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采購管理概念范文第1篇

【關鍵詞】建筑結構；概念設計；協同工作；材料利用率

1. 概念設計的重要性

（1）在建筑結構設計中，包括概念設計、結構計算、構造要求的設計，概念設計往往更重要。所謂的概念設計一般指不經數值計算，尤其在一些難以作出精確力學分析或在規范中難以規定的問題中，從整體的角度來確定建筑結構的總體布置和抗震細部措施的宏觀控制。概念設計是展現先進設計思想的關鍵，一定程度上它反映了一個結構工程師的設計水平。一個結構工程師的主要任務就是在特定的建筑空間中用整體的概念來完成結構總體方案的設計，并能有意識地處理構件與結構、結構與結構的關系。一般認為，概念設計做得好的結構工程師，隨著他的不懈追求，其結構概念將隨他的年齡與實踐的增長而越來越豐富，設計成果也越來越創新、完善。遺憾的是，隨著社會分工的細化，大部分結構工程師只會依賴規范、設計手冊、計算機程序做習慣性傳統設計，缺乏創新，更不愿（不敢）創新，有的甚至拒絕對新技術、新工藝的采納（害怕承擔創新的責任）。大部分工程師在一體化計算機結構程序設計全面應用的今天，對計算機結果明顯不合理、甚至錯誤而不能及時發現。隨著年齡的增長 ，導致他們在大學學的那些孤立的基本概念都被逐漸忘卻，更談不上設計成果的不斷創新。

（2）強調概念設計的重要，主要還因為現行的結構設計理論與計算理論存在許多缺陷或不可計算性，比如對混凝土結構設計，內力計算是基于彈性理論的計算方法，而截面設計卻是基于塑性理論的極限狀態設計方法，這一矛盾使計算結果與結構的實際受力狀態差之甚遠，為了彌補這類計算理論的缺陷，或者實現對實際存在的大量無法計算的結構構件的設計，都需要優秀的概念設計與結構措施來滿足結構設計的目的。同時計算機結果的高精度特點，往往給結構設計人員帶來對結構工作性能的誤解，結構工程師只有加強結構概念的培養，才能比較客觀、真實地理解結構的工作性能。

（3）概念設計之所以重要，還在于在方案設計階段，初步設計過程是不能借助于計算機來實現的。這就需要結構工程師綜合運用其掌握的結構概念，選擇效果最好、造價最低的結構方案，為此，需要工程師不斷地豐富自己的結構概念，深入、深刻了解各類結構的性能，并能有意識地、靈活地運用它們。建筑結構空間整體協同工作設計及建筑材料的充分利用是建筑結構概念設計的重要工作。

2. 協同工作與材料利用率

對于建筑結構，協同工作的概念即是要求結構內部的各個構件相互配合，共同工作，也可稱其為整體工作。這不僅要求結構構件在承載能力極限狀態能共同受力協同工作，同時達到極限狀態，還要求他們能有共同的耐久壽命。協同工作設計的目的之一，在于對材料的充分利用。一般來講，材料利用率越高（即應力水平越高），該結構的協同工作程度也越高，尤其對我國這樣一個發展中國家，結構設計的目的即是花最少的錢，做最好的建筑，這就要求設計時對結構材料的充分利用。

