包括了財務(wù)與非財務(wù)指標，為更好地反映指標的類型差異，實際考核工作過程中主要將考核指標分為定額指標和月度滾動指標。定額指標是每月固定或微變動的指標，主要是根據(jù)年度預(yù)算及歷年數(shù)據(jù)計算而出（具體指標見表1和表2）；月度滾動指標是每月滾動變動的，它根據(jù)公司月度滾動經(jīng)營測算得出（具體指標見表3）。公司月度預(yù)算指標考核主要由計劃財務(wù)部負責(zé)統(tǒng)計，綜合管理部協(xié)助計算相關(guān)責(zé)任人的月度獎金額，計劃財務(wù)部對指標的執(zhí)行情況進行比較分析，肯定成績、找出問題，對未來工作提供參考和指導(dǎo)。

（二）月度預(yù)算考核的實施過程

1.每月月底，公司各業(yè)務(wù)部門負責(zé)向計劃財務(wù)部提供下個月預(yù)算數(shù)據(jù)，包括費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等。

2.次月月初，計劃財務(wù)部根據(jù)各部門預(yù)算數(shù)據(jù)和公司月度滾動經(jīng)營測算，向各預(yù)算考核人下達月度滾動指標。

3.次月月底，計劃財務(wù)部負責(zé)統(tǒng)計指標完成情況，計算各考核人的得分，綜合管理部計算獎金額，納入被考核者月度績效獎金。

4.在月度公司總辦會上，計劃財務(wù)部將做專項匯報，包括指標的執(zhí)行情況和各考核人的得分情況并對指標執(zhí)行進行差異分析，找準問題，不斷改進考核工作。

四、執(zhí)行效果

首先，有效結(jié)合了公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，細化并完善了年度預(yù)算考核指標，更全面地反映了預(yù)算執(zhí)行效果，同時保障了公司月度滾動測算指標的準確性，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠的指導(dǎo)價值。由圖5可以看出，實施月度預(yù)算考核后，公司月度滾動測算與實際經(jīng)營指標差異在縮小。

其次，提升了公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與并落實到具體責(zé)任人，更好地使預(yù)算的編制、執(zhí)行與預(yù)算考核相對應(yīng)，做到預(yù)算權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，也有利于發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，增強員工對預(yù)算管理的重視，持續(xù)提升公司管理水平。

最后，月度預(yù)算目標的落實有助于保障年度經(jīng)營目標的完成，實現(xiàn)月度預(yù)算考核與年度預(yù)算編制的有效連接，進一步完善了公司預(yù)算管理機制，促進年度預(yù)算指標的完成。

五、結(jié)語

湛江公司實施月度預(yù)算考核，完善了年度預(yù)算考核存在的不足，滿足了預(yù)算精細化管理要求，將年度預(yù)算指標不斷細化，逐月進行考核與分析，同時也加大公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與，縮短預(yù)算考核周期，有效提升了公司預(yù)算執(zhí)行力，切實保障了年度預(yù)算目標與任務(wù)的完成。

有預(yù)算不等于落實了預(yù)算。湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施，進一步細化了考核指標，加大了業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與，縮短了考核的周期，持續(xù)提高公司預(yù)算執(zhí)行力。公司將以管理提升活動為契機，深入開展預(yù)算考核工作，建立起有效的、高效的預(yù)算管理機制，為公司發(fā)展貢獻管理價值。

預(yù)算考核工作是個持續(xù)提升的管理過程，湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施處于初步推動階段，未來仍需不斷豐富與優(yōu)化考核指標，并完善相關(guān)考核內(nèi)容，同時需加大對預(yù)算考核理念的宣貫，做到全員真正參與和自主落實，實現(xiàn)預(yù)算權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，提升公司預(yù)算管理工作水平。

參考文獻：

[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實務(wù)指引[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

[2]沈雪梅.推行預(yù)算管理提升國有企業(yè)控制力[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2009（12）.

