企業經營戰略分析
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企業經營戰略分析范文第1篇
[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02
作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。
一、我國電子商務發展概況
隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。
電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。
本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。
二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據
（一）企業經營戰略基本內涵
經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。
企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。
（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較
1.專業化經營戰略的優劣勢
優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。
劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。
2.多元化經營戰略的優劣勢
優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。
劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。
三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰略目標
目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。
（二）缺乏合理的戰略定位
由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。
（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略
電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。
（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略
在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。
四、對策建議
（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略
在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。
（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢
我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。
（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略
大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。
（四）小而專、小而精，走專業化經營道路
中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。
[參考文獻]
[1]王釗.企業戰略管理[M].北京 中國農業出版社，2007.
企業經營戰略分析范文第2篇
關鍵詞：客戶關系管理網絡營銷一對一營銷網絡客戶關系營銷
客戶關系管理和網絡營銷是現代信息技術和網絡環境條件下有關營銷管理的兩大理論。客戶關系管理理論是把客戶作為一種企業資源，側重于客戶與企業聯系、接觸及其關系的管理。網絡營銷作為企業整體營銷的重要組成部分，在全球化、信息化時代正發揮著越來越重要的作用。客戶關系管理和網絡營銷雖然存在著共同的功能性模塊，但在實踐中，絕大多數的企業并沒有對客戶關系管理和網絡營銷的整合引起足夠的重視。本文主要探討網絡信息環境下客戶關系管理和網絡營銷的整合及其客戶關系管理下的網絡營銷模式。
一、CRM——企業新的管理機制和經營戰略
當前社會，對客戶和客戶關系的管理不僅僅是服務行業關注的焦點，也是其他行業在激烈市場上競技的法寶，客戶關系管理即CRM的作用日益凸顯。CRM是正在興起的一種旨在改善企業與客戶之間關系的新管理機制和企業經營戰略。客戶被作為一種寶貴的資源納入到企業的經營發展之中，正在促成一種全新的營銷觀念形成。它一方面通過提供更快捷和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，從而確保了直接關系到企業利潤的客戶滿意度；另一方面通過對業務流程的全面管理降低企業的成本。
積極主動地尋求、加強和管理客戶關系被認為是可以形成或能夠帶來更大利潤的具有競爭優勢的機制。開發、獲得和保留客戶關系必須成為全球化企業優先考慮的問題，在很多情形下，高質量的客戶關系是企業唯一重要的競爭優勢。
從管理科學的角度考察，CRM源于市場營銷理論；從解決方案的角度考察，CRM是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件系統上。客戶關系管理涉及到三個基本的商業流程，即營銷自動化、銷售過程自動化和客戶服務，是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，對相關業務功能進行重新設計，并對相關工作流程進行重組，以達到留住老客戶、吸引新客戶、提高客戶利潤貢獻度的目的。CRM的本質和核心是以“顧客份額”為中心，通過與客戶互動溝通及定制化與客戶逐一建立持久、長遠的雙贏關系，為客戶創造價值。
正在流行的很多新的營銷概念，如一對一營銷、數據庫營銷等，實際上都可以納入CRM營銷的范疇。營銷的一對一和個性化的特性是CRM的重要要素，CRM始終根據不同的客戶、不同的行業特點和企業的發展特色，為企業量身定做出系統的解決方案。一個出眾的CRM源于其很好地整合了同客戶相關的三個方面的能力。一是組織定位客戶，保留給員工很大的空間來滿足客戶的要求；二是關于客戶關系的信息，包括同客戶相關數據的質量和為了在整個公司共享數據的系統的質量；三是朝著建立良好客戶關系的目標，通過動機、規則、組織結構來構造企業聯盟。
CRM意味著將企業內部和外部所有與客戶相關的資料和數據集成在同一個系統里，讓所有與客戶接觸的第一線人員或渠道（市場營銷人員、銷售人員、服務人員以及網站）都能夠得到必要的授權，可以實時地輸入、共享、查詢、處理和更新這些資料。對過去十分隨意的前臺工作（市場營銷、銷售與服務）導入流程管理的概念，讓每一類客戶的需求都觸發一連串規范的內部流程，使其得到快速而妥善的處理，并且通過規范的流程，讓服務同一個客戶的營銷、銷售、服務與管理人員能夠緊密協作，從而大幅度增加銷售業績、提高客戶滿意度。
實施CRM，如何對待企業的客戶將成為一切的根本。實施CRM，必須與企業的文化與核心價值觀相吻合，使以服務客戶為核心的理念貫穿于整個企業，保證從上到下的主管、員工都能將此作為自己的行為準則。實施CRM，公司的上層不但要明白、清楚地認識CRM，還要將它系統化、制度化、具體化，必須說服營銷人員改變過去的工作習慣，也需要對企業的業務流程進行以客戶為中心的經營戰略調整或優化。
二、客戶關系管理與網絡營銷的交集
網絡營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是建立在傳統營銷理論基礎之上、貫穿于企業開展網上經營的整個過程。包括信息、信息收集到開展以網上交易為主的電子商務階段，其實質是利用互聯網的技術和功能，通過信息的交互式流動，在虛擬市場中實現交易。
