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員工考核的重要性范文第1篇

摘要：隨著社會的進步和人力資源管理理論體系的完善，企業人力資源績效管理的方式、方法有了很大的改進。績效考核是現代企業管理的重要工具，是企業進行人力資源管理活動的核心職能之一。優秀的績效考核體系是企業管理有序進行的基石，是企業實現其戰略目標的保障。當前我國大部分電力企業還沒有建立完善的人力資源管理體系，企業也缺乏行之有效的績效考核管理辦法。因此，本文對電力企業人力資源績效管理的問題進行分析，針對性地提出一些改進措施。

關鍵詞 ：人力資源 績效管理 電力企業 問題 對策

當今社會，企業的生存和發展越來越多地取決于企業內部的人才儲備和企業的人力資源管理水平。在人力資源管理理論體系中，績效管理無疑是管理者需要研究的核心問題。如何針對自身特點提高電力企業人力資源績效管理水平，充分發揮績效考核的作用，是電力企業需要認真思考、首先解決的問題。

一、人力資源績效管理的重要性

績效管理是企業人力資源管理的基礎和重要依據，是企業在進行薪酬分配、獎金發放、員工升職等方面的重要考量標準，是人力資源激勵機制的實施保障。其重要性表現在以下幾個方面。

1.績效考核是員工綜合能力評價的依據

員工的績效考核，是根據員工的崗位職責和崗位目標，一般按照季度、半年或年為單位進行考查評估，根據員工職責和目標的完成情況同時考慮員工的其它綜合實力，如員工的工作能力、工作技能、態度、特長等給予一個綜合評分，以體現員工在該階段的工作完成情況和個人能力情況。可見，企業績效考核體系能否做到真實反映員工水平會對員工的工作態度和積極性產生直接的影響。

2.績效考核是員工升職轉崗的重要依據

通過完善的績效考核體系，企業可以掌握每一個員工的工作狀態、工作情況、個人專長和技能水平。通過分析這些信息，為員工打造適合其特點的職業發展通道，將這些信息作為員工升職、轉崗的重要依據。員工的績效考核對企業來講，是實現其人力資源優化配置的指路燈，是有效激勵員工的重要手段；對員工而言，是其進行自我認知、自我反省和自我提升的重要途徑。

3.績效考核是確定員工薪資的重要依據

現代企業的薪酬管理，需要盡可能地體現員工的個人價值和其為企業做出的貢獻，薪資的分配要堅持公平原則，按員工的效率和工作成果進行分配，摒棄“平均主義”。要做到這點，一套行之有效的績效考核體系和績效管理手段是必不可少的。只有依據一套全員認可的績效管理體系，并根據其考核結果對薪酬進行分配，才能體現公平原則，使員工的價值和真實水平得以體現，提高員工的滿意度、積極性和歸屬感。

二、電力企業人力資源績效管理的問題

1．管理層對績效管理重要性的認識不夠

由于我國電力企業長期處于國家壟斷的環境中，企業的外部資源對企業發展的重要性常常大于企業內部管理，這讓許多電力企業的管理者沒有認識到現代企業在市場經濟條件下人力資源管理對企業發展的重要性，進而沒有為企業設立一套有效的績效管理體系。缺乏合理的績效考核，員工的付出得不到相應的回報，導致企業在進行人力資源管理過程中出現的許多問題，影響了員工的積極性，同時也影響了企業的發展。

2．績效考核管理體系不完善

績效考核體系是否完善，直接影響企業績效考核結果，進而對薪酬分配、福利提高、職位提升等產生一系列的影響。當前我國電力企業績效考核體系存在以下問題。

第一，考核人員對績效考核認識不足。一些電力企業的績效考評工作敷衍了事，考核者認為績效考評工作只不過是走走過場，簡簡單單地填一些績效考核表，然后草率地得出考核結果。這種不負責任的考核形同虛設，無法讓績效考核發揮其應有的激勵作用。