財務(wù)月度分析范文第3篇

[關(guān)鍵詞]定額法預(yù)測；經(jīng)濟指標；效果作用分析

一、引 言

在企業(yè)管理中，對企業(yè)年度經(jīng)濟指標的預(yù)測是重要的，但月度經(jīng)濟指標的預(yù)測值作為具體管理指標來說更為重要。因為一年內(nèi)只定出幾個基本數(shù)據(jù)，如產(chǎn)量、成本指標、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等等，對管理者來說顯然是不夠的，這對具體管理沒有多大幫助。另外一年12個月，每個月市場情況千差萬別，產(chǎn)品價格千變?nèi)f化，利潤及成本波動幅度大，因此筆者認為制定預(yù)測年度經(jīng)濟指標總目標時，還必須要有月度經(jīng)濟指標作為補充，這樣管理才會完善。月度經(jīng)濟指標預(yù)測是否完整并且切合實際，直接影響到季度指標和年度預(yù)測指標，其預(yù)測方法比較關(guān)鍵。月度經(jīng)濟指標預(yù)測方法很多，繁簡不一，選用方法不當(dāng)，實施效果就不好，而方法適當(dāng)，就會帶來管理效益。下面結(jié)合某混凝土公司實際情況談?wù)動枚~法預(yù)測月度經(jīng)濟指標，并進行一些效果、作用的分析。

二、定額法預(yù)測月度經(jīng)濟指標

(一)領(lǐng)導(dǎo)重視

領(lǐng)導(dǎo)重視是制定預(yù)測月度經(jīng)濟指標的關(guān)鍵。若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視企業(yè)經(jīng)濟指標的預(yù)測，那么月度經(jīng)濟指標預(yù)測將是一句空話，企業(yè)每月完成的產(chǎn)量就沒有前瞻性，只能是靠天吃飯，做多少算多少，是沒有計劃的盲目蠻干。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)才會每月制定月度經(jīng)濟指標，并動員全體員工去努力完成。

(二)多部門合作使用定額法預(yù)測月度經(jīng)濟指標

由預(yù)算部門牽頭會同財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、行政部，共同確定月度經(jīng)濟指標。

1　銷售部提供銷售收入預(yù)算數(shù)。銷售部門根據(jù)上月產(chǎn)量及品種百分比，制定預(yù)算月份收入數(shù)。

2　財務(wù)部門提供兩年的成本明細比較數(shù)據(jù)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)包括：(1)行政財務(wù)發(fā)生的費用如管理費用、財務(wù)費用、稅金；(2)銷售部門發(fā)生的營業(yè)費用；(3)生產(chǎn)部門發(fā)生的制造費用，如混凝土公司包括車隊、攪拌車間、化驗室等費用；(4)生產(chǎn)成本中發(fā)生的直接材料、直接人工、水電費用，等等。財務(wù)部根據(jù)兩年對比數(shù)據(jù)進行一些測算，因此，必須在管理費用中列出兩年計24個月，每月產(chǎn)量與每月管理費用明細及累計數(shù)；同理，制造費用(分部門)也列出兩年計24個月，每月產(chǎn)量與每月制造費用明細及累計數(shù)；直接材料成本也列出兩年計24個月，每月產(chǎn)量與每月直接材料費用明細及累計數(shù)。其目的是找出變動項目支出定額數(shù)波動范圍、平均定額數(shù)及固定項目月支出數(shù)。

3　確定兩年來每月固定項目平均支出數(shù)。以某混凝土公司為例。經(jīng)過對行政財務(wù)(管理費用)、銷售部(營業(yè)費用)、生產(chǎn)部、車隊、化驗室(制造費用)兩年資料的比較、分析，計算得出下表每月固定費用。由表l可知道各個部門每月固定支出累計95.58萬元，其中行政32.2萬元，車隊49.69萬元。

4　確定兩年來平均每方混凝土產(chǎn)品變動消耗定額變動幅度(最低值、最高值)平均值。

5　根據(jù)定額預(yù)測模型推算月度經(jīng)濟指標預(yù)算數(shù)(本月收入、成本、利潤總額)。如預(yù)測2007年1月份產(chǎn)量3.85萬方。