網絡營銷的本質可以表述為兩個方面，一是一種迄今最為先進、直接的傳輸通路，用戶與商家之間可藉以建立一種最直接的關系。一是存在于網絡空間中的營銷，它必須適應該空間的開放、自由、交互等特征，并解決怎樣在這個空前廣闊的世界中找到并滿足有需求的“網絡新人類”。認識到網絡營銷的這兩層意思，才能充分發揮網絡營銷的優勢，這也是商家在網絡時代確保不敗的前提。
狹義地講，客戶關系管理就是借助營銷、銷售、服務即客戶與企業主要的接觸點所產生的活動及其關系的管理。隨著全球網絡技術發展與信息網絡社會變革，網絡逐漸成為人們生活和工作中不可或缺的服務工具。在這個基礎上網絡營銷便逐漸發揮著其強大的作用，成為現代企業走入新世紀的營銷策略。網絡營銷以其特有的便捷、經濟、高速與交互等優勢而迅猛發展，越來越成為企業與客戶接觸的主要通道。
客戶關系管理與網絡營銷都集合了當今最新的信息技術，包括因特網、多媒體技術、數據庫、專家系統和人工智能、呼叫中心等等。CRM下的企業營銷涉及多種渠道，如電話銷售、電視營銷、直接郵寄、E-mail和Web等方式，而E-mail和Web正好也是網絡營銷的重要工具。客戶關系管理與網絡營銷都強調互動、定制化、一對一和個性化營銷，更重要的是兩者都強調建立和維持與客戶的長期關系，這實際上是在全球信息化和消費需求個性化趨勢下營銷理念的發展。
當人們進入網絡經濟時代，所謂大眾營銷的戰略已經沒落，一個新的時代已經來臨，直接營銷、數據庫營銷、關系營銷等營銷概念都在這個“互動年代”重新改寫規則。為客戶提供個性定制化的“一對一營銷”成為客戶關系管理和網絡營銷掌握客戶信息、積累企業智慧、建立真正持久的競爭優勢的戰略基礎。以“一對一營銷”為基礎的客戶關系管理和網絡營銷也正成為領導全球經濟潮流的力量。無論是新經濟的代表，如戴爾電腦、Amazon，還是傳統企業UPS、寶潔、雅芳，都以巨資引入客戶關系管理，重新設計產品、重建組織流程，使之成為創新企業價值的核心。以“客戶需求”為中心的一對一營銷策略，鎖定客戶忠誠度并提高利潤，從而為整個經濟環境帶來根本性的變革。
三、客戶關系管理下的網絡營銷模式
由于客戶信息自身的特點以及企業對其認識不足，目前許多企業對客戶信息尤其是網絡客戶信息的使用較為混亂，沒有統一的方法和高效的管理策略。CRM建立在多個營銷戰役交叉的基礎上，在客戶與企業聯系的營銷、銷售、客戶服務的主要領域，能夠對客戶的活動及其信息做出及時、統一的反應，并能通過這些接觸加深與客戶之間的關系。
市場營銷迅速從傳統的營銷方式轉向Web和E-mail等，這些基于Web的營銷活動給潛在客戶更好的客戶體驗。網絡營銷的繁榮使網絡逐漸成為客戶與企業聯系的主渠道，為更好地實現“以客戶為中心”的戰略，網絡營銷與CRM的有機整合也必將成為一種新的選擇。只有網絡營銷策略與CRM的業務模型同步，才能確保客戶體驗的一致性，否則相互獨立的兩種系統必然會導致資源的浪費并產生互不協調的結果，從而使客戶感到失望。
在全面競爭的時代，客戶可以選擇的空間大大增加，產品在進入同質化競爭以后，迫使網絡營銷也開始朝著以客戶為核心的客戶關系營銷的方向發展，要求企業維護與上游、下游的“交流”及其關系，實施“客戶關系營銷”。
電話、傳真、E-mail、Web這些相互獨立的客戶交互接觸點常常給客戶一個關于企業的不完整的印象。這種脫節的運作不僅使客戶不滿意，也會影響到企業對現有客戶資料的把握。由于不完整的客戶背景資料，互不相關的客戶接觸點妨礙了企業獲得客戶帶來的最大利益。“客戶關系營銷”解決方案能否在提供標準報告的同時又提供既定量又定性的即時分析，對及時、準確的商業決策具有重要意義。
在網絡營銷中，通過客戶關系管理，將客戶資源、銷售、市場、客服、決策集成為一體，將原本疏于管理、各自為戰的銷售、市場、售前和售后服務與業務統籌起來，既能規范營銷行為，了解新、老客戶的需求，提升客戶資源的整體價值，也可以跟蹤訂單，幫助企業有序地監控訂單的執行過程，同時也有助于避免銷售隔閡，幫助企業調整營銷策略。一個精彩的“客戶關系營銷”系統應該是客戶和企業雙贏的情形，最終用戶可以獲得增值服務，企業也因為準確、全面、及時、統一的客戶信息和決策而全面提升其核心競爭力。
【參考文獻】