2.1 從梁類構件的演變來看。如矩形截面梁是最普通的受彎構件，它的材料利用率很低，原因有二：一方面是靠近中和軸的材料應力水平低，另一方面是梁的彎矩沿梁長一般是變化的，這樣對等截面梁來說，大部分區段，即使是拉、壓邊緣，其應力水平均較低。針對梁的這種受力特點，用結構概念分析，主要是因為梁截面存在應變梯度，只有當構件是軸心受力時，材料利用率才可能增大，于是就出現了平面桁架，平面桁架可以理解成“掏空”的梁——將梁中多余材料去除，既經濟，又降低自重；故桁架的上弦相應于梁的受壓邊，下弦相應于受拉鋼筋。規則桁架中腹桿的受力（拉、壓）與梁中主拉、壓應力方向一致，根據上述分析，還可以將桁架的外形設計為與彎矩圖相似的形狀，從而使桁架的弦桿受力均勻。由于桁架中大量存在壓桿，壓桿的強度往往由其穩定性決定，而不是由桿件截面材料強度決定，因此，在平面桁架的設計過程中，應設法降低壓桿的長細比。如何降低壓桿的長細比，單純增大截面是下策，特別是上弦桿，應努力增加其平面外的剛度（有時上弦采用雙桿形成的復合壓桿），提供平面外約束（增加支撐），如果把這些平面外的支撐再連接成桁架，這樣就使平面桁架變為平面交叉桁架，最后發展為空間網架。空間網架的材料利用率高，應力水平高，故在大跨度、大空間結構中廣泛使用，但網架結構中仍然存在壓桿，壓桿（特別是鋼壓桿）的應力水平不可能太高（因為隨著跨度的增加，網架的高度增大，腹桿的長度將增大，同時節點距離的增大也導致弦桿長度的增大），這樣高強材料就不能使用。因此，努力減少或消除結構中的壓桿，就使我們找到了懸索結構，懸索結構中所有的“桿件”均為拉桿，這樣就使懸索結構中桿件的應力水平極高，材料利用率極大，高強材料得以充分利用，還可施加預應力。因而在超大跨度的結構中，懸索結構（或包括懸索結構的組合結構）是首選的結構類型。

2.2 混凝土基本理論的發展來看。林同炎教授認為：鋼筋混凝土與預應力混凝土之間的區別在于鋼筋混凝土是將混凝土與鋼筋兩者簡單地結合在一起，并讓他們自行地共同工作；預應力混凝土是將高強鋼筋與高強混凝土能動地結合在一起，使兩種材料均產生非常好的性能。反映了人們對混凝土中的協同工作認識和運用過程的加深。

采購管理概念范文第2篇

關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程項目采購管理發展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。

2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。

任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。

五、采購環境的利用

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。

1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。

參考文獻：

采購管理概念范文第3篇

1全生命周期視角下物資采購管理概述

1.1生命周期成本法的概念研究分析

針對生命周期成本法進行研究，可以發現其最早是在美國被提出相關的概念，在當時主要應用于軍工行業，主要用途是計算軍工產品的成本。之后，伴隨著社會的發展和進步，生命周期成本法被賦予了多種內容，其應用范圍大大增加了。而且，企業將生命周期成本法應用到企業的生產管理活動中，對企業的生產活動、產品采購與生產以及其他的管理活動起著非常重要和良好的作品，便于企業順利開展有效的管理活動，一定程度上減少了企業的成本消耗，提高了企業的競爭力和生產效益。以企業生產為例，其生命周期成本法可以被解釋為：企業所生產的產品或設備等內容從開始投入生產到最后淘汰于市場的整個過程中的成本計算，顧名思義，其貫穿于產品、設備的整個生命周期。對于生產者和消費者來講，產品或設備的生命周期各有不同的解釋，生產者方面產品和設備的生命周期包括開發、設計、投入生產以及停產，消費者角度的產品和設備生命周期指的是產品購買、使用與報廢的整個階段。

1.2計算物資生命周期成本的方法

根據調查顯示，物資生命周期成本包括生產者和消費者兩方面的成本，計算物資生命周期成本必須將上述二者成本計算清楚，缺一不可。一旦缺少一個細節成本，那么所計算出來的物質生命周期成本就不具備準確性和真實性。而具體來講，物資生命周期成本可以分為：產品設備開發、設計、生產、市場推廣成本以及后期產品設備使用、處置以及售后維護成本，科學合理的物資生命周期成本計算方法需要將上述幾個環節的成本核算清楚，在此基礎上利用所得出的數據相加求和，即為準確的物資生命周期成本。

2全生命周期視角下物資采購管理存在的問題——以制造業為例

制造業的物資采購主要集中在設備采購，生產設備是制造業企業生產活動開展的前提，屬于制造業企業資產的重要組成部分。而且設備采購占據制造業企業生產成本投資的較大比例，但是基于我國的制造業企業物資采購的基本情況調查，可以發現在實際的物資采購過程中，存在著很嚴重的問題和不合理的地方，一定程度上造成了制造業企業利益的損失。

