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企業(yè)財務(wù)管控方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：物資管理成本控制提升水平提高效益

為規(guī)范和加強電力安裝企業(yè)物資材料的管理，必須嚴(yán)格控制每一個步驟，從工程材料計劃的編制、審批到材料的領(lǐng)用及竣工分析等手續(xù)。做好物資材料管理，才能進(jìn)一步加大成本控制，杜絕材料的浪費，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

1 材料計劃編制是物資控制管理的源頭

1.1 在預(yù)算編制、合同洽談階段，經(jīng)營管理部門應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)圖紙有漏項或材料數(shù)量不夠的，要及時提出、予以爭取，確保預(yù)算中各項設(shè)備、材料數(shù)量滿足施工需要。

1.2 施工策劃階段，工程管理部接到內(nèi)部預(yù)算、合同、審核圖紙、供電協(xié)議等相關(guān)材料后，組織現(xiàn)場勘查測量，并督促施工單位在規(guī)定的時間內(nèi),認(rèn)真測量、核算后提交材料計劃。

1.3 施工單位編制材料計劃時，以施工圖紙為基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，設(shè)備、主材類的在計劃中標(biāo)明型號、數(shù)量，其中線纜類主材應(yīng)附詳細(xì)清單，清單中標(biāo)明各條線纜的單根長度，消耗性材料可由施工單位自行采購。

1.4 工程管理部在接到施工單位所報材料計劃后，依據(jù)審核后的施工圖紙、現(xiàn)場實際勘察記錄、施工方案審核材料計劃，并對材料計劃中線纜類材料、銅排及封閉母線、橋架等均應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場復(fù)核、抽檢，并做好材料抽檢記錄。

1.5 工程管理部審核后的材料計劃及抽檢記錄由工程管理部負(fù)責(zé)人簽字后轉(zhuǎn)交經(jīng)營管理部、審計部復(fù)印件各一份并自存一份，原件返回施工單位報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，轉(zhuǎn)物資供應(yīng)部執(zhí)行。

1.6 經(jīng)營管理部據(jù)此材料計劃修整內(nèi)部預(yù)算初審稿，改為“內(nèi)部預(yù)算實施稿”，并進(jìn)行主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，提交審計部及工程管理部各一份。

2 物資供應(yīng)及采購管理的過程管理

2.1 批準(zhǔn)后的材料計劃轉(zhuǎn)交至物資供應(yīng)部，物供部在得到材料計劃后及時核對庫存，庫存有備貨的可通知倉庫管理員按計劃量和計劃時間提前分類備貨，庫存數(shù)量不夠的或者沒有庫存的，物資部計劃員向采購員下達(dá)采購任務(wù)。

2.2 物資采購人員接到采購任務(wù)后，并依據(jù)工程管理部和材料計劃的要求制定物資采購方案報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購方案經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，規(guī)定時間內(nèi)組織進(jìn)行招（議）標(biāo)和商務(wù)談判，一般情況價格應(yīng)控制在內(nèi)部預(yù)算價格內(nèi)。

2.3 按規(guī)定程序由定標(biāo)小組組織定標(biāo)。定標(biāo)后和供應(yīng)商及時簽定采購合同，確定付款方式、供貨時間、到貨地點，保證按計劃時間完成供貨。

2.4 施工部門應(yīng)做好設(shè)備材料的運輸、開箱驗收，外觀和數(shù)量有問題的可以不予接收。在設(shè)備材料安裝過程中發(fā)現(xiàn)有元器件出現(xiàn)問題的，施工部門應(yīng)及時向工程管理部門匯報，經(jīng)現(xiàn)場確認(rèn)為質(zhì)量問題的，工程管理部通知物資部聯(lián)系供貨單位處理。

2.5 對多余材料應(yīng)盡量保持材料的完整性以便保持材料應(yīng)有價值，嚴(yán)禁將完整、較長的材料進(jìn)行拆解、切割。在設(shè)備、材料的保管、正確使用、余料廢料的處理上由施工單位負(fù)責(zé)人擔(dān)負(fù)第一責(zé)任，施工單位技術(shù)專責(zé)協(xié)助施工單位負(fù)責(zé)人履行職責(zé)，施工單位技術(shù)專責(zé)應(yīng)認(rèn)真審核材料計劃并簽字；在工程施工過程中對材料的保管及合理使用及剩料的清退上應(yīng)擔(dān)負(fù)起監(jiān)督責(zé)任，在隱蔽工程隱蔽前施工單位應(yīng)通知工程管理部專責(zé)到場驗收，并簽署驗收意見。

3 施工后的余、廢料的退庫管理

3.1 工程完工，施工單位上報三級自檢，工程管理部專責(zé)及審計部專責(zé)應(yīng)同時對現(xiàn)場進(jìn)行竣工驗收，對工程的施工質(zhì)量及材料的使用均應(yīng)予以驗收檢查。施工結(jié)束后，施工單位應(yīng)及時進(jìn)行多余材料和廢料的退庫工作；工程實施中若有工程變更必須以有效的簽證和設(shè)計變更作為依據(jù)，方可調(diào)整材料計劃。

3.2 在工程實施過程中，審計部隨時對工程施工現(xiàn)場進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場浪費現(xiàn)象或材料計劃中用量超出實際需要量時，應(yīng)提出對施工單位及工程管理部的考核。