[1]馮英鍵：網絡營銷基礎與實踐（第3版）[M]．北京：清華大學出版社，2007．
[2]李志剛：客戶關系管理理論與應用[M]．北京：機械工業出版社，2006．
[3]閆鴻雁：客戶關系管理[M]．北京：人民大學出版社，2004．
企業經營戰略分析范文第3篇
[關鍵詞] 中小企業 跨國經營 戰略
一、我國對外直接投資的現狀
根據商務部、國家統計局聯合的《2006年度中國對外直接投資統計公報》中顯示:2006年 ,中國對外直接投資總額211.6億美元，其中，對外非金融類直接投資176.3億美元，同比增長43.8％，金融類35.3億美元。截至2006年底 ,中國累計對外直接投資總額906億美元。以聯合國貿發會議(UNCTAD)的2007年世界投資報告中2006年全球外國直接投資的流出流量、存量為基期進行測算 ,中國對外直接投資分別相當于全球外國直接投資流出流量、存量的2.72%和o.85%。
從以上數據分析可得,中國的對外直接投資雖有了明顯的增長,但在全球對外直接投資流、存量上所占的比重仍然相當低。對于我國開展的國際經濟合作存在著不平衡的現象,表現為“引進來多,走出去少”。
由此可見，我國企業對外直接投資，進行跨國經營的潛力巨大，中小企業更應抓住我國已入WTO的歷史機遇，加快產業轉移，擴大全球市場，保持良性的成長態勢。
二、中小企業進行跨國經營的戰略選擇
1.跨國經營的行業選擇
根據“小島清”的比較優勢投資論比較優勢投資論,它從企業比較優勢的動態變遷的角度來解釋日本企業國外直接投資的理論。日本一橋大學國際經濟學教授小島清運用比較優勢原理提出“邊際產業擴張淪”,解釋了日本式對外直接投資問題,其理論核心是:“一國應該從已經或即將處于比較劣勢的產業開始對外直接投資,并依次進行”。
結合中國的產業特點，目前我國的傳統加工業和手工業等勞動密集型產業，這些產業在國內競爭激烈，幾乎是處于編輯產業的行列，但在國際市場上卻廣受歡迎，產品需求量大，這一點不僅表現在對外直接投資中，還表現在我國大量的出口產品中。手工業及紡織業產品遍及世界各國，“MADE IN CHINA”在國際市場上隨處可見。這些現狀都表明，這些在我國的邊際產業的中小企業，如果做產業轉移是合適的。
2.跨國經營的區域選擇
中小企業在選擇跨國經營區域時，原則上選擇那些與我國的行業發展水平相近，但稍微落后的國家，這樣的國家或地區對中小企業跨國經營的產品具有較高的接受度，能夠基本保證中小企業初期跨國經營的成功率。比如中亞和東歐，這些國家工業基礎好，生產資源豐富，我們應該通過直接投資進入這些國家的輕工業，紡織業和制造業，為我國已處于邊際產業的企業提供廣闊的市場和發展潛力。
3.跨國經營的融資渠道
有些行業例如輕工業，紡織業，是十分適合直接投資跨國經營模式的，但很多中小企業卻苦于資金的制肘，得不到及時地發展。對此，中小企業可以尋求政府的支持，通過使自身滿足一些政府海外投資扶持計劃的要求來獲得資金支持。也可以通過讓大公司參股的形式融資，滿足跨國經營的資金需求。
4.跨國經營的經營模式選擇
根據自身情況，中小企業可以選擇直接投資，網絡經營，與大企業或跨國公司合作經營的方式來進行跨國經營。
還不具備直接投資資金實力的中小企業，除了積極尋求融資渠道外，可以先用目前普遍采用的電子商務的方式進行跨國經營，通過一些類似阿里巴巴等國際知名國內網絡平臺，和一些國外的區域性的網絡平臺，如面向中東地區的AMO網絡平臺，進行跨國經營。
已具備向一定數量的地區直接投資實力的中小企業，可以采取直接投資的方式，在投資當地建立產業基地以及營銷網點。
中小企業也可以采取與大企業或大型的跨國公司合作的方式，使國外市場迅速打開及擴張。如采取讓大企業或跨國公司參股或購買一部分技術的方式，借助他們已有的跨國網絡，迅速在海外市場擴張。
三、中小企業跨國經營的可持續發展戰略
技術和人力資本永遠都是任何企業的生命線。中小企業也是如此，要想長久地發展，穩健地進行跨國經營，保持優秀的經營團隊和不斷創新技術才是其跨國經營的可持續發展之道。在跨國經營活動中，保持和創造優勢有幾種方案。
1.緊緊抓住與國內母公司的聯系紐帶