2.1物資采購偏好側重于價格考慮，較為片面

傳統的物資采購思想指導下，部分制造業企業在物資采購時僅單一的注重產品和設備的價格，缺乏全面科學的采購觀念。以A、B兩物資的采購為例，二者具有同樣的功效，前期的采購價格，A低于B，但是后期的成本相比較，B要遠遠高于A，在面臨此種情況下，傳統的物資采購偏好于A產品，而忽視后期維護、保養所需要花費的費用，不夠全面，甚至后期會造成企業的損失，影響產品的生產周期和質量。

2.2物資采購過程中對和供應商的關系缺乏有效的管理

制造業企業物資的采購沒有正確的處理和供應商之間的關系，而且多為一次性購買，對于物資的質量把控程度不高。另外，雖然全生命周期的物資采購理念逐漸的深入到制造業企業物資采購管理模式中，對物資的成本把控較之以往更為嚴格，但是和上文所陳述的內容存在一些類似之處，現今制造業企業的物資采購管理并沒有完全的認知和了解到每個周期每個階段內物資的所需要耗費的成本(采購、維護、保養、運行等階段的成本)，因此，制造業企業物資采購管理模式還存在很多不完善和不科學的地方。

3全生命周期視角下物資采購管理的具體應用分析——以石化企業設備采購為例

全生命周期視角下，石化企業設備采購理念更具有科學和理性購買的偏向，石化企業采購總成本在物資全生命周期的采購管理模式下，將物資的能耗、產出以及后續物資所需要耗費的成本歸納結合在一起，是石化企業經過長久的實踐檢驗，證實其有利于石化企業生產成本的降低。通常情況下，石化企業采購的物資設備大小、規格以及型號等各有區別，如中大型壓縮機、冷凍機空調機組這類中大型的物資設備，需要理性分析其能耗、產出以及后續所可能或需要的耗費的成本費用(如維修、保養等)之后，根據所得出的數據來建立較為科學合理的采購方案和計劃，這種方式有利于避免石化企業在物資設備采購時單一考慮一次采購成本現象的出現。而且，石化企業物資設備的采購僅依靠采購部門是不科學的，石化企業所購買的物資設備專業性較強，對于企業生產的作用非常重要，對于其使用者以及維修者的水平要求也較高，一旦物資設備采購出現問題，那么后續必然會導致石化企業工作出現問題，影響石化企業的經濟效益和生產效率。因此，石化設備的購買必須要綜合企業內部多個部門(設計、采購、技術以及生產等)的專業人員的意見，來具體了解對于所采購物資設備的詳細要求，然后做好相關的數據、資料的記錄，保證此次和后續的物資設備購買方案的設計和計劃能夠有真實的數據作為支撐和參考。物資的全生命周期的采購管理不僅包括前期的物資采購成本管理，還包括產品或設備購買之后的管理活動，包括產品投入使用后的管理活動以及產品未被投入使用，暫時列為庫存后的管理活動。對于石化企業來講，如果其所采購的物資為危險品的話，那么相應的管理需要更為嚴格和仔細，需要花費更多的精力和資金把控其安全性和穩定性，因此相應的成本也會增加。另外，石化設備(中大型壓縮機、冷凍機空調機組)后續的保養、維護成本相對較高，一旦出現故障需立即解決，總體上其成本屬于較高層次，因此，石化企業的物資采購管理，需要改變傳統的成本計算方法，需要按照物資全生命周期的新型視角來計算產品、設備的成本，從而計算出其采購成本，進行科學合理的采購管理，只有站在全生命周期視角下的物資管理，才能保證買賣雙方共贏以及友好合作。總而言之，石化設備這類物資的采購管理必須站在設備全生命周期的角度來分析，然后從企業的生產效益方面來考慮，才能建立最為適合企業生產主的采購方案。