3.3 工程完工或部分完工后，有余料或廢料應(yīng)及時進(jìn)行退庫。對于廢料、邊角料等應(yīng)分類進(jìn)行盛放，以便計量；退料使用車輛由施工單位自行申要，在退料單上做好記錄，廢料清算后臺班費在該工程廢料處理費用中直接進(jìn)行扣除，如臺班費超出廢料處理費用則超出部分扣施工單位的施工費。退料時，應(yīng)由施工單位負(fù)責(zé)人按照物資保管員要求規(guī)放到位，屬于余料的，并按物資保管員要求作好密封及遮擋工作，所需材料由物資供應(yīng)部提供，并作好記錄，定期匯總后從費料處理費中扣除。

3.4 退料計量：施工單位退料時，物資供應(yīng)部應(yīng)積極配合接收、并同施工單位一起做好計量工作，不得以任何理由拒絕接收或不予計量。退料時線纜類材料十米以上者均作為余料分類擺放，十米以下者可作為廢料擺放。退料時線纜類材料由施工單位退料人或工作負(fù)責(zé)人，用記號筆在退料兩端標(biāo)明工程名稱、退料人或工作負(fù)責(zé)人姓名，以備出現(xiàn)爭議時，方便鑒定。

3.5 退料保管及處理:廢料及余料由物資供應(yīng)部分別登記及存放，物資供應(yīng)部定期將廢料及余料的臺帳上報稽核員，物資供應(yīng)部對廢料部分組織拍賣競標(biāo)，確定廢品收購單位及相應(yīng)材料單價，集中統(tǒng)一對廢品進(jìn)行處理。

3.6 依據(jù)退料獎勵規(guī)定對獎勵費用進(jìn)行計算，提高職工節(jié)約用料、及時退料積極性。將階段性的計算結(jié)果發(fā)給各相關(guān)單位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)，單項工程退料獎勵統(tǒng)計匯總計算結(jié)果書面報審計部進(jìn)行竣工材料使用分析，認(rèn)為材料計劃及使用均合理時，可進(jìn)行獎勵費用下發(fā)，此獎勵費用作為工程費用外的增加費用，由施工部門自行分配使用。

3.7 對工程退料中的余料，物資供應(yīng)部應(yīng)作好保管維護(hù)工作，并補齊廠家的相關(guān)資料備用，并作好詳細(xì)統(tǒng)計工作，每月上報工程管理部、財務(wù)稽核員及審計部。原則上，只要庫存有余料可用的，必須使用余料，不得再予以購買。

企業(yè)財務(wù)管控方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險 管理 策略 港航企業(yè)

海南是中國的最大島嶼之一，進(jìn)出島的人員和物資必須水運或空運，其中大部分的貨運及客運都通過水運方式完成，港口就成為海南最主要的交通樞紐，成為海南經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈，因此港口建設(shè)與航運發(fā)展乃海南經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重中之重，且將港口的建設(shè)已列入“十三五”的規(guī)劃中，資源整合，統(tǒng)一戰(zhàn)略，加快建設(shè)，提高綜合競爭力。海南的港航企業(yè)均為國家企業(yè)，將承擔(dān)著海南經(jīng)濟(jì)快速建設(shè)的使命，而要確保海南港航企業(yè)的快速穩(wěn)健發(fā)展，就要加強財務(wù)管控建設(shè)，從加強財務(wù)風(fēng)險管理入手。

一、海南港航企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的重要性

海南港航企業(yè)最大的特點是資金投入大，回報期長。資金的來源除了自籌外，均為銀行貸款，發(fā)行債券和政府補償?shù)确绞健：Ｄ辖?jīng)濟(jì)的發(fā)展影響著港航企業(yè)的發(fā)展，如果海南的經(jīng)濟(jì)蕭條，港航企業(yè)的業(yè)務(wù)就會萎縮，造成效益降低，預(yù)期的收益可能無法彌補前期的投入，如果不及時回收欠款將造成企業(yè)資金的緊張或短缺，也會影響應(yīng)付到期的貨款、銀行貸款的歸還和債券的贖回等，因此這些財務(wù)風(fēng)險管控對海南港航企業(yè)的管理尤為重要。

二、海南港航企業(yè)主要面臨的財務(wù)風(fēng)險

（一）資金回收風(fēng)險

港航企業(yè)的客戶來源十分廣泛，客戶既是企業(yè)最大的財富來源，也是企業(yè)風(fēng)險的最大來源。如果客戶不及時給付資金，企業(yè)沒有及時或無法全部收回應(yīng)收款項，產(chǎn)生壞帳或面臨減值風(fēng)險，會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。企業(yè)由于對客戶資信狀況的不甚了解和采取不當(dāng)?shù)淖穫椒ǎ罱K都會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

港航企業(yè)在提供勞務(wù)和港口業(yè)務(wù)服務(wù)中允許客戶延緩付款時間而形成的款項，是企業(yè)流動資產(chǎn)的一個重要組成部分，海南港航企業(yè)的規(guī)模及吞吐量日益增長，應(yīng)收賬款數(shù)額也呈明顯增多的趨勢。如果企業(yè)在日常管理過程中，錯誤判斷客戶的信用等級，缺乏控制，將造成應(yīng)收賬款失控。

（二）籌資風(fēng)險

港航企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，船舶等主要營運工具的投入、港口設(shè)施的建設(shè)與維護(hù)以及企業(yè)擴大發(fā)展等都需要大量的資金，單純依靠企業(yè)自身經(jīng)營積累和政府專項基金的資本不足以支持其發(fā)展的要求，所以對外尋求資金支持便顯得必不可少。然而，企業(yè)在進(jìn)行對外籌資時對其籌資規(guī)模、籌資模式及結(jié)構(gòu)沒有明確的認(rèn)識和充分的研究，或者由于對籌資渠道方面的認(rèn)識不足等都會給企業(yè)帶來籌資風(fēng)險。