一方面，要不斷累積國內優秀的人力資本，創造良好的企業文化，保持高效優秀的管理團隊；另一方面，要加強與國內大學和研究機構的合作，保持國內同行業的技術領先優勢，同時還可以吸引畢業生到本公司就業。
2.充分利用進入過的人力資源，生產資料和技術優勢
比如前蘇聯構成國的以前從事軍工行業的退休人員，他們手里還掌握著一些可以用于民事用途的信息和通信技術；還有德國紡織業的退休工人，他們具有較先進的紡織印染技術，我們的中小企業聘用這些人，將會得到一定的受益。
3.同行業的跨國經營的企業可以聯合起來
同國外的大學及研究機構合作，在經營進入國設立專門的研究室，雇用一些高素質的學生和科研人員對行業及產品進行分析和研究，并不斷地創新技術甚至領先于競爭對手。
4.不斷地融入當地的華人社會，與華人商圈保持密切友好的聯系
當地的華人已經與當地人進行了數十年甚至上百年的磨合，對當地人的行為習慣和思維模式有了深入的了解，同時他們對當地的宏觀經濟形勢甚至行業趨勢都有較為準確地判斷，因此，進行跨國經營的中小企業一定要使用好華人商圈的優良人力資源，同時也可以為華人創造更多的就業機會。
參考文獻:
[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007
[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D
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企業經營戰略分析范文第4篇
關鍵詞：SWOT分析法 應用 企業競爭戰略
一、引言
自上世紀70年代被美國哈佛教授安德魯斯首次提出之后，SWOT分析法就開始被逐步應用到各種企業競爭戰略的制定當中。SWOT分析方法是一種將企業自身的既定內在條件（即企業的優勢、劣勢及核心競爭力）與企業外在的競爭環境（即企業的機遇、威脅等）等四個要素相結合的企業戰略分析方法。四個要素分別是：優勢（strength，S），弱勢（weakness，W），機會（opportunity，O），威脅（threat， T），接著進行資料搜集，詳細并精確地掌握企業內外部環境，將優勢、劣勢、機遇、威脅這四個因素列舉出來，然后對這四者進行有機結合，構造SWOT矩陣（見表1），同時加以分析、處理，最終得出科學而合理的結論。本文以Hammond Shoes鞋業公司（以下簡稱HS公司）為例，探討SWOT分析法在競爭戰略分析中的應用。
二、HS鞋業公司案例
（一）公司背景
HS公司由理查德和威廉?哈蒙德兩兄弟創立于1895年，當時北愛爾蘭正處于工業迅猛發展時期，許多公司支付較低的工資，員工卻長時間在危險并骯臟的環境中工作，工人們居住環境也較惡劣。但是哈蒙德兄弟有著自己的信仰，他們非常注重雇主的社會義務，致力于向員工提供教育、住房、穩定的工作以及良好的工作條件。這一就業原則一直保留到今天。目前HS公司已經是一家完全由哈蒙德家族控制的私人有限公司，在北愛爾蘭他們還擁有近一百家零售商店銷售其鞋子和靴子。Petatown的工廠和周圍的土地都是屬于哈蒙德公司（包括商店），這種情況在一個大多數商業地產都處于租賃狀態的國家是不常見的。這也是哈蒙德家族經營原則的寫照――他們堅信所有的利益相關者都應該被公平對待。
（二）目前狀況
盡管哈蒙德家族目前仍然擁有公司，但完全是由專業人員管理。最近一個負責經營的是Jock Hammond，他在1991年進行了生產設施最后一次的升級。在過去的五年里，哈蒙德家族只從公司收取實質性股利，將公司的運營留給其任命的職業經理人。不過在這段期間，公司受到了來自海外的供應商的巨大壓力，這些供應商有較低的勞動費用和更高效的生產設施，因此導致公司的財務狀況急劇下滑。
三、基于案例的SWOT分析法的應用
（一）案例四要素分析
首先，我們將HS公司的一些情況劃分到上文提到的四個要素當中。
1.優勢（S）。（1）擅長于零售。HS公司一直有著出色的供應系統、優質的商店服務，其商店的員工知識豐富，服務周到。（2）先進的計算機系統以及軟件專業知識。HS公司成為成功的零售商部分要歸功于其信息系統部門開發的創新型計算機系統。這些系統不僅關注鞋子的配發，也關注鞋子的設計和開發，哈蒙德是業內公認的計算機輔助鞋類設計和配發方面的領導者。（3）豐富的資產資源。HS公司在Petatown擁有工廠、大量土地以及許多的零售商店；在北愛爾蘭北部該公司還擁有一個廢棄的工廠，之前是作為公司的生產工廠，因為競爭日益激烈而難以為繼。需要注意的是大多的零售商店都不靠近這個工廠。