4全生命周期視角下物資采購管理優化改進的策略與方法

4.1最大程度的優化采購步驟和流程

全生命周期視角下，為了響應高效率的工作要求，物資采購管理活動必須更為高效、集中和節約。具體來講，企業需要將物資采購的流程標準化，那么首先需要企業相關采購人員有豐富的采購經驗，對市面上所需要購買的物資在價格、材料、質量等方面有全面系統的掌控，即集合多種物資價格進行綜合比較分析，對物資的價格加大監督把控的力度。其次在風險控制的基礎上，綜合市面物資的價格研究，作為制定物資采購方案和計劃的數據依據。而且，物資采購的方案和計劃必須詳盡，務必要保證價格、內容以及標準等內容的詳細記載，最后根據已有的采購制度來分配執行物資采購，實現物資采購的利益最大化。

4.2建立高效完善的招投標管理機制

完善的、科學的、合理的招投標管理機制，是保證物資采購管理利益最大化的有力支撐，是企業物資管理發揮高效作用的有效措施，是有利于保證企業之間的良性競爭和進步。實際上，全生命周期視角下的物資采購管理，是對物資全面和系統的管理過程，具體來講，物資管理包括物資價格、質量以及其各個階段所需要的成本管理活動。而且，市場是處于不斷變化的過程中，企業內部對于物資的需求變化時有發生，一定程度上其屬于不可控因素。但是，全生命周期視角下，物資采購所需要的供需消息要更加的準確和合理，對于采購方案和計劃的制定具有非常巨大的參考意義，一定程度上有利于企業物資管理和內部管理水平的整體提升。同樣，當企業處于全生命周期視角下，保證物資或設備所出現的問題能夠及時地發現并解決，保證企業管理活動的及時性和高效率，保證企業生產活動的順利開展，保證企業的經濟效益。以某電力企業的物資采購管理為例，其站在全生命周期視角下，對企業內部的相關設備和產品進行了詳細嚴格的清查，并且根據調查的結論建立了相關的數據，以便后續能夠繼續清查，及時發現有問題的產品或設備，并且能夠及時的做出相應的處理(維修、報廢等)。

4.3建立全生命周期的物資采購成本模型

建立全生命周期視角下的物資采購成本模型，能夠通過科學的計算方式和評價標準來衡量最具性價比的物資(設備和產品等)。最具性價比的物資衡量標準受到各方面因素的制約，(1)設備的前期價格、后期維護成本；(2)設備操作者的技術、技能要求；(3)設備的功能等因素綜合起來共同影響設備物資的價值。企業在具體的采購過程中，需要對各個要素進行較為客觀的排序，針對各因素的影響力來衡量和選擇最佳的供貨商。另外，物資購買之后，企業需要定期開展測試管理活動，分析其制約因素的影響力等，然后根據所得出的數據和結論來分析物資的特征，以此作為依據來建立下期物資采購方案，通過長期的實踐檢測和經驗積累，建立最為科學和系統的全生命周期視角的物資采購模型。

4.4與物資供貨商建立良好的合作關系

基于全面的因素考慮，物資采購管理是一項全面、系統的管理工作，區別于傳統的物資采購模式，全生命周期視角下的物資采購更為注重和物資供貨商之間的穩定、和諧、長期的合作關系。通過信息、數據共享，對物資供貨商進行分類管理，建立較為完善的物資供貨商管理機制，包括建立激勵制度和評估體系，對供貨商進行嚴格的管理和把控，推進相互之間的良性競爭，客觀上激勵供貨商自身資質的提升和物資質量的提升，保證企業物資的優質，從而保證物資能夠順利投入生產，提供企業生產效率。

4.5建立完善的全生命周期物資信息管理系統

首先，企業完成物資的采購之后，后續的物資管理工作也需要立即開展，而且需要根據具體的情況來分析制定合理有效的管理行為。完善的全生命周期物資信息管理系統需要包含以下幾方面的內容：利用計算機將物資的整個生命周期所涉及到的活動進行全面的管理，如物資的采購計劃、選擇、購買(簽約、付款)、后續的使用(安裝調試以及投入使用)過程、維護和報廢等各個環節的管理。所以，全生命周期視角下物資信息管理系統需要涉及物資方案、采購以及后續運行狀態等多個板塊，其利用更為科學和合理的方式進行物資相關數據的分析、歸納和整理，將此作為下期物資采購的有力依據，并且根據不同階段的物資數據來分析其具體的使用情況，以更好的開展物資管理活動。另外，全生命周期視角下的物資管理活動需要建立完善的監督責任體系，針對各自的成本進行有效的管理和控制，是物資采購管理的基本內容。完善的監督責任體系有利于約束相關人員的行為，保證每一環節的物資工作內容都能夠處于有效的監督和把控下，避免出現不必要成本資源的浪費，能夠最大程度的保護企業主的利益，能夠使企業所購買的物資最為適合企業生產活動，保障企業內部管理活動的有序開展，從而提升企業的經濟效益。