固定消耗一欄值A(chǔ)，定額消耗值一欄值B。三組數(shù)據(jù)：(1)銷售部月初預(yù)計值產(chǎn)量3.85萬方，計算得出月初利潤總額預(yù)計值c1為85.72萬元；(2)月末銷售部實際銷售產(chǎn)量4.12萬方，財務(wù)部在月末30日或31日電腦匯總財務(wù)現(xiàn)金、銀行等費用憑證，計算得出月末利潤總額基本確認值106.67萬元，該指標按實際產(chǎn)量4.12萬方以及B欄定額數(shù)重新調(diào)整過；(3)得出月初經(jīng)濟指標預(yù)測值85.72萬元(產(chǎn)量3.85萬方)后，至下月12日，財務(wù)報表出來后正式利潤總額值105.23萬元，而月末基本確認值106.67萬元(產(chǎn)量4.12萬方)，兩者比較接近。企業(yè)便可以以月末基本確認值106.67萬元對應(yīng)的成本指標值作為下月預(yù)測的參考值。

三、定額法預(yù)測企業(yè)月度經(jīng)濟指標效果及作用分析

(一)定額法預(yù)測企業(yè)月度經(jīng)濟指標效果

從企業(yè)試行來看效果不錯，主要表現(xiàn)在：(1)預(yù)測結(jié)果比較準確。因企業(yè)采用的消耗定額及月固定支出是兩年來的平均數(shù)，數(shù)據(jù)具有可比性，預(yù)算部門根據(jù)定額法預(yù)測的月度經(jīng)濟指標與企業(yè)報表實際數(shù)相差不大，結(jié)果較準確。(2)能方便快捷地預(yù)測企業(yè)經(jīng)濟指標。預(yù)算部門根據(jù)銷售都門產(chǎn)量變動，依據(jù)定額模型可隨時調(diào)整經(jīng)濟指標，如銷售部門月初預(yù)計產(chǎn)量3萬方，利潤預(yù)測值為55萬元，后因市場形勢好，房地產(chǎn)新開工項目數(shù)量增多，月末產(chǎn)品銷量達到3.5萬方，預(yù)算部門根據(jù)新銷量立即預(yù)測出新利潤指標為68萬元。

(二)定額法預(yù)測企業(yè)月度經(jīng)濟指標作用

1　定額法計算所需的月固定支出，變動定額等數(shù)據(jù)是企業(yè)盈虧平衡點和年利潤指標計算的依據(jù)。如從表3可知：每月固定支出為95.58萬元，企業(yè)年固定支出為95.58×12＝1146.96萬元，變動定額支出累計(B5)187.91元／方，現(xiàn)已知混凝土平均售價為225元／方時，此時盈虧平衡產(chǎn)量為1146.96／(225-187.91)＝30.92萬方混凝土。另外當(dāng)產(chǎn)量為37萬方時，年預(yù)測利潤指標值為(225-187.91)×37-1146.96＝225.37萬元。

2　定額法預(yù)測企業(yè)月初經(jīng)濟指標值是公司本月下達的任務(wù)值，對公司各部門降低成本、節(jié)約能源具有指導(dǎo)性作用。

預(yù)算部門于每月5日根據(jù)銷售部門提供的本月銷量，再結(jié)合財務(wù)部門提供的月固定費用、消耗定額值等，進而預(yù)測本月初經(jīng)濟指標預(yù)算數(shù)，最后由公司確定本月指標數(shù)并下發(fā)文件給各部門。這樣做就能使各部門知道本月本部門的基本指標數(shù)據(jù)，各部門就可以有計劃地采取措施降低超指標的項目，如車隊在油耗、輪胎消耗上做法是(資料來源于某混凝土公司)：(1)柴油消耗：2006年1～12月公司累計購買柴油382.61萬元，同比2005年增長80.11％，成本增長非?？?，公司為了降低用油成本，公司使用柴油定額法管理車隊26輛車。經(jīng)計算兩年來柴油平均消耗定額是10.92元／方混凝土，公司下達柴油消耗定額10.92元/方，2007年1月產(chǎn)量為4.12萬方，按定額預(yù)測計算消耗柴油45萬元，經(jīng)車隊采取降低成本措施后實際用油為40萬元(實際消耗9.71元／方)，實際節(jié)約成本5萬元。車隊采取降成本的措施是：車隊配合公司定額管理，并引入GPS車輛管理系統(tǒng)積極加強車輛調(diào)度管理、用油憑本、超定額用油重罰、節(jié)約有獎，從而達到節(jié)油目的。(2)輪胎消耗：見表2輪胎平均消耗定額是1.01元／方混凝土，2006年1～12月公司累計購買車輛輪胎36.85萬元，同比2005年增長43.89％，針對這一情況，公司最后定出解決的辦法是以舊輪胎翻新重復(fù)使用(輪胎翻新達到一定的技術(shù)要求)。經(jīng)測算，翻新一只舊輪胎需加工費600元／只，而如果購買新輪胎是2100元／只，這樣就每只節(jié)約1500元，2007年1月節(jié)約輪胎費用18000元，輪胎實際消耗定額是0.51元／方混凝土，節(jié)約成本非常可觀。