2.劣勢（W）。（1）高生產成本。北愛爾蘭的勞動力成本很高。（2）過時的生產設施。目前的設備是在1991年進行的最后一次更新，這使得勞動力、材料或能源的使用效率都比較低。（3）網絡應用有限。公司軟件開發都集中于內部系統，而不是互聯網的發展，因此目前網站只提供HS公司的信息，顧客無法從網上購鞋。
3.機遇（O）。（1）消費者消費支出增加。盡管制造業逐漸衰落，但北愛爾蘭仍然是一個有著高消費者支出的繁榮地區。（2）對安全的家庭購物環境需求增加。目前消費者更喜歡在安全、無車的環境下購物，因為在那里他們可以逛各種各樣的商店和餐館。（3）增長的綠色消費。北愛爾蘭的綠色消費者的數量也在不斷增加，他們更加關注其購買的產品在生產和配發中所消耗的能源，這些消費者也期望供應商要對社會負責。最近的一個Orietaria的電視節目因為使用廉價勞動力導致來自于那個地區的商品都遭到了抵制。同時一個北愛爾蘭的政府要員在他的宣言中強調環保采購，"公司應當盡量使用短運輸距離以減少能耗和污染，消費者也偏向于購買那些支持當地就業的企業的產品”。
4.威脅（T）。（1）廉價的進口商品。來自海外的低成本產品對企業構成了一個持續的威脅。盡管遠在4 000公里的海外，商品需要通過海上運輸、陸路運輸最終到達商店，可是Orietaria由于較低的生產成本仍然可以給北愛爾蘭提供價格遠低于HS公司的鞋子。（2）法律的約束。北愛爾蘭在健康和安全方面立法健全，比如法律規定最低工資和大額遣散費，并且目前政府有推廣就業法的計劃。
（二）戰略形成
接著我們將上面針對HS公司的四個環境要素進行有機結合，構建SWOT矩陣，形成一系列相對應的戰略對策（見表2）。
（三）SWOT分析法應用中應注意的問題
SWOT分析法雖然可以為我們提供一些具有方向性的戰略建議，但同時也存在一些缺陷與不足，HS鞋業公司案例就暴露出了SWOT分析法的部分不足。
1.戰略之間可能相互矛盾，有失偏頗。比如在SO戰略中我們考慮開發土地資源以吸引對便捷購物有需求的消費者，而在ST戰略中卻又想通過變賣資產來幫助企業渡過目前難關。總之不管我們選擇哪個戰略，都只兼顧到其中的兩個要素而已，從而忽略了另外兩個要素，必然不夠全面。
2.決策模糊，受主觀臆斷影響。SWOT分析法從開始的要素列舉到最后的戰略形成，都沒有精確的數據、先進的信息系統做支撐，所依賴的是人為的判斷，有人參與，就會產生偏差，對任何一個細節的把握錯誤，都可能帶來最終決策的失誤。
3.對各要素的重要性沒有排列。企業資源能力是有限的，我們不可能去實施每一個方案，因此我們在最終選擇方案的時候，必須要考慮哪些因素是重要的，哪些因素是可以暫且忽視的，從而挑選出最佳的可行方案，這樣我們才可以做出最科學合理的判斷，而SWOT分析法并不會告訴我們哪些是應該首要考慮的。比如在案例中的劣勢要素中，高成本的勞動力我們幾乎無法改變，但這或許可以轉變為企業的一個優勢，生產設備過時是當務之急并且可以很快得到解決，排除不可行或低效率的方案，我們的最終決策才會更加有效、精準，若是僅僅依賴SWOT分析，我們可能會選擇耗費更多的資源去解決一個很難解決的問題。
四、案例總結與啟示
眾所周知，SWOT分析法發展數十年到今天已經非常成熟，它在企業競爭戰略分析中的作用以及影響力都是巨大的。首先，它將信息明朗化，經過規范、嚴謹的資料搜集，所有與企業優勢、劣勢、機會、威脅相關的信息、要素都可以躍然紙上，清晰易懂。其次，通過SWOT矩陣得出的SO、WO、ST、WT四種戰略充分結合了S、W、O、T四種要素，切實而全面地反映了企業的實際狀況，具有很強的匹配性、戰略性。再者，SWOT分析法全程需要人員的支持與配合，有人的參與，做出的戰略就會更加人性化，企業要發展，離不開的是顧客，是人，因此，人性化的決策對企業是至關重要的。
綜上，針對SWOT分析法存在的一些問題，筆者提出如下建議：