第二，績效考核方法單一，不能做到根據崗位職責不同設立不同的考核辦法。現代企業常用的績效辦法有：最簡單的圖尺度考核法、BSC平衡計分卡法、ARM交替排序法、KPI關鍵績效指標法、PIV360度考核法等。對于一些應用了現代企業管理辦法的電力企業在進行績效考核時，往往只能使用某一種單一的考核方式，沒能做到將這些方法與企業崗位職責和崗位特點相結合。雖然單一的考核也能起到一定的效果，但還是無法讓績效考核的作用得到充分的發揮，做到揚長避短。

第三，考核指標設置不合理。一些電力企業的人力資源管理部門在進行績效考核體系設計時，沒有事先了解企業崗位的具體職責和特點，沒有仔細研究崗位相關工作的考核該如何進行，對考核指標的設置不合理、難以實施，導致考核結果無法有效地反映出員工的工作是否達到了考核要求，無法反映其對企業做了多少貢獻。

3．沒有營造高績效的企業文化

我國大部分電力企業在營造企業文化方面還欠缺很大，沒有形成一個高績效的企業文化。由于電力企業長期處于壟斷地位，企業缺乏競爭性，薪酬分配實行“平均主義”，使得員工長期形成懶惰和消極怠工的工作習慣。因為工作干多干少一個樣，干好干壞區別不大，甚至有些時候多干活兒產生的問題多反而受到領導的批評，極大地影響了員工工作的積極性。

三、電力企業人力資源績效管理的改進

1.加強培訓和宣傳,提高員工對績效管理的認識

企業領導、人力資源管理部門員工對績效管里的認識，對企業人力資源績效考核的效果有很大的影響，進而影響企業的戰略目標和長期發展。電力企業的管理者必須首先認識到績效管理的重要性，加強自身學習及對人資部門進行績效管里的培訓，提高企業人力資源績效管理的綜合素質水平。企業的管理者只有緊跟時代的步伐，盡快學習和掌握最先進的管理知識，才可能推動企業員工參與其中，加強自我學習，提高知識、技能水平，更好地完成工作。電力企業在對員工進行績效管理培訓時，可以通過邀請企業外部的人力資源管理專家來企業開展管理知識講座；也可以通過內部推薦，充分發掘企業資源，選擇有一定管理理論和實踐經驗的員工作為講師。由內部推薦的講師往往更了解企業情況，講授內容也更容易貼近企業實際需要，更容易被企業員工所接受。

2.建立完善的績效管理體系

電力企業想要通過績效管里，優化企業資源配置、提高員工效率、提高自身實力，一個完善的績效管理體系是必不可少的，需要包含以下幾個方面。

第一，績效考核標準要合理。企業在制定績效考核指標前，需要進行崗位分析，明確崗位職責，劃清崗位工作界限，根據崗位預期工作量合理安排崗位員工數量。績效指標的設立，要盡量做到可量化、可衡量；指標的設立也應同各個崗位的員工進行溝通，接收員工的合理反饋意見。制定出來的指標應具有科學性、合理性以及可操作性。

第二，績效考核方法要細化。企業的不同工作崗位有著不同的職責和特點，因此對于每一個崗位的績效考核方法都應進行單獨的分析和討論。人力資源管理部門在進行績效管里體系的設計時，要對企業不同崗位有充分的了解，才能針對不同的崗位采用對應的考核方法。例如，對于一般的業務單元可以采用KPI考核法，通過制定一些衡量業務工作數量和質量的標準進行考核；但是，對于開發部門等一些難以用一些固定的指標來衡量員工績效的部門，可以考慮采用360度考核法等一些更加靈活的績效考核方法。此外，還應注意在進行績效管理體系設計時，不能照抄書本或其他企業的模式，要充分了解電力企業各個工作崗位的獨有特點，以確保考核的可實施性。

第三，考核結果溝通渠道要暢通。一個完善的績效管理體系中，溝通環節是必不可少的。上下級之間針對考核結果進行充分的溝通，需要主管對員工的各項考核結果向員工說明，把打分依據向員工展示，對于員工表現出色的地方，要給予及時的表揚，員工工作中存在的問題也要當面提出并給予改善意見；員工要對考核結果提出自己的看法和相應的依據，對工作上的一些困難要提出。通過建立良好的績效溝通反饋機制，員工能了解主管對自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解員工在工作中的困難并給予及時的指導，幫助員工進步。