（三）投資風(fēng)險

對于港航企業(yè)來說，其直接投資主要在于對船舶的投資和港口的投建，一般這種投資的額度較大，回收的時間也比較長。由于海南島特殊的地理位置以及航運市場的復(fù)雜多變，會給企業(yè)帶來投資決策風(fēng)險、盲目投資風(fēng)險、投資過多風(fēng)險和投資時機風(fēng)險等。

三、海南港航企業(yè)主要的財務(wù)風(fēng)險管控方法

海南港航企業(yè)通常面臨的問題是如何有效地控制和管理財務(wù)風(fēng)險。世界上的一系列的倒閉破產(chǎn)事件如安然事件、雷曼兄弟公司等都是因為資金鏈斷裂造成的，其共性都是因為忽略了對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效控制和管理而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化。因此，海南港航企業(yè)如果想要實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，一般可采取以下方法有效地控制和管理財務(wù)風(fēng)險：

（1）回避風(fēng)險法。企業(yè)在保證實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的前提下，在進(jìn)行風(fēng)險決策時，首先選擇財務(wù)風(fēng)險較小的投資方案，如果在方案實施過程中，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險變大或出現(xiàn)不好情況時，應(yīng)馬上中止或者及時調(diào)整方案。

（2）減低風(fēng)險法。有些財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)在無法改變的情況下可采取一些積極的措施和加強管理等方法來減低風(fēng)險。

（3）分散風(fēng)險法。企業(yè)采取橫向或縱向多樣化戰(zhàn)略來分散風(fēng)險，例如聯(lián)合經(jīng)營、對外投資多元化等多種經(jīng)營方式。

四、海南港航企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理機制

目前，海南港航企業(yè)最重要的就是要學(xué)會在充滿風(fēng)險的航運市場中規(guī)避風(fēng)險，提高抵抗風(fēng)險的能力，增加企業(yè)的贏利能力，促進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量和層次的提升，進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力，因此，企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展就要建立有效的企業(yè)風(fēng)險管理機制是非常重要的。

（一）增強企業(yè)內(nèi)控機制

增強企業(yè)內(nèi)控機制，第一要提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識；其二要增強財務(wù)管理，包括資金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理等，要及時回籠資金，增強資金的使用效率。確保企業(yè)的支付能力持續(xù)穩(wěn)定，保持現(xiàn)金流入與流出的平衡。

（二）建立全面預(yù)算體系

首先要搭建財務(wù)管控的基本框架，建立全面預(yù)算管理體系，提高財務(wù)風(fēng)險控制能力，努力實現(xiàn)財務(wù)管控的目標(biāo)，即通過改進(jìn)、整合和優(yōu)化財務(wù)控制的各種模式、方法和手段，加強財務(wù)控制的力度。

全面預(yù)算是集團(tuán)公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。全面預(yù)算管理能夠集中體現(xiàn)財務(wù)控制體系的構(gòu)思，也達(dá)到控制的要求，同時也能有效地整合其他管控措施，因此建立全面預(yù)算管理體系，能夠最大程度滿足企業(yè)控制的要求，也同時達(dá)到提升財務(wù)風(fēng)險控制能力的要求。

（三）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是財務(wù)風(fēng)險管控的一部分。它通過對大量信息的分析，實時監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營管理活動中的潛在財務(wù)風(fēng)險，當(dāng)出現(xiàn)可能危害企業(yè)財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素時，預(yù)先發(fā)出警告，提醒管理層提早采取對策，避免潛在風(fēng)險演變成現(xiàn)實的損失。因此，建立一套有效財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系是海南港航企業(yè)安全、健康發(fā)展的必然要求。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張?zhí)m玉.后金融危機時期港航企業(yè)的財務(wù)管理之策[J].中國港口，2010 （11）

企業(yè)財務(wù)管控方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財務(wù)管控 風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)不僅在規(guī)模、人數(shù)、經(jīng)營涉及、收益以及市場影響力等方面遠(yuǎn)超一般企業(yè)，在內(nèi)部管理尤其是財務(wù)管理工作的復(fù)雜程度上也遠(yuǎn)非一般規(guī)模企業(yè)所能比較。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作是一個復(fù)雜而龐大的體系，其中存在的財務(wù)管控風(fēng)險也種類繁多。想要切實發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營運作實力、提升自己的市場份額及經(jīng)濟(jì)收益就必須加大這方面的工作力度與研究力度。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險概念