1.適當的運用計算機信息系統來幫助我們搜集資料，盡量不忽略任何一個細節，以保證信息的全面性、完整性，以便于以后的計劃分析。同時，在大數據時代，面對海量信息，如果僅僅依靠人的估計會越來越難以適應社會的發展，而計算機系統可以幫助我們快捷、有效地處理各種信息，以制定更加合理的決策方案。
2.企業的資源是有限的，決策時應該將有限的資源最大化利用。我們知道，每一個影響企業發展的因素其重要性程度都是不同的，在制定策略時，我們必須對每一個要素進行排序，重要的因素要優先考慮，比如本案例中，北愛爾蘭地區勞動力成本較高，這是一個長期存在且無法改變的事實，而生產設備過時導致的生產成本上升卻是當前必須面對且可以解決的問題，因此在決策之時，HS公司應當優先考慮與生產設備相關的建議，比如更新生產設備，既提高生產力，降低生產費用，又減少污染的排放，贏得綠色消費者的青睞，可謂一舉兩得。
3.為避免主觀臆斷產生的問題，應廣泛應用各種分析方法，如財務分析法、波特五力模型等。通過綜合運用這些分析方法，可以使我們全面了解企業所處的環境，最小化主觀因素，得出最有益于企業發展的戰略。比如本文的案例中，如果我們通過財務分析法了解到HS公司的財務狀況不是很好，企業沒有更多的現金來支持戰略的實施，或許我們就會選擇變賣部分資產而不是花重金去開發土地資源。
其實每一個公司都面臨著不同的外部環境和內部狀況，不論規模大小、時間長短，任何公司都面臨著未知的機遇與威脅，自身也都存在著優勢與劣勢。不管企業處于何種境地，都需要我們冷靜而全面地分析所有可能的情況，在對企業的競爭戰略進行分析時，將SWOT分析法與財務分析等方法結合起來，綜合考慮各要素的重要性，充分發揮SWOT分析法的最大作用，揚長避短，從而總結出最適合企業發展的戰略。J
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企業經營戰略分析范文第5篇
網絡經濟定律在新經濟時代的今天，在人們生活中的各個方面反映了其正確性的同時也不斷帶給人們企業組織管理運營的啟示。從傳統企業運營效率來看，企業競爭戰略的選擇對企業自身發展來說是至關重要的，而網絡經濟定律，特別是與網絡外部性緊密相關的麥特卡夫定律及其新的思考，對不斷變化著競爭環境下的電子商務企業其競爭戰略選擇研究是十分重要的。
2 麥特卡夫定律
2.1 麥特卡夫定律。以太網發明人鮑勃?麥特卡夫總結出：網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比，即N個聯結能創造出N的2次方效益。如圖1所示：
麥特卡夫定律是基于以太網提出的網絡技術發展規律，這個理論對于互聯網絡的發展有著很重要的影響，對于普通消費者來說，共享的利益大于獨占的利益，對于企業來說人員參與越多，獲得的收益就越大。隨著時代的不斷發展，麥特卡夫定律在實際應用當中表現出其正確性的同時，也出現了新的思考。
2.2 新網絡經濟時代下麥特卡夫定律的新思考。麥特卡夫定律以網絡外部性為基礎，提出的網絡價值決定論引發了中外眾多學者的研究驗證及新的考慮。Briscoe指出，麥特卡夫定律在實際的應用當中，會出現企業為追求網絡價值的高速增長而忽視了其盈利能力的情況。國內廈門大學毛晶瑩等提出，網絡用戶數的下降并不一定就表明網絡價值減少了，其問題在于如何使用該網絡，她們得出的結論是，由于真正利用網絡進行交易的用戶數太少從而造成了網絡泡沫，而這與諸如麥特卡夫等定律有很大關系，因為這些定律造成了人們過高的心理期望，而網絡的投資與運營成本大大超過了網絡目前其可實現收入。
因此，對新網絡經濟時代下麥特卡夫定律的新思考，應以有效應用網絡、實現企業效益為基本出發點，結合電子商務企業自身情況，選擇最為合適的企業競爭戰略，從而來獲取競爭優勢。
3 麥特卡夫定律及其新思考對電子商務企業進行競爭戰略選擇的影響
麥特卡夫定律提出網絡價值與網絡用戶的數量的平方成正比，而對麥特卡夫定律的新思考則提出應有效應用網絡，防止網絡泡沫。電子商務企業要在同行業中取得領先，可以從麥特卡夫定律及其新思考中得到相應啟示：前者要求電子商務企業在運營過程中應考慮網絡用戶的使用率，增加自身的吸引力及用戶忠誠度；后者要求企業在運用網絡獲取價值的過程中，應謹慎對待以防止網絡泡沫過大，關注企業自身盈利能力而非表面繁榮。