5結語

綜上所述，我國引進全生命周期采購理念至今將近40年，在幾十年的實踐過程中，我國企業的全生命周期視角物資采購管理活動取得了一些進步，但同時也存在一些問題和不足，這些缺陷的存在一定程度上影響了企業競爭力的提升以及生產活動的運營。因此，筆者經過長時間的實踐和理論研究，針對全生命周期視角下物資采購管理進行較為深入的研究，提出了全生命周期物資采購成本的概念和計算方法，針對其具體的應用進行了簡要的分析和探索，并針對其存在的缺陷提出相應的改進策略和方法。當然，這些理論和方法的提出是需要經過長久的實踐證明其可行性，同樣我們也需要不斷的對采購管理活動進行優化，最大化的降低企業物資采購成本，制定最具有性價比的采購方案和計劃，爭取提高企業的經濟效益，為企業的長久發展奠定基礎。

作者:孫振魁 單位:中國石油化工股份有限公司巴陵分公司

參考文獻

[1]劉英.全生命周期成本理論在煙草商業企業采購中的應用探討[C].中國煙草學會2016年度優秀論文匯編——卷煙材料主題,2016.

[2]陳鷗.油井管全生命周期采購管理研究[J].中國石油石化,2016(22).

[3],彭茜,譚韻.基于資產全生命周期成本(LCC)的GIS采購方法研究[J].價值工程,2016(12).

[4]李春桃.關注全生命周期采購管理[N].中國石化報,2015-04-02(005).

采購管理概念范文第4篇

（1）概念的重新定義

信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。

（2）建立物資分類和編碼體系

物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現，與工程公司的業務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統的應用。

（3）建立文件編碼規則

以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規則，可以從根本上解決數據的關聯與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統，快速實現了OA采購信息綜合查詢與統計分析，在系統升級的過程中，降低了數據轉化的難度。此外，供應商檔案數據項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎。總之，管理基礎準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規范化管理的要求進行改造。

2.創新管理工具

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。

（3）培養自己的信息技術開發團隊

企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。

（4）發揮后發優勢

在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。

3.再造業務流程

物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。

4.集成信息數據

采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。

5.引導人的發展

采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。

6.結語

采購管理概念范文第5篇

【關鍵詞】集中采購 人民銀行 問題 建議

一、存在的問題

1.集中采購制度規范繁雜不系統，可操作性欠缺。迄今為止，政府采購改革已初見成效，但與改革相配套的制度、規范及措施紛繁雜亂，不系統、不到位的問題突出。例如，人民銀行總行雖在2010年8月印發了《中國人民銀行集中采購管理辦法》，對于指導基層人民銀行（以下簡稱“基層人行”）集中采購工作具有積極作用，但與修訂前已廢止的《中國人民銀行集中采購管理實施辦法》相比較，核心內容變動不多，部分內容依舊不準確、不夠細化，人民銀行集中采購的概念與《政府采購法》依舊不統一，定位也模糊。《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）至今未適應《中國人民銀行集中采購管理辦法》作出適時調整，因此導致基層人行目前各自立規，工作標準不一，信息共享程度較低，不利于財政部、審計署以及上級行對基層人行集中采購工作的檢查和考評。

2.集中采購管理體制不盡完善，未真正實現“管采分離”。基層人行雖已按照相關制度成立了集中采購管理委員會，明確采購執行機構，建立評審人員庫，抽取評標人員公開評標，內審、紀檢部門等部門也參與了監督、檢查。但由于受到采購規模和次數等的限制，大部分基層人行未成立專門的采購中心，設在會計財務部門的集中采購管理委員會辦公室在實際工作中承擔著組織采購的職責，身兼采購組織和日常管理的雙重任務。