3.推行高績效企業文化，實行按績效分配薪資

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀，很難想象一個普遍不重視績效的企業能實現基業長青。因此，電力企業的管理者需要引導企業向其它高績效企業學習，引導員工向別的高績效員工學習，將對高績效的認同感融入企業文化中，幫助績效管理改善能夠順利有效的推行；在員工之中樹立榜樣、模范，在擁有合理的績效考核體系的基礎上，對績效考核良好的員工給予獎勵，表現差的員工給予懲罰；同時在薪資分配上根據績效考核優劣進行重新分配，堅決執行高績效高薪酬、低績效低工資的薪酬分配政策；在職位升遷上，優先對高績效員工給予晉升，對低績效者進行降級甚至裁員。為企業樹立高績效的風氣和企業文化，為員工營造一個公平、積極、鼓勵創新的工作環境，提高企業形象從而更好的吸引高素質人才。

綜上所述，電力企業作為一個處在市場經濟環境下轉型中的企業，其員工管理水平的高低，直接影響其經濟效益和企業的發展。因此，電力企業在人力資源管理方面的改進顯得尤為重要，其中員工的績效管里更是改進的基礎。只有建立完善的績效管理體系、推行績效考核，才能進行薪資分配制度改善，進而才有辦法通過人力資源管理調動員工的積極性，為企業帶來更多活力和激情，創造更大的價值和效益。總而言之，健全的績效考核體系關乎企業的生存、發展；合理的績效管理結構，有助于有效激勵員工，實現員工和企業共同發展，增加員工對企業的認同。電力企業管理者要不畏阻力，堅持推行企業人力資源績效管理改善，幫助企業建設高效率、高素質的團隊。

參考文獻

[1]李小春.關于企業人力資源績效考核問題的研究[J].廣東科技,2009(14)

員工考核的重要性范文第2篇

【關鍵詞】績效考核；激勵；問題；改進措施

績效考核工作的好壞關系到單位的健康發展和職工能動性的發揮。科學的績效考核通過制定合理、客觀、有效的考核標準，全面收集、整理、分析員工在工作崗位上的行為、表現、結果等各方面信息，從而對員工進行評定，激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質，從根本上來促使員工個人能力得到充分發揮，提高效益，促進單位管理水平的提高和綜合實力的增強。因此，績效考核作為人力資源管理中的一項基礎性工作，具有深遠的意義 。

一、績效考核在人力資源管理中的重要性

1.績效考核為人才的選拔任用提供了重要的依據。通過績效考核，單位管理層能夠較充分地了解掌握員工的思想表現、工作能力和職業素養，而這些考核結果又可以作為選人用人的重要依據。因此，嚴格有效的績效考核為人才選用提供了重要參考依據。

2.績效考核為員工競爭上崗提供了重要依據。競爭上崗是優化單位人才配備的重要手段，通過績效考核使單位充分了解員工的能力和素質，通過競爭上崗，使高素質員工找到更合適的工作崗位，發揮更大的作用。

3.績效考核是薪酬分配的重要依據。目前事業單位實行崗位績效工資制，其中績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資。獎勵性績效工資按照員工實際工作量和貢獻大小，依據考核結果發放的，考核不達標將直接影響到員工個人獎勵性績效工資的分配，因此績效考核在績效工資分配中尤為重要。

4.績效考核還是一種激勵手段。通過績效考核，總結員工一定時期的工作表現、工作成果，并將考核結果及時回饋給員工，使他們及時發現自己的優點和缺點，找到差距，激發動力，從而激勵他們在今后的工作中不斷進取，向更高的目標邁進，繼而實現人才的充分利用。

二、績效考核在實施中存在的問題

目前，事業單位已推行崗位績效工資制，與之相適應的績效考核工作已全面鋪開，各單位紛紛針對自身特點制定了相應的績效考核制度，但是實施效果卻不盡如人意。雖然目前大多數領導都能充分認識到績效考核的重要性，但是，在績效考核制定和實施過程中，仍然存在一定問題。