3　定額法預(yù)測企業(yè)月末基本確認數(shù)是公司進行成本比較管理的直接的依據(jù)，是下月月初成本經(jīng)濟指標值的參考數(shù)。

財務(wù)部一般在每月30日或31日，將本月發(fā)生的現(xiàn)金支出、銀行支出(符合成本的憑證)進行成本項目匯總計算、分析得出月末基本確認數(shù)，該項數(shù)據(jù)可提前報給公司領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)此數(shù)據(jù)可提前做成本比較、分析，以便于做決策。這樣做至少可提前10～15天知道財務(wù)結(jié)果。因為企業(yè)財務(wù)報表都在下月15日前出來。月末基本確認數(shù)還可直接作為下月月初經(jīng)濟指標值(主要是成本指標)的參考數(shù)。下月做成本指標定額時主要是參考兩年來的平均定額和本月成本定額數(shù)。

財務(wù)月度分析范文第4篇

關(guān)鍵詞：資金預(yù)算編制；資金集中管控

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

一、項目實施背景

隨著企業(yè)對資金的依賴程度越來越高，精心設(shè)計融資計劃，合理安排資金使用的時間進度在當(dāng)前財務(wù)管理中具有相當(dāng)重大的意見義。

二、項目實施目標

最終實現(xiàn)以總部為資金配置和管理調(diào)控中心，建立全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”。最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。推行集中支付，減少資金沉淀。

三、項目實施過程介紹

(一)月度現(xiàn)金流量預(yù)算，量入為出的第一步

為了管好資金，首先要強化月度現(xiàn)金流量預(yù)算的要求，建立和推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理機制，并為合理編制融資計劃提供依據(jù)。因此，項目起點首先設(shè)計月度現(xiàn)金流量預(yù)算。

月度現(xiàn)金流量包括了現(xiàn)金流入及現(xiàn)金支出，其中現(xiàn)金支出又分為工資性支出、工程投資性支出、費用性支出、材料采購支出、稅金支出、營業(yè)外支出等。因此需分別設(shè)計表單來進行編制。系統(tǒng)分別設(shè)計了13張表單以滿足編制的需要。表單樣式如圖：

由于涉及到全省近二十家單位需要填報數(shù)據(jù)，為了減少系統(tǒng)配置的復(fù)雜性，設(shè)定在省一級財務(wù)部、地區(qū)級財務(wù)部、地區(qū)局業(yè)務(wù)部門三個級層來分別進行數(shù)據(jù)填列及審核工作。對于一些如收入等相對復(fù)雜的流程，僅需由財務(wù)部門在系統(tǒng)中填報最終數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)在系統(tǒng)外完成。流程如下：

1.地市級單位業(yè)務(wù)部門填列完上述表單后，傳遞到地市級單位財務(wù)部。2.地市局財務(wù)部審核完成，匯總成月度預(yù)算報表傳遞到省一級財務(wù)部相關(guān)處室。系統(tǒng)自動將工程表單流轉(zhuǎn)到資產(chǎn)管理崗位，其他表單流轉(zhuǎn)到預(yù)算管理崗位。3.省公司財務(wù)部相關(guān)崗位，對所有地市級單位上報的預(yù)算報表進行匯總審核，如果對某一地市單位所報預(yù)算發(fā)現(xiàn)差異，可將單據(jù)回退到基層單位，地市單位需將預(yù)算重新調(diào)整后再傳遞。反之審核通過后，將形成全省范圍內(nèi)的月度現(xiàn)金流報表，同時在系統(tǒng)中進行并鎖定。

為了使月度現(xiàn)金流量編制與年度的預(yù)算有相對應(yīng)的聯(lián)系，防止隨意擴大支出范圍，設(shè)定了月度資金預(yù)算編制細度，即基建工程類預(yù)算按工程項目受年度預(yù)算控制，按采購訂單編制月度預(yù)算；其他工程按項目受年度預(yù)算控制，分批或按項目獨立申請月度預(yù)算；其他損益性費用按項目受年度預(yù)算控制，按項目申請月度預(yù)算；