3.集中采購計劃編制缺乏預見性、科學性。按照集中采購工作的要求，基層人行須于年初即編制本年度的集中采購計劃，而人民銀行實行的是部門預算。由于預算指標的不可突破性，使得基層人行在編制集中采購計劃時難度較大，采購計劃的準確性得不到保證。另外，由于需求的不確定性，縣支行、各職能部門在估計年度需求、擬訂年度采購計劃時缺乏預見性，大多存在多報采購需求的現象，從而使得基層人行實際開展集中采購的數量和金額與年初的計劃存在較大偏差。

4.政府采購信息統計及計劃管理系統的使用價值值得商榷。目前，基層人行開展采購業務操作使用的是政府采購信息統計及計劃管理系統，存在以下值得商榷的地方：在系統設計思路方面，系統要求報送季度計劃和執行情況，縮短了預算控制時間，但有違反財政預算以年度控制的精神；在具體操作中，系統對于季度預算約束的效果不明顯，而且程序繁瑣，增加了操作人員的工作量；在系統操作方面，系統所謂的各項硬約束形同虛設，比如存在無事前計劃卻有執行情況，可以將系統時間修改，倒回去補錄；要求實時錄入執行情況，如耽擱了，也可以將系統時間修改后錄入。另外，季度執行情況上報需在統計信息管理中先生成報表后才可以上報，系統統計分析功能沒有真正得以開發，不具有相應的使用價值。

5.集中采購范圍較大，執行有難度。按照集中采購相關規定，所有納入集中采購目錄的物品均需按規定實施集中采購，但與實際情況脫節，如部分物品嚴格按規定實施意義不大。例如，人民銀行集中采購項目中包括汽車維修、汽車加油等。由于汽車的種類、車型存在較大差異，如選擇集中采購方式，按照集中采購程序，確定一個固定的維修點，則很難保證維修質量，節約維修成本也難以實現。另外，由于車輛出行地點不固定，執行起來有一定難度。

6.對集中采購工作缺乏全面有效的評估。基層人行實行集中采購以來，費用支出成本得到有效降低，但從實踐來看，尚未建立起一套專門針對集中采購工作的完整、全面、專業的監督考核制度，在例行檢查中僅著眼于采購程序的合法性、合規性進行檢查，而不對采購工作的實效進行總體評價，資金節約率也就無從考量。

7.集中采購信息公開力度不夠。目前多數基層人行僅在人行內網上公布集中采購相關信息，而且表述缺乏統一的格式，總體上較為籠統和簡單，缺乏完整科學的信息公開機制。

8.人員素質有待提高。從目前的實際情況來看，現有人員的素質遠遠不能滿足工作的需要。一方面是管理人員能力參差不齊，對制度及操作規范的理解時有不同，導致同一行不同操作人員對具體采購項目的看法和處理結果存在差異，不利于工作的規范化和可持續化；一旦工作人員發生變動，工作的銜接問題就更突出。另一方面是評審人員專業素質不過關。雖然根據集中采購制度的要求，基層人行基本建立了評審人員“專家庫”，但這些人大多未對集中采購評審工作進行過專業培訓，缺乏采購專業知識，特別是缺乏工程類、服務類采購的專業知識，無法有效識別和監督科技含量較高項目的技術指標，往往只能采用最低報價法來評標，致使采購物品的質量難以保證。其他參與部門的人員對集中采購內涵、流程的掌握程度極低，采購需求報送不主動，驗收工作開展不及時，采購合同不經法律辦審核直接報至集中采購辦公室等情況還依舊存在。雖然基層人行集中采購管理工作框架已經搭建完畢，但單位內部的事權部門、法律部門、紀檢部門等對其的理解始終不盡如人意，比如上述有些部門人員將詢價理解成招標程序的一部分，至于操作層面的有關概念更是含糊不清，怠于監督，導致具體操作人員的工作極其被動。

二、相關建議