1.考核指標過于教條化，內容籠統，可操作性差。我們目前的考核一般是從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考量，意思大家都明白，但過于原則性，過于籠統，缺乏實際內容，無法拿來衡量形式各樣、性質不同的各個崗位、各個工作任務，因此在實施中缺乏科學性和可操作性，使考核流于形式，從而失去了考核的意義。

2.考核結果沒有加以有效利用。考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，使員工找不到自身問題，無法提高，也起不到激勵作用；沒有充分有效的利用和轉化考核結果，沒有將考核結果積極應用到人員聘任、職稱評聘、競爭上崗、人才培訓、薪酬分配等工作中，使績效考核的作用不能充分發揮。

三、改進措施

1.進一步健全和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節，把關鍵績效指標層層分解至各個工作崗位，使部門及職工工作目標與單位發展目標聯系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

2.制定科學的考核辦法和實施細則。事業單位的性質決定了考核指標不易量化，所以在長期的考核工作中，沒有充分發揮出績效考核的實際意義。如果單位領導能充分認識到考核工作的重要性，根據不同崗位的性質和特點詳細制定各崗位考核指標，多方考量，反復研究，制定詳細的考核辦法和實施細則，就能比較科學的建立各崗位指標，從而使考核更具可操作性，充分體現考核的意義。

3.加強績效考核結果的運用。考核工作結束后，及時認真總結經驗、不足；根據考核結果，分析職工隊伍現狀，找出不足，提出整改意見；加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與目標之間的差距，給被考核者改進的機會，從而起到激勵和鞭策作用；另外，除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發放，還要與職稱評聘、人才培訓、晉升機會等結合起來，作為參考依據，使廣大職工對績效考核工作充分認識并重視起來，從而激發員工的積極性、主動性、創造性。

績效考核是人力資源管理中的一種手段，而不是目的。只有從根本上建立一套科學、規范、合理的績效考核管理體系，才能創造一個有生機、有活力、有創造力的工作集體，最大限度地發揮人才的積極性，提高單位管理水平，實現效益的不斷提高。

員工考核的重要性范文第3篇

(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。

二、國有企業績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

員工考核的重要性范文第4篇

關鍵詞：大型國有企業；績效管理；體系設計

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業績效管理基本理論

（一）績效管理

學術界對績效管理概念的研究產生于上世紀 70年代，美國學者Beer研究提出，企業為了改進企業績效并增強其發展潛力實施的一系列管理手段即為績效管理。

截止到目前，學術界對績效管理沒有統一的定義，根據管理對象的不同，企業績效管理有如下三種：

1.對組織績效進行管理。這種理論認為績效管理應著眼于整個組織，因此該類定義認為績效管理是企業輔助實現其組織戰略的一個環節；

2.對企業員工的績效進行管理。這種理論認為，績效管理的重點是企業的員工在管理者的指導之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進行管理。該理論認為績效管理就是一套完整的戰略管理體系，它是把企業全體員工以及管理者的工作與企業使命結合在一起形成的。

綜上所述，本文認為績效管理是指企業對企業員工和部門進行管理的系統，通過計劃、組織、領導和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達到實現組織戰略目標的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認為績效管理即以企業既定的發展目標為準，對部門進行職責定位分析、對員工進行崗位職責分析，確定員工具體的工作目標并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結果，該績效結果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標準，為員工的職業后續發展提供參考依據，引導員工持續改進和提升。所以，本文認為績效管理廣泛適用于各類非經濟實體和經濟實體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應用較多的主要有四種：平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理法、標桿管理以及諸如量表法等一些微觀領域適用的具體方法。

1.目標管理法

目標管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導員工積極參與到公司的生產經營決策過程中，將員工個人目標與企業目標掛鉤，激發員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業在實施目標管理法的過程中應注意以下四個點：（1）績效管理與企業的組織目標緊密聯系。（2）定期與員工進行溝通，分析其個人目標的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標。（4）主要是針對短期目標，對短期目標的考核可操作性較強。具體來說，目標管理法下，績效管理主要有計劃目標、實施目標、評價結果和反饋四個步驟。