此步驟關(guān)鍵任務(wù)：

工程項目、采購訂單數(shù)據(jù)能從財務(wù)管理系統(tǒng)自動獲得，填報業(yè)務(wù)流程確定、賬號整理授權(quán)。

(二)支付控制，月度預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵點

為了使資金支付受到月度現(xiàn)金流量的控制，系統(tǒng)設(shè)計資金支付申請時數(shù)據(jù)由已的預(yù)算同步而來，并受現(xiàn)金流量預(yù)算的控制；付款申請發(fā)起由用款業(yè)務(wù)部門發(fā)起，財務(wù)部門審批；支付申請審批后采用電子支付的，系統(tǒng)自動生成電子支付通知單；電子支付指令審核通過后傳遞到銀行結(jié)算系統(tǒng)，由銀行通道進行支付處理，并向財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)反饋支付狀態(tài)并自動生成財務(wù)憑證。系統(tǒng)提供對支付申請流程分支條件、控制強度、控制方式自行配置功能；通過流程分支控制業(yè)務(wù)是否集中支付、限額額度審批。

關(guān)鍵任務(wù)：月度現(xiàn)金流量與資金支付的關(guān)聯(lián)。

現(xiàn)金流量預(yù)算要與中電財?shù)馁Y金支付系統(tǒng)有效對接，依據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算對各單位的資金支付行為進行在線監(jiān)控。(既有上報過月度預(yù)算的項目才能填報支付申請)

1.資金支付申請應(yīng)受月度現(xiàn)金流量預(yù)算的強控制，無預(yù)算不能申請；

2.通過關(guān)聯(lián)方案建立月度現(xiàn)金流量預(yù)算單據(jù)同資金支付單據(jù)的關(guān)系；

3.支付申請從預(yù)算編制結(jié)果中選擇生成，支付業(yè)務(wù)對象(工程、合同等)與預(yù)算科目和維度存在對應(yīng)關(guān)系；

(三)資金體系，實現(xiàn)資金集中管理的前提

以企業(yè)內(nèi)部金融機構(gòu)作為資金池運作的載體，依托工、農(nóng)、中、建4家銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，建立以資金池為核心的賬戶管理體系進行資金歸集。

應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部金融機構(gòu)資金結(jié)算系統(tǒng)平臺搭建與商業(yè)銀行信息溝通的通道。資金結(jié)算管理是承接財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)與各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息交互的結(jié)算信息中介，依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，建設(shè)成資金結(jié)算信息交互處理中心。同時，開發(fā)財企接口，對內(nèi)與財務(wù)應(yīng)用、營銷管理應(yīng)用等進行銜接；開發(fā)銀財接口，對外與各商業(yè)銀行的應(yīng)用系統(tǒng)進行銜接，實現(xiàn)企、財、銀三大系統(tǒng)間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息無障礙雙向交互。

(四)集中支付，減少資金沉淀的方法

為了盡可能減少基層單位的資金沉淀量，將大額資金的支付統(tǒng)一到省一級層面來集中支付，地區(qū)級單位只保留少量的營運資金。明確了需集中支付的內(nèi)容：

1.集中采購的設(shè)備及大宗物資支出；

2.限額以上工程款支出；

3.集中辦理的財產(chǎn)保險費支出；

4.其他需要集中支付的款項。

(集中支付限額由各單位根據(jù)實際情況自行確定，原則上不超過50萬元。)

四、項目實施步驟介紹

召開啟動大會，確認實施計劃、上線范圍

開展差異分析，現(xiàn)狀問卷調(diào)研

流程收集、銀行數(shù)據(jù)信息收集

完成差異分析報告并確定流程

系統(tǒng)賬號流程配置

不斷改進系統(tǒng)控制實現(xiàn)方案

確定數(shù)據(jù)接口方案

按口通訊測試

管理報表開發(fā)

系統(tǒng)文檔整理

最終用戶培訓(xùn)

五、系統(tǒng)設(shè)計中功能的實現(xiàn)