集團(tuán)企業(yè)從嚴(yán)格意義上來說并不是一個密不透風(fēng)的獨立企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)包括了子公司、母公司以及眾多的分支機構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)主要是依靠資金鏈進(jìn)行維持，其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也不僅僅是只有一個獨立法人或者單一管理層次。可以說集團(tuán)企業(yè)是一個企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，是一個具有一定開放性的企業(yè)集群，而在這種情況下的財務(wù)管理工作也就具有其獨有的特色與難點。任何生產(chǎn)經(jīng)營活動與資金運作都會伴隨與之相應(yīng)的風(fēng)險，集團(tuán)企業(yè)由于其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、經(jīng)營事項具有多元化、多樣性及復(fù)雜性的特點，尤其是在新經(jīng)濟(jì)新環(huán)境下，日趨激烈的市場競爭及諸多不確定性因素，使得集團(tuán)財務(wù)管控所面臨的風(fēng)險不斷加劇，這些風(fēng)險主要包括了企業(yè)融資風(fēng)險、企業(yè)投資風(fēng)險、企業(yè)資本運作風(fēng)險以及企業(yè)收益分配風(fēng)險等，尤其是財務(wù)風(fēng)險，將直接影響企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展。而對于集團(tuán)企業(yè)來說，其財務(wù)風(fēng)險所具有的特點主要有以下幾個方面，首先是客觀存在性，風(fēng)險的產(chǎn)生都伴隨著相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)運作，風(fēng)險的大小及存在的客觀性不以人的意識為轉(zhuǎn)移，因此不能夠否認(rèn)風(fēng)險的存在同時也不能夠認(rèn)為只要做好足夠的防范就可以保證風(fēng)險不存在以及不會引發(fā)真正的經(jīng)濟(jì)危機。其次，風(fēng)險具有不確定性，這里的不確定性不僅包括了風(fēng)險發(fā)生的確切時間具有不確定性同時風(fēng)險導(dǎo)致的后果也存在不確定性，什么時候會發(fā)生風(fēng)險或者經(jīng)過防范、不經(jīng)過防范，風(fēng)險會帶來什么樣的結(jié)果都是不確定的。再次，風(fēng)險具有可控制性，風(fēng)險雖然客觀存在且具有不確定性，但是導(dǎo)致風(fēng)險的原因是可以被查明的，因此具體風(fēng)險也是可以被控制的，這里就給了發(fā)揮管理主觀能動性的機會，只要通過有效的措施加以控制，就能夠在一定范圍內(nèi)或者在一定時間內(nèi)降低或規(guī)避風(fēng)險。最后，風(fēng)險具有連鎖性，風(fēng)險不是獨立存在的，如果管理不善，一個風(fēng)險的發(fā)生可能因為其相互影響的作用關(guān)系而連帶出其他相關(guān)的風(fēng)險，產(chǎn)生可怕的蝴蝶效應(yīng)，從而帶來不僅影響局部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，甚至?xí)案蠓秶鷥?nèi)的經(jīng)濟(jì)運作。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控風(fēng)險頻發(fā)的原因

集團(tuán)企業(yè)雖然具有強大的生命力與市場競爭力，但是就目前情況而言，我國的集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管控風(fēng)險的防控方面仍然問題多多，造成風(fēng)險頻發(fā)的原因主要有以下幾個方面。

（一）管理意識淡薄

任何管理工作想要切實推進(jìn)并取得預(yù)想中的效果都必須具有科學(xué)的管理意識，而財務(wù)管控風(fēng)險的頻發(fā)主要也是因為管理者甚至企業(yè)決策者與經(jīng)營者并沒有樹立科學(xué)的管理意識。許多集團(tuán)企業(yè)的管理人員雖然管理著龐大的企業(yè)體系，但是在管理思維方面仍然相對傳統(tǒng)與陳舊，他們往往更喜歡將工作精力投入到能夠為集團(tuán)帶來直接受益的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等窗口部門及子公司與分公司，對于包括財務(wù)管理在內(nèi)的內(nèi)部管理工作不甚關(guān)心甚至不以為然。這種偏差意識不僅直接影響財務(wù)管理及風(fēng)險管控工作推進(jìn)，對于整個集團(tuán)企業(yè)來說也是非常危險的。

（二）專業(yè)化管理人才缺乏

財務(wù)管理人才是近年來逐漸熱門的人才類別，但是集團(tuán)企業(yè)所提出的財務(wù)管理要求卻又不是一般水平管理人員所能適任的。而在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理人才方面目前仍然缺口明顯，許多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理人員雖然達(dá)到國家基本要求卻不具備更為專業(yè)的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理知識，未建立或健全集團(tuán)財務(wù)管理人員的內(nèi)部及外部科學(xué)合理的培訓(xùn)機制，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控工作質(zhì)量不高，對新事物、復(fù)雜業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險敏感度及應(yīng)對能力不強，甚至因為個人素質(zhì)較低而給企業(yè)的全面運作帶來更多更大的危機。

（三）缺乏有效的風(fēng)險管控機制

風(fēng)險管理必須進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險管控機制建設(shè)，但是由于缺乏基本的風(fēng)險管理意識、人員隊伍素質(zhì)又相對較低，因而在具體的風(fēng)險管控體系建設(shè)方面也存在著許多問題，缺乏基本的制度建設(shè)。許多集團(tuán)企業(yè)雖然麾下企業(yè)眾多、經(jīng)營涉獵廣泛，但是卻沒有一個專門的風(fēng)險管控機構(gòu)，管理工作也是由普通的財務(wù)管理部門兼任，這種不專業(yè)、不科學(xué)、不合理的機構(gòu)設(shè)置直接影響到財務(wù)風(fēng)險管控的實際效果和質(zhì)量。

（四）缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)控機制

加強風(fēng)險管控不僅需要具體的管控機制，同時也需要行之有效的輔助監(jiān)督機制，如內(nèi)部審計機制與外部監(jiān)督機制。然而對于許多不夠重視財務(wù)管理工作的集團(tuán)企業(yè)來說，這兩方面的工作也都不夠令人滿意，甚至某些企業(yè)根本沒有屬于自己的專門審計機構(gòu)及內(nèi)外監(jiān)督渠道，從而讓風(fēng)險管控長期處于自顧自的狀態(tài)，這種沒有監(jiān)督約束的環(huán)境無法幫助企業(yè)更好地提升管理質(zhì)量，無法真正實現(xiàn)自我約束。