2.關鍵績效指標法

作為評估企業戰略實施效果的關鍵指標，關鍵績效指標是企業的戰略目標經過分解后產生的且具有可操作性的關鍵性指標體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠將企業的戰略轉化為具體的企業內部正常生產經營的過程及活動。

關鍵績效指標法在選擇具體的指標時應當遵循三大原則：（1）指標是否具有相對穩定性。也指企業的戰略及業務流程基本保持不變；（2）目標是否具有可分解性。是企業整體的戰略目標是否能夠分解成企業內部部門與個人的具體目標；（3）目標的可量化性。量化為主、定性為輔的標準對目標的完成情況進行量化。

3.平衡計分卡

平衡計分卡由工業經濟向知識經濟過渡時應運而生的管理工具，可以幫助企業有效地解決績效評價和戰略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業無形資產如何轉化為價值，從而為企業的財務目標做出貢獻；另一方面以客戶度滿意為導向，強調通過創新為客戶創造價值，突出知識管理和學習型組織的重要性[3]。

4.標桿管理

標桿管理是指企業對自身業務進行精準劃分與分類，與同業同類指標值進行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質原因，作為后續改進的依據。想要實施標桿管理法，企業應當能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業實力，據此制定符合企業本身實際情況的戰略發展規劃。

二、A公司效管理實施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實施的現狀

1.績效管理目標

A公司屬于省屬大型能源企業，在該省國民經濟建設中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經濟結構的調整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設，制定績效考核管理實施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業長期的發展目標作為標桿和導向，企業年度業績考核指標是具體目標，對既定目標進行詳細分解，對員工按照指標進行逐層考核，使員工與各個崗位職責的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標為準，對考核結果進行分析與評價。

A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標與努力方向上達成一致，激勵各部門與員工持續改進其工作方法以實現持續發展。

2.實施措施

A公司員工考核的內容包括四部分：業績考核、量化評價、民主測評和領導評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領導評價*25%+分管領導評價*15%。

（1）量化評分標準如下表1所示：

（2）民主測評標準如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結果好。四是公司員工的整體精神作風與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準認識

首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發展的重要性，這對于績效管理效果的最終達成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業務積累，也沒有進行詳盡的調研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業員工尚未正確理解績效管理對個人發展的作用于重要性，無法正確認識績效管理能給員工個人與企業帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構支撐、制度支持與運行環境等方面做的不到位，導致績效管理未達到預期效果。

因此，本文認為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認識不準確也不到位。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤

績效管理的根本目標是服務于公司的整體目標，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標并無直接的聯系。

同時，因為未將這些任務綜合總結為一個完整的指標體系，也無法分解后分配到對應的部門與員工身上。對具體的任務員工并不深入了解，只是對自己的份內工作負責，因此未將員工個人工作目標與企業戰略目標緊密掛鉤，二者聯系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻大小和工作能力，以此作為工資發放的依據就不是很恰當。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規律切換。有的直屬單位甚至只是進行工資名稱的轉換，目的是為了應付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當中的一部分劃分為績效工資，考核環節更是直接省略，故績效考核最終并未達到預期的效果[4]。

4.未有效應用考核結果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當作發放工資的依據之一，績效考核的結果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準認識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統的認識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導至基層員工。基層員工看不到績效管理對其自身產生的積極影響和作用，也無法認識到績效管理能夠推動企業和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現該問題的原因是企業沒有對企業戰略目標進行系統、科學的量化，也就沒有將目標有效傳導到企業各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業的近期、中期、遠期目標根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因為考核方法本身就不科學且不合理，使企業員工內心深處無法信服這些做法，從而產生一系列應付行為。二是因為中國的傳統思想影響和國有企業根深蒂固的企業文化，導致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結果沒有被有效地應用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應用考核結果的問題

主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構來負責績效考核的工作。二是考核本身制定的標準不夠嚴謹，缺乏科學性和合理性，因此直接按照考核結果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統較完善，產出的結果也很精確，但是考慮到員工職業發展及后續上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關系和權勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據也是不現實的。