為了滿足項目實施的初衷，并使得上線后使用的便利性，對系統(tǒng)開發(fā)時的功能作了事先的規(guī)定。

提供導(dǎo)入編制數(shù)據(jù)功能，支持EXCEL文件的數(shù)據(jù)交互。用戶可以手工編制預(yù)算，可以根據(jù)定義的取數(shù)公式自動獲得編制數(shù)據(jù)進行修改。

支持預(yù)算數(shù)據(jù)通過接口獲取，以減輕數(shù)據(jù)錄入量，減少不必要的重復(fù)勞動。

可以根據(jù)需要自動獲取上年或上期的預(yù)算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)并進行運算。預(yù)算編制人可以查看預(yù)算的流轉(zhuǎn)情況或者審批狀態(tài)。

提供預(yù)算編制的版本管理功能。

手工錄入時支持預(yù)算表暫存；提供打印、導(dǎo)出、預(yù)覽等功能。

對資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，可以進行資金預(yù)算和實際支付情況的對比分析，找出預(yù)算偏差原因，不斷提高資金預(yù)算編制和執(zhí)行的準確性。

六、項目實施中需重點關(guān)注的事項

1.與財務(wù)核算系統(tǒng)工程主數(shù)據(jù)的同步問題，因為各單位對工程管理水平不一樣，項目控制細度也不一樣，因此主數(shù)據(jù)的取得需要事先對各單位的工程管理進行統(tǒng)一的規(guī)范。

2.誰填報誰申請支付的模式會加大業(yè)務(wù)部門的工作量。因此在項目實施過程中領(lǐng)導(dǎo)的重視程度與項目的成敗有著決定性的作用。

3.因為原來由網(wǎng)銀支付的動作被集成到系統(tǒng)中來，對資金的安全提出了更高的要求，因此對數(shù)據(jù)進行加密，用戶進行密鑰的分發(fā)及授權(quán)工作至關(guān)重要。必須建立健全安全管理責(zé)任制，明確安全管理組織中每個人、每個部門的職責(zé)。系統(tǒng)能正確識別用戶身份、合理分配權(quán)限、明確操作責(zé)任。根據(jù)不同的安全要求，可以采用包括生物認證(指紋、虹膜、聲音)、數(shù)字證書、用戶名口令認證等不同級別身份認證手段。

4.為了使年初預(yù)算能被用來作為月度現(xiàn)金流量支付的重要參照，保證預(yù)算科目與財務(wù)計賬科目的對應(yīng)關(guān)系是很關(guān)鍵的，因此在設(shè)計預(yù)算時即要考慮編制預(yù)算的便利性也要兼顧數(shù)據(jù)的可比性。

5.培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的一支維護團隊。為了使得系統(tǒng)能正常地運行，培養(yǎng)一支內(nèi)部運維團隊是必要的，即可以不斷地對系統(tǒng)系統(tǒng)進行完善修復(fù)，也可以為開發(fā)更多的作息集成模塊奠定基礎(chǔ)。

七、項目最終達到的效果

通過月度資金預(yù)算編制平衡全省資金存量，省公司可以據(jù)以進行資金頭寸的把握，便于融資計劃的生成。

通過月度資金預(yù)算實現(xiàn)對工程項目的資金監(jiān)管，降低了工程大額資金流出無法掌控的風(fēng)險。

財務(wù)月度分析范文第5篇

濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。具體明確6個要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（6）預(yù)算指標的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準，月度預(yù)算董事會審議批準。

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標各負其責(zé)，各司其職。

年度、月度全面預(yù)算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到：

①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4－5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。

②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標的實現(xiàn)。

在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴格審核每筆業(yè)務(wù)有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。

全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認后獎懲兌現(xiàn)。

全面預(yù)算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。（案例資料來源：《中國財經(jīng)報》，2000年7月6日）

點評：

濰坊亞星集團在財務(wù)管理的實踐和探索方面，可謂“重拳”頻出，在“亞星購銷比價管理”已經(jīng)在集團內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的“全面預(yù)算核制制度”。對這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實際運作提供了有益的啟示。

啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵

亞星集團把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核各公司、部門工作實績的標準；④利于各公司、部門確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實現(xiàn)?！笨吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。

啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略

全面預(yù)算控制制度是個系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。

預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等，及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施

沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理，也許正是因為干擾企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)運作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過預(yù)算指標，進行財務(wù)策劃和安排。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。