三、加強集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控風(fēng)險防范的措施研究

（一）樹立科學(xué)管理意識

科學(xué)管理意識樹立不僅需要在管理隊伍及管理部門當(dāng)中推行，對于集團(tuán)企業(yè)的最高管理層及決策層來說，加強具體管理知識的學(xué)習(xí)與實踐經(jīng)驗積累也是非常重要的，因為最高管理人員只有掌握了真正科學(xué)有效的管理知識、具備了明確的管理認(rèn)識才能夠站在全局的高度運籌帷幄，實現(xiàn)財務(wù)管理風(fēng)險防控的有效推進(jìn)，才能夠有效協(xié)調(diào)部門間、下屬企業(yè)間的互動關(guān)系，從而確保財務(wù)風(fēng)險管理工作的有序開展。

（二）加強人才隊伍建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)所需要的人才必須更加專業(yè)，人才培養(yǎng)也需要更為精準(zhǔn)。首先，可以加強與高校的合作與聯(lián)系，推行訂單式人才培養(yǎng)模式，建立一條人才培養(yǎng)定向輸送通路，確保企業(yè)能夠獲得更為專業(yè)的高素質(zhì)管理人才，這樣不僅能夠確保集團(tuán)企業(yè)所使用的人才符合企業(yè)管理工作要求，同時也能夠為我國高校人才培養(yǎng)提供更多技術(shù)知識與信息支持，提升我國高校人才培養(yǎng)具體質(zhì)量，可謂一舉兩得。其次，財務(wù)風(fēng)險管控中集團(tuán)往往會根據(jù)需要尋求外部專業(yè)團(tuán)隊的支持，如與稅務(wù)、法律、財務(wù)顧問等專業(yè)機構(gòu)建立常年咨詢服務(wù)關(guān)系，可要求其定期提供的相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，合作中也可要求其委派專人專職駐公司現(xiàn)場服務(wù)，在增強風(fēng)險防控的同時，由外及內(nèi)，促進(jìn)人才隊伍建設(shè)，也可謂一舉兩得。

（三）加強風(fēng)險防控機制建設(shè)

風(fēng)險防控是財務(wù)風(fēng)險管控工作的核心內(nèi)容，風(fēng)險防控機制應(yīng)該具備三個方面的內(nèi)容。首先是風(fēng)險防控數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫里應(yīng)該包括近年來集團(tuán)企業(yè)各類財務(wù)風(fēng)險的信息數(shù)據(jù)以及應(yīng)對措施，這樣一旦發(fā)生常規(guī)性風(fēng)險預(yù)警便可以通過智能化機制啟動防控措施，避免風(fēng)險擴大。其次需要進(jìn)行數(shù)據(jù)安全等級分類，不同等級的風(fēng)險對應(yīng)不同等級的應(yīng)對措施，避免浪費不必要的管理成本及人力物力。再次要加強安全會議的制度化，定期召開風(fēng)險防控研討會議，研究當(dāng)前風(fēng)險防控的成績與問題，確定下一階段的風(fēng)險防控目標(biāo)及防控應(yīng)急方案，最大限度將風(fēng)險圈定在可控范圍之內(nèi)，避免風(fēng)險演變?yōu)閷嶋H經(jīng)濟(jì)損失。

（四）加強內(nèi)外監(jiān)控機制建設(shè)

內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置是必不可少的，在人員任用方面也應(yīng)該兼顧內(nèi)外，由內(nèi)部財務(wù)管理人員及熟悉集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的專門人員與社會專門審計專家聯(lián)合參與審計工作，這樣不僅能夠確保審計隊伍對企業(yè)的忠誠度、審計工作與集團(tuán)企業(yè)實際需要的契合度，同時也能夠確保審計工作的獨立性、自主性，避免內(nèi)部利益團(tuán)體的思想侵蝕。在外部監(jiān)督體系建設(shè)方面，要加強與社會媒體的合作，提高公眾履行監(jiān)督管理權(quán)利的意識，為自己的管理工作尋找更多監(jiān)督的聲音，督促企業(yè)大力加強管理工作與自我約束。

參考文獻(xiàn)：

[1]張學(xué)武.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理特點分析[J].企業(yè)管理，2014（3）.

企業(yè)財務(wù)管控方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：科技企業(yè)；財務(wù)管控；思考；研究；建議

隨著社會的不斷發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，各大科技公司紛紛崛起，但這也導(dǎo)致了市場的競爭壓力逐漸增大。對于科技企業(yè)公司來說，要想提升自身的競爭力以及自身的能力，那么很重要的一點便是要做好對自身公司財務(wù)的管控工作，以此來促進(jìn)公司內(nèi)部有序的發(fā)展，更好的提升自身的能力。

一、科技企業(yè)公司財務(wù)管控的任務(wù)及其目標(biāo)

（一）科技企業(yè)公司財務(wù)管控的任務(wù)

對于科技企業(yè)公司來說，為了促進(jìn)自身內(nèi)部的建設(shè)，使其保持有序的發(fā)展，那么必須要建立一個完善的管理制度。同時也要充分的利用信息化技術(shù)來促進(jìn)管控手段的提升，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財務(wù)管理體系相互結(jié)合，做好財務(wù)風(fēng)險的防范，從而來提升公司財務(wù)資金的使用效率，發(fā)揮公司整體財務(wù)資源的優(yōu)勢。并且科技企業(yè)公司一定要建立一個完善的管控體系以及機制，將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)規(guī)范進(jìn)行明確的規(guī)定。讓企業(yè)成員進(jìn)行流程以及規(guī)范的操作，同時管理人員也要提升對公司的監(jiān)管力度。科技企業(yè)在財務(wù)監(jiān)管的過程中，要做好預(yù)算管理與實時監(jiān)控相互結(jié)合，提升公司內(nèi)部的管理手段，做好公司的統(tǒng)一管理，提升凝聚力以及向心力，做好各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，避免出現(xiàn)分散的狀況。