三、A公司改進績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認為企業應該建立專門的績效管理機構來維護績效管理制度，完善績效管理體系。例如設置績效管理組織機構并下設群眾監督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領導小組，負責建立、評審與完善企業績效管理體系；監督績效管理過程；維護績效管理體系。

2.設立由各部門的負責人組成的績效管理辦公室作為服務職能部門，主要負責組織、指導工作，為績效管理領導小組提供服務。

3.群眾監督辦公室主要擔任績效管理的監督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認識到績效管理對企業及其個人發展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓等方式，幫助員工不斷提升和進步。

（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯系

激勵分為物質激勵和精神激勵，是現代企業管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導員工不斷改進工作為企業更好的做貢獻，另一方面也能對員工個人發展起到正面作用，最終實現雙贏。

管理當中常用的方法即物質激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應將激勵手段運用于績效管理當中。企業應當建立與績效管理相關的薪酬制度，對員工做出的促進企業發展行為給予物質獎勵，對違背企業發展的行為進行懲罰，這樣一方面能夠將薪酬與績效管理緊密聯系在一起，另一方面也使員工能夠認識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運用績效管理的結果

績效考核只是績效管理的一部分內容，績效考核工作的目的就是為了發現問題，有針對性的提出改進措施。如果企業管理者僅僅關注考核結果，簡單地將績效考核的結果作為調整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據，就容易導致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業長遠發展的。

因此，正確認識績效考核的意義和作用對企業管理者來說至關重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態評估、維護績效管理體系

本文認為，企業實施績效管理是以企業的戰略目標作為基礎的。戰略目巳范ㄖ后，就可以設計相應的績效管理體系。盡管相對來講，企業的戰略目標是較穩定的，但由于企業在不同的發展階段就會有相應該階段不同的發展目標。因此，績效管理體系是處在動態變化之中的，企業應當根據其發展階段定期對績效管理體系進行評估與調整。

上述績效管理體系評估結束后，企業內各部門的工作目標也需進行相應調整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進行動態評審機制，是確保績效管理體系能夠有效運作的重要保障。

本文認為，企業應當至少于每年進行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結束之后進行。

參考文獻：

[1]張丹.電力企業績效管理初探[J].現代商業，2010，14：12-13.

[2]王永干.我國電力企業績效管理的發展中國電力企業管理[J].中國電力企業管理，2007，21：15-20.

[3]易開剛.KPI考核、內涵、流程及對策研究[J].技術經濟，2005：70-89.

員工考核的重要性范文第5篇

1.缺乏科學認識。目前，國內很多企業仍在使用傳統的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統，沒有認識到人力資源管理創新的重要性。另外，企業各個部門在對這一制度的認識上也存在誤區，認為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導致考核結果有失公正。由于對績效考核缺乏科學認識，阻礙了這一系統制度的建立，這是很多企業在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵機制。由于傳統觀念的影響，很多企業的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現在工資和職位上，不利于充分調動員工的工作積極性。要充分調動員工的工作熱情，就要建立起一個系統性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。

3.考核指標籠統。在考核過程中，多數企業只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態度的端正和業務潛能的開發。另外，很多企業在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質的員工采取同樣的考核標準，以致影響了考核的公平性。

二、企業人力資源績效考核機制的建設

1.企業管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業上下的重視。

2.建立科學的人力資源績效考核系統。績效考核制度從制定到實施需要經歷一個長久的過程，要減少這期間出現的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業發展方向的目標，其次要把考核標準落到實處，使部門和員工有明確的目標和追求。在考核標準上，既要有硬性的業績考核標準，又要體現員工的個人素質和工作潛力。

3.科學培訓考評與被考評者。企業中的績效考核人員相當于考場上的主考官，提高考核人員的業務素質和認知水平對保障績效考核質量是十分重要的。企業要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學培訓，使其認識到績效考核的重要性，能夠在企業上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導被考評者樹立對該制度的正確認識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓，使其認識到績效考核的重要意義，有利于企業員工整體素質和整體工作效率的提高。

4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當的方式指出員工工作中的優缺點，同時允許員工對考核結果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。

三、結語