企業競爭戰略通過對企業未來一段時間的競爭方式進行確定，達成企業成員對企業競爭態度的一種共識，因而它的選擇對企業的整個運營至關重要。從以往電子商務企業應用網絡經濟定律的情況來看，電子商務企業競爭戰略的選擇也是會受到麥特卡夫定律及其新思考的影響，這需要企業管理者結合企業內外部情況進行分析并作出判斷，以選擇一個適合于自身的企業競爭戰略。
3.1 傳統的企業競爭戰略。波特將企業競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略以降低企業成本為目的，當與競爭對手競爭時，由于成本低，其可以獲得高于產業平均水平的利潤。傳統的企業成本領先型戰略主要是針對生產型企業的，而在網絡經濟時代，這種戰略在電子商務企業中的應用主要表現在企業為構建一個高效的電子商務工作環境，對電子商務體系硬件及軟件資源進行投資，并最終提高該企業的工作效率及效果，且這種投資所帶來的企業效益是高于企業所付出的成本的，即電子商務企業通過獲取低的相對成本來取得企業競爭優勢。
差異化戰略，是指企業提供別具一格的產品或服務，其常常利用客戶對品牌的忠誠來獲得競爭優勢。這種戰略在網絡經濟時代，其主要體現在電子商務企業通過引進新思想、新方法，創造出能迎合消費者的產品或服務、理念和營銷模式，從而得到網絡消費者的青睞，并利用這種顧客忠誠來獲得競爭優勢。
集中化戰略主要是著眼于某一細分市場，企業能做的是提供更高的效率、更好的效果，以滿足這些特定顧客的需求。網絡經濟中針對企業自身條件，電子商務企業也能夠做出市場細分，這種市場細分雖然更為細微，卻往往有更高的效率，電子商務企業通過在網絡市場中采用集中化戰略，如傳統市場一樣，企業可以獲得行業競爭優勢，擁有更高的效率和更好的效果。
在新網絡經濟時代中，電子商務企業面臨著激烈的競爭，企業成敗的關鍵在于面對不斷變化的環境和尋求成長的競爭對手，提高企業的應變能力，做出更好的選擇。對于企業競爭戰略而言，也是如此。電子商務企業的投資者要求企業投身于行業競爭環境之中以提高企業的網絡價值，提高行業競爭能力，而這可以從麥特卡夫定律及其新思考中得到相應啟發。
3.2 麥特卡夫定律對電商企業競爭戰略選擇的影響。麥特卡夫定律提出，網絡價值隨著網絡用戶數量的增加而更快速的增加。電子商務企業的管理者應認識到這一規律的可用性。
電子商務企業自身的經營環境不一，導致企業在選擇競爭戰略時會有不同的考慮。企業應去分析其自身的強項與弱項、機會與威脅，并通過了解企業關鍵實施者的個人價值及廣泛的社會期望，然后從網絡經濟規律特別是麥特卡夫定律應用的這一角度出發，以達到增加企業網絡用戶數量為目的，從而對電子商務企業是通過增加企業成本投入、利用差異化的優勢或做好集中化決策分析，還是三者綜合使用作出決策。對于一個有著雄厚資本而無論是否是剛進入到電子商務行業的企業來說，采用成本領先型戰略都是可以一試的，通過構建企業的電子商務體系，為員工取得更高工作效率提供幫助，并最終使其獲得一定的網絡用戶基礎；而在進入行業一段時間，當發現自身的發展進入到一個瓶頸期時，或者企業原本就無法對于其電子商務體系的建設提供太多資金投入時，企業為獲得更高的網絡價值，可以通過為顧客提供差異化即個性化的服務來吸引并留住顧客，或者將企業有限的資源用于其最為擅長的行業細分市場，靠一種集中化的思想來提高對顧客服務的質量，這樣的兩種戰略選擇都可以達到提高企業顧客忠誠度的目的，從而在留住顧客的同時取得網絡用戶數量的不斷增長，最終達到提高網絡價值的企業目標。
3.3 麥特卡夫定律新思考下的電子商務企業競爭戰略選擇。“網絡用戶數量的提高并不一定會給電子商務企業的網絡價值帶來實際的增加”，這是網絡經濟時代下研究者們對麥特卡夫定律的新思考，它給電子商務企業的決策者們帶來了警示，避免了決策者們對網絡價值過高心理期望而造成脫離企業實際所選擇競爭戰略的失誤。而這種失誤經常體現企業從增加用戶數量出發，所造成的網絡用戶數量的盲目增加，并最終形成越來越大的網絡泡沫，給行業的經濟發展帶來隱患。
電子商務企業應認識到這一規律的不足之處，在進行企業競爭戰略選擇時，以網絡有效使用用戶數量為出發點，避免盲目的資金投入，從而以最少的資金來獲得最佳的網絡價值增長效果。