（二）科技企業(yè)公司財務(wù)管控的主要目標(biāo)

在科技企業(yè)公司財務(wù)管控中，其最為重要的便是確保資金的安全性以及財務(wù)的合規(guī)性，并且要將財務(wù)職能轉(zhuǎn)換為對資金的管理、調(diào)劑以及投資融資方面。最終提升資金的使用效率，保障資金的安全性，同時對資金的收益進(jìn)行全過程的管理，最大程度上發(fā)揮資金的使用效果。科技企業(yè)公司財務(wù)管控的主要目標(biāo)有：首先，是實現(xiàn)科技企業(yè)公司財務(wù)資源的合理優(yōu)化配置，由于資源在各個成員企業(yè)內(nèi)部游離存在，企業(yè)內(nèi)無法形成一個整體性的合力，這樣將會導(dǎo)致融資以及投資相互分離，不能將公司整體的投資價值以及低成本優(yōu)勢放大，結(jié)果是無法有效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本以及金融資本的相互融合。但是若是對資金進(jìn)行集中的管控，那么將有效的實現(xiàn)這一目標(biāo)。其次，就是做好科技企業(yè)公司財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測，科技企業(yè)公司主要面臨的財務(wù)風(fēng)險就是匯率風(fēng)險、貸款風(fēng)險、利率風(fēng)險以及流動性風(fēng)險等。如果做好財務(wù)的管控工作，那么資金將會被有效集聚，財務(wù)風(fēng)險管理會更專業(yè)化。最后，科技企業(yè)公司要做好信息的高度集成，要充分運用信息化技術(shù)，在地域以及時空上獲取信息資源的支持，從而來做好信息資源的共享服務(wù)，提升自身的經(jīng)營效率，并且要降低自身的成本，做好全方位評估財務(wù)成果的績效，提升信息的安全性以及準(zhǔn)確性。

二、關(guān)于科技企業(yè)公司財務(wù)管控方案的思考

科技企業(yè)公司的財務(wù)管控方案一定要與信息化技術(shù)相互結(jié)合，要利用信息技術(shù)來促進(jìn)公司內(nèi)部財務(wù)流程的充足。在公司的財務(wù)管控上要做到層級條理化、業(yè)務(wù)規(guī)范化以及信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化。首先就是確保機構(gòu)的統(tǒng)一，對于科技企業(yè)來說，公司財務(wù)機構(gòu)屬于企業(yè)的派出機構(gòu)，因此機構(gòu)的設(shè)置以及人員的編制一定要由科技企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定。其次就是確保人員的統(tǒng)一，科技企業(yè)公司財務(wù)人員的工資獎金以及福利等都要由科技企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的發(fā)放，同時也要做好對財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，提升財務(wù)人員自身的素質(zhì)。并且財務(wù)會計要實施崗位輪換制，期限為兩年換一次。然后就是要確保制度的統(tǒng)一，科技企業(yè)公司要統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度、政策以及會計的核算方式，同時各個企業(yè)要根據(jù)科技企業(yè)制度來制定出企業(yè)公司的統(tǒng)一制度。同時公司要對各個成員的財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。最后就是資金的統(tǒng)一，在科技企業(yè)公司中，要設(shè)立銀行現(xiàn)金池，以此來將其作為資金的結(jié)算中心，對各個成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中式的管理，從而來保證成員企業(yè)的財務(wù)收支通過公司的現(xiàn)金池進(jìn)行核算，并且做好對其的監(jiān)控工作。并且各個成員企業(yè)要針對生產(chǎn)成本以及經(jīng)營的成果來按照經(jīng)營活動來進(jìn)行自主經(jīng)營自負(fù)盈虧。

另外，就是要做好分級管理，主要是科技企業(yè)公司對自身的成員企業(yè)進(jìn)行二級管理，一級管理的核心則是監(jiān)管以及調(diào)控，二級管理的核心則是做好成本以及現(xiàn)金流的控制。對于科技企業(yè)公司來說，企業(yè)的財務(wù)管理與自身的成員企業(yè)有很大的紐帶關(guān)系，站在資產(chǎn)關(guān)系的角度上看，各個公司對成員企業(yè)的財務(wù)管理主要是對資金以及財務(wù)活動進(jìn)行全面的管理。如果將其財務(wù)組織機構(gòu)進(jìn)行劃分，可以分為兩個層次結(jié)構(gòu)：第一層次屬于科技公司財務(wù)部，主要是管理公司的投資與決策，以此來更好的掌握好資金融通權(quán)以及投資的審批權(quán)。同時也要做好重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)的權(quán)利，并且制定出戰(zhàn)略性的發(fā)展規(guī)劃，以此來做好對公司的資金以及財務(wù)的管控工作。對于第二層次來說，主要是指各個成員企業(yè)要自身所屬企業(yè)的財務(wù)組織基礎(chǔ)上，遵循公司的規(guī)章以及制度，并且結(jié)合自身的經(jīng)營特點來制定出一個詳細(xì)的財務(wù)細(xì)則，以此來開展成本核算以及控制工作。科技公司要向各個成員企業(yè)委派一些財務(wù)總監(jiān)以及相關(guān)的主管人員。主要的職責(zé)就是對公司的重要財務(wù)報表進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)財務(wù)報告的質(zhì)量，參與審定公司的經(jīng)濟(jì)管理制度，同時對公司資金的運行狀況進(jìn)行整合。并且對公司的一些重大決策進(jìn)行參與，以及檢查公司重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況等。

