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績效考核方案范文第1篇

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標達成

（5）責任感（6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2)能：專業水平、業務能力、組織能力

(3)勤：責任心、工作態度、出勤

(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。

五、績效考核的執行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

績效考核方案范文第2篇

為了促進公司的健康持續發展以及為員工創造更好的工作與福利環境，利潤的最大化是公司追求的首要目標，也是全體員工的工作目標。為了鼓勵員工的工作熱情與積極性，特制定本方案。

一、總則

公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。

二、考核指標

1. 主考核指標為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標為客戶開發數量。

2. 2018年銷售額年度目標為300萬元，新客戶開發數量為50家。

三、考核評價細則

1. 考核細則與獎勵方式

銷售額（萬元）

新客戶

開發量

獎勵

≥300

/

1.  獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權重

2.  銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻權重分配

3.  獎勵總額=1+2

250-300

≥50

獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權重

2. 考核方式說明

（1）當主考核指標（銷售額）達成目標時，不用考核輔助指標。

（2）當主考核指標未達成目標時，配合考核輔助指標，兩項同時滿足要求時給予相應獎勵。

（3）新客戶開發數量的評價依據為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。

（4）個人權重部分另行制定。

3. 獎金發放

獎金發放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發放，如遇假日則順延至下個工作日。

四、本方案由公司股東會通過后生效實施。

 

 

股東簽字：

績效考核方案范文第3篇

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態

編

號

執行部門

業務部

監督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定

定性指標

市場信息收集

5%

在規定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執行

5%

遵守并認真執行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規范

2%

遵守日常行為規范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業績考核方法

1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

修改標記

績效考核方案范文第4篇

關鍵詞：現代化企業 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業改革的不斷深化，許多企業相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分數成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用于績效獎金、薪酬調整、晉升等各方面，因此，出現上述兩種現象的這些部門和崗位員工，得到兌現的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協調意識、效率意識和效益意識，提升企業的整體素質和實力，結果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監督職能性質所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業務單位那樣有硬性的考核指標。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業里都有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等，在國有企業里還有黨委、工會、監察等。這些不同的部門在各自的企業里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經營結果產生影響的工作卻很少，這些工作監控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經營的其他業務。多年來，他們一直以服務母體為主業，其他輔助經營業務也主要依托母體企業。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據母體企業的需求，實行了與母體企業生產、安全、設備、技術質量、企業管理、黨政工團等相關業務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業務面較廣，各類專業工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現。

針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業期望結果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統一，權重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業技術人員那樣提供技術服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產作業活動，其主要是為本部門的生產活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：

1.工作環境相對比較穩定，工作中程序化、事務性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對部門的經營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經營者、經營者以及科（室）長這樣的關鍵業績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現。

結合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結果和工作行為這兩部分來實現。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應的績效考核實施方案

針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內容、考核標準、確定指標權重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據崗位性質和內容設定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略緊密聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側重考察對經營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側重行為化。

（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據職能部門員工的崗位性質，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據各個指標的相對重要性，確定每個指標的權重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結果指標，在設計績效標準體系時可以根據崗位職責從時間、數量、質量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。

3.確定指標權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是根據花費時間的多少來設定權重。指標權重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結合的層次分析法來進行指標權重的確定。

層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將系統分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結構模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權重為權數，對本層次各要素的相對權重向量進行加權求和，得出各層次要素關于系統總體目標的組合權重，從而確定了最終權重。

運用數學的方法建立結構模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結果，得到最終的平均權重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據企業的目標和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結果按每季度考核成績加權平均計算比較合適。

績效合同是發約人(上級主管)與受約人雙方對應實現的工作績效所訂立的正式書面協議，并受公司章程及內部一系列規章制度所約束。它明確定義了主要考核內容、考核指標及相應的權重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。

通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結果是否反映真實狀態、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。

總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環節密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關的基礎工作，如組織保證是否有力，特別是部門領導是否重視；是否建立各種相關配套制度；人力資源部組織對績效管理相關者培訓是否到位；是否有與績效管理系統相融合的企業文化等等，都還需要繼續進行深入的研究與探討。

績效考核方案范文第5篇

關鍵詞:創新；服務型；醫院；績效考核

一、明確服務型醫院績效考核構建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。

(二)體現出服務目標原則

如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。

(三)達到激勵性效果原則

績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。

二、構建服務型醫院績效考核方案

(一)確定考核指標

醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。

(二)確定考核

權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。

(三)制定考核

目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。

參考文獻：