三、做好科技企業(yè)公司財務(wù)管控需開展的幾項工作

（一）委派財務(wù)人員

公司所屬成員企業(yè)的財務(wù)人員等要由公司進(jìn)行統(tǒng)一的委派，實施垂直領(lǐng)導(dǎo)的方式。同時公司中財務(wù)人員的工資以及獎金等要由于企業(yè)公司進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)放。同時企業(yè)公司也要做好對財務(wù)人員的培訓(xùn)招聘以及崗位的調(diào)配工作。

（二）做好成本費用的控制

科技企業(yè)公司一定要做好費用開支的壓縮，針對節(jié)約的原則進(jìn)行有效的管理，并且要杜絕企業(yè)之間的攀比開支、胡亂花錢的狀況，做好費用支出的控制工作。實施目標(biāo)成本管理，制定出目標(biāo)成本，并且要劃小核算單位，做好生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分解。對職工進(jìn)行科學(xué)考核，使其做好節(jié)本節(jié)耗工作。

（三）做好財務(wù)預(yù)算管理工作

首先要做到分級編制，歸口編報，主要是圍繞科技公司年度綜合經(jīng)營的計劃以及內(nèi)部經(jīng)營的目標(biāo)責(zé)任，各個成員企業(yè)要將財務(wù)的收支納入到預(yù)算的管理范圍。資金的預(yù)算要采用分級編制、集中匯總以及逐級審批的方式。財務(wù)管理部門要按照銷售的計劃以及在資金的回籠計劃進(jìn)行成本的控制管理，同時也要做好財務(wù)資金支出預(yù)算的監(jiān)督工作。其次就是做好集中審核以及跟蹤監(jiān)控的工作，公司財務(wù)一定要利用剛性預(yù)算以及彈性預(yù)算相互結(jié)合的方式，來消除赤字預(yù)算。要遵循分級審批的原則，做好各個層次的把關(guān)，按照計劃進(jìn)行用款，做好資金的跟蹤以及檢查。完善相應(yīng)的管控體系，做到事前預(yù)算、事中控制以及事后反饋工作。

四、結(jié)語

對于科技企業(yè)公司來說，要想保證自身能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，那么一定要充分的做好財務(wù)管控工作，從而來保證公司內(nèi)部的穩(wěn)定發(fā)展。以上主要是對科技企業(yè)公司財務(wù)管控進(jìn)行了研究以及分析，并提出了相關(guān)的建議。

參考文獻(xiàn)：

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[4]姚維松，沈來寶.集團(tuán)公司財務(wù)管控思路形成的邏輯分析[J].中國總會計師，2011（04）.

企業(yè)財務(wù)管控方案范文第5篇

一、實施財務(wù)集約化管理的主要內(nèi)容

（一）將財務(wù)共享服務(wù)作為中心

推行財務(wù)集約化管理，不單單只是財務(wù)部的事情，它需要從公司、財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政等多個層面展開。因為財務(wù)集約化是將財務(wù)資源作為公司運作中心的一種方法，所以它需要與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行縱向與橫向的各種集約與融合，這樣才能提高公司財務(wù)的管理水平。

（二）視業(yè)務(wù)部門配合為重點

財務(wù)集約化管理是一項嚴(yán)謹(jǐn)且巨大并系統(tǒng)化的工程，涉及財務(wù)工作以及企業(yè)內(nèi)其他工作的方方面面，只有部門間進(jìn)行良好的配合，才能讓財務(wù)集約化管理得到更好的實施。這就必須要進(jìn)行全面的設(shè)計并有統(tǒng)籌的考慮，要將部門間的配合，視作財務(wù)共享服務(wù)的重點。

（三）將會計及資金的集中核算管理作為主要目標(biāo)

財務(wù)集約化，就是要實現(xiàn)財務(wù)的高度集中。這要求國有企業(yè)在會計核算中，推進(jìn)集中化處理的方式。在資金管控方面也需要進(jìn)行集中化的管理。這樣才能全面提升財務(wù)工作的質(zhì)量和效率。

（四）實現(xiàn)資本與預(yù)算的集中運作及調(diào)控

國有企業(yè)的資本較為豐厚，但是這并不代表就比較集中。在實行財務(wù)集約化管理的過程中，國有企業(yè)應(yīng)該將它的資本向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)集中，逐步實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌及優(yōu)化配置。最大限度發(fā)揮財務(wù)集約化管理的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。

（五）將組織體系改革與技術(shù)支撐作為實施保障

傳統(tǒng)的財務(wù)管理，比較分散，缺少高度融合的平臺。實施財務(wù)集約化，剛好相反。要將所有分散的財務(wù)資源，與業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行高度的融合。站在這樣的角度上，要實施國有企業(yè)的財務(wù)集約化，就必須要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的組織體系改革，并且加大對技術(shù)層面的投入。將這兩者相結(jié)合，才能為財務(wù)集約化管理提供保障。而這種體系改革與技術(shù)支撐，需要人力、生產(chǎn)、營銷以及管理各個部門緊密結(jié)合。只有這樣才能為財務(wù)集約共享提供堅強的基礎(chǔ)保障。

二、加強財務(wù)集約化管理的必要性

（一）它是企業(yè)科學(xué)長期發(fā)展的現(xiàn)實需要

國有企業(yè)，它的經(jīng)營模式多元化，布局也較為分散，但是規(guī)模又比較大，所以，國有企業(yè)的管理難度，會比一般的企業(yè)來的大些。它不像中小型的私營企業(yè)那么好控制。出于可持續(xù)性發(fā)展的考慮，要讓國有企業(yè)健康科學(xué)長期的發(fā)展，就必須要實行財務(wù)集約化，以財務(wù)資源的優(yōu)化配置為支撐來經(jīng)營管理公司，這樣才不至于讓資金分散，從而降低資金資源使用率。

（二）它是提升國有企業(yè)財務(wù)管理水平的客觀要求

財務(wù)工作的最后結(jié)果，是整個公司在某一時段發(fā)展的成績見證。它將該時段的所有情況，均以數(shù)字形式表現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法，在財務(wù)資金管理、財務(wù)預(yù)算管控、公司資產(chǎn)使用等方面，都顯得比較落后老舊，不能滿足當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。所以，要積極實施財務(wù)集約化管理，改善公司經(jīng)營狀況，防范公司經(jīng)營風(fēng)險，創(chuàng)新國有企業(yè)體制機制，提高管理水平，實現(xiàn)國有企業(yè)的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。

（三）它是全世界優(yōu)秀企業(yè)健康發(fā)展的必然選擇

全球500強企業(yè)中，實施財務(wù)集約化管理的企業(yè)達(dá)到80%以上。而在我國，國有企業(yè)的生產(chǎn)總值占GDP的比重約為40%，所以，我國的大型國有企業(yè)，若想要更加科學(xué)健康良好的發(fā)展，就應(yīng)該同時與國際經(jīng)濟(jì)接軌。在財務(wù)管理方面，選擇集約化管理，這是一個必然的選擇。

三、目前我國在國有企業(yè)財務(wù)集約化管理中存在的問題

（一）財務(wù)制度缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

傳統(tǒng)財務(wù)管理制度分散、不完善、主觀性強、缺乏科學(xué)性與規(guī)范性，這是企業(yè)要實施財務(wù)集約化管理所面對的主要問題之一。且不合規(guī)定的財務(wù)管理制度，會對財務(wù)集約化管理的實施造成很大的障礙。部分國有企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)金的力度和強度都不夠，這樣也容易影響流動資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而對財務(wù)管理造成影響，并波及整個公司企業(yè)管理。

（二）各級人員對財務(wù)管理工作缺乏足夠重視度

這里說的重視度不夠，不單單只是普通員工，不少企業(yè)的財務(wù)管理人員，對財務(wù)集約化管理也不夠重視，沒有深入認(rèn)知集約化管理理論概念。這是因為這樣的不夠重視，就會造成財務(wù)管理工作的效率低下、質(zhì)量不高，同時也會導(dǎo)致在開展財務(wù)管理工作時，出現(xiàn)諸多困難。各級員工，應(yīng)該在工作中加強跟其他部門的交流溝通。從而使得國有企業(yè)財務(wù)集約化管理的實現(xiàn)能夠順利展開。

（三）體制機制問題

國有企業(yè)在長期實踐中形成了一套相對固定的管理模式和方法體系，隨著財務(wù)集約化管理的深入推進(jìn)，會要求將原有模式進(jìn)行更改變革，而這對各部門、各單位來說，也是需要一個過程的。改變以往自成體系的工作方式，建立統(tǒng)一集中、精益高效的一體化運作模式，需要時間。在新舊模式的轉(zhuǎn)換過程中，更加需要各部門各層級之間的相互協(xié)調(diào)和深度磨合。

（四）職工思想觀念轉(zhuǎn)變

管理變革會帶來利益格局的調(diào)整及管理模式的轉(zhuǎn)變。管理變革最大的困難之一在于統(tǒng)一觀念。實施財務(wù)集約化管理將對企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理體制做出較大的調(diào)整，會對財務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，工作流程及方式方法也將有所變化。但職工的思想觀念與工作習(xí)慣等并不是說改就能馬上更改的，員工也需要一個適應(yīng)過程。從團(tuán)隊素質(zhì)上說，財務(wù)集約化內(nèi)容多元化，覆蓋面加寬，專業(yè)性增強，財會團(tuán)隊的整體素質(zhì)也需要實現(xiàn)從“核算型”向“管理型”的根本轉(zhuǎn)變，而這需要一段時間的。公司應(yīng)在實施財務(wù)集約化工作前，對財務(wù)人員開展培訓(xùn)工作，提高其工作技巧技能，使職工具備較高的理論水平，同時具備豐富的管理經(jīng)驗。

四、如何改善國有企業(yè)財務(wù)集約化管理

一是編制集約化方案后，先從財務(wù)部出發(fā)，提出具體試點實施方案，制定相應(yīng)的任務(wù)表。將財務(wù)集約化工作分解為若干項，然后要求將每項工作落實到各個相關(guān)的部門，并確定完成時間，與此同時，還應(yīng)該將此任務(wù)與月度KPI考評相結(jié)合，將財務(wù)集約化工作納入業(yè)績考核。這樣做，可以確保財務(wù)集約化的每項工作都責(zé)任到人。在試運行一段時間后，即可立竿見影。其次采取以點及面的普及方法。由人力資源部牽頭，結(jié)合公司人力資源規(guī)劃及組織機構(gòu)規(guī)范，調(diào)整相關(guān)人員的工作內(nèi)容及范圍。明確各級財務(wù)部門機構(gòu)的職能調(diào)整、崗位設(shè)置和人員配備等，從而為財務(wù)集約化管理提供組織保障。三是國有企業(yè)集團(tuán)公司上下所有部門間應(yīng)該相互協(xié)作，共同推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)集成。財務(wù)部設(shè)定計劃，其他相關(guān)部門分工負(fù)責(zé)，共同落實各相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集約化管理辦法，推動財務(wù)與相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)集成和信息集成。