公司精細化管理
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公司精細化管理范文第1篇
煙草工業公司工會辦公室從黨群部分離出來，一直圍繞分廠以生產管理為中心和創建優秀卷煙工廠兩項首要任務開展工作。科室一干人等在部門負責人的正確帶領下以“維護權益、搭建橋梁”為工作綱領，認真履行工會維護、建設、參與、教育四大職能，充分發揮了工會組織的橋梁紐帶作用。
1、班組是企業的細胞、生產的前沿，班組文化是企業文化的重要組成部分。目前，黔江分廠共有77個班組，其中制絲車間3個班組；卷包車間58個班組；動力車間16個班組，面對數量如此龐大的基層班組，如何充分、有效地管理好班組里面每一個成員使其發揮最大的“能量”也就成為了不容忽視的課題。
2、分廠黨政主要領導高度重視班組工作。初，廠長的工作報告中指出了兩點，一是強化班組機構建設，促進其成為運行主體，二是加強班組綜合管理，促進其成為創造實體。這充分說明分廠領導班子把基層班組建設等工作上升到了一定高度來抓，為班組精細化管理體系得以順利推行營造了良好的氛圍，也為培育一批綜合協調能力強、技能水平高超、業務精湛嫻熟的班組群體搭建了一個優質的平臺。
3、上級部門把班組建設相關工作納入議事日程。重慶煙草工業公司黨群工作部先后召開多次專題會，就創建班組精細化建設工作進行準備和研究并利用多種形式、在各種場合尤其是在分工會、各班組管理人員中廣泛宣傳，把公司開展活動的基本思想預先告知，為此項工作的順利開展打下了較好的基礎。
因此，分廠工會辦公室決定建立和實施班組精細化建設，不斷提高基層班組長的綜合素質，大力提升班組長待遇與禮遇并進一步深化解決班組長工作標準不嚴、管理交叉、覆蓋不全、方法不實等方面的問題，以適應分廠創建“示范工廠”的要求。
二、對精細化管理的調研與分析
分廠傳統的班組建設采取的是“條款制”，每月由工會辦公室組織相關考核人員按照死條硬款逐條核對、打分并進行推優評先。現經科室多次專題討論和意見征集，認為傳統班組考核體制存在以下局限性：
1、基層班組長獨包獨攬班組建設工作。通過長期的考核發現不少班組成員對班組建設存在著“一片空白”的現象，這足以說明基層班組建設所涉及到的資料及基礎工作在班組長層面存在著嚴重的“貪污”現象，無法形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的良好氛圍，嚴重的制約了分廠班組建設的發展。
2、缺乏競爭機制。傳統的班組考核制度，主要是對班組基礎資料完整程度的檢查，無任何競爭機制的引入從而導致應付檢查的現象經常出現，考核結果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進而使班組長工作熱情受挫，班組成員自主學習積極性不高、競爭意識不強、工作中得過且過，在車間無法形成“比、學、趕、幫”的良好氛圍，嚴重制約著職工隊伍整體素質的提升。
3、與構建和諧企業的要求不相適應。傳統班組建設模式由于采用車間指定推優評先手段，在選拔上體現不出公平、公正的競爭原則，往往得不到車間職工的充分理解和普遍認同，極易在部分職工當中產生誤解和非議，導致一些消積不和諧因素產生。給基層班組建設工作帶來一定負面影響。
三、精細化管理的建立與實施
在3月份開始建立實施，經過近一年時間的實踐運用，已逐步規范完善、日趨成熟。特別是《重慶煙草工業公司班組精細化評價體系》的制定出臺，對車間班組建設實行了制度化、規范化、人性化管理，徹底摒棄了行政指定的推優評先機制，在廠工會向上級單位推薦先進班組時完全依托《班組精細化評價體系》的最終評價結果進行上報，有效的削弱了車間管理人員的行政干預，在車間班組中營造了“個人靠團隊、榮譽靠競爭’’的良好氛圍。
1、《班組精細化評價體系》的建立
在分廠年終召開的一次班組長座談交流會上，大部分班組長對分廠每年推優評先推薦形式提出了異議，紛紛要求得到合理公平的競爭機會。分廠班組建設考核小組管理層在掌握這一信息后，通過對傳統行政指定、推薦用推優評先機制存在的弊端進行深入分析后，決定適時引入車間班組競爭機制并上報公司層面。按公司黨群部指示，分廠班組建設考核小組領導層反復醞釀酌商，決定分三步搭建車間班組精細化評價體系的基本框架。
第一步：可行性論證。分廠班組建設領導小組管理層決定引入車間班組縱、橫競爭機制后，就開始著手進行可行性論證，主要方式為召集車間管理人員、職工代表、基層班組長進行討論論證，著重圍繞班組間可比性、可操作性、采取何種方式推行等問題進行酌商。
第二步：主要思路確定。通過廣泛的討論和意見征詢后，分廠工會確定了以公司精細化建設為依托的主要思路：一是對分廠三個車間班組實行“同崗位同評價”方式代替了原先的“一條線”考核方式，二是把以班組精細化評價小組現場評價為最終結果取消了車間內部考核機制從而削弱車間管 理人員的行政干預力；三是班組精細化評價體系堅持“公平、公正、公開、擇優選用”原則，全過程接受全廠職工監督；四是重慶煙草工業公司黨群部牽頭，分廠執筆形成了《重慶煙草工業公司班組精細化評價體系》使其更加制度化、規范化和程序化。
2、《班組精細化評價體系》的實施
（一）資格審查。3月，分廠工會辦公室組成立以部門負責人為組長的班組精細化評價領導小組，對車間對上報班組個數及各班組所屬成員資格條件進行嚴格審核把關，并通過oa系統進行公示。
（二）下發《班組精細化評價體系》文件，并確定評價內容。4月，分廠班組精細化評價領導小組利用oa系統向各資格審查合格的基層班組下發《班組精細化評價體系》文件，其內容主要涉及班組基礎建設、員工隊伍建設、班組生產建設、班組專題活動、班組創新能力建設、班組精細化管理辦法六個方面。
（三）以季度現場評價為載體，實行年終累計得分制。
廠工會班組精細化評價領導小組以每季度為單位，采取“不定時、不預約、不定人”三不政策深入車間一線進行現場評價，重點對《班組精細化評價體系》所涉及到的六個方面內容進行評價打分，并將評價結果當場累加并公示。
四、實施效果
1、班組精細化建設制定了分廠班組的建設目標，且目標緊緊圍繞公司精細化管理的要求，能夠很好的確保班組精細化建設工作得到有效開展。
2、班組精細化建設建立且落實了車間各班組的各項規章制度，并且根據每個班組的自身特點制定一系列的規章制度，如工作標準，責任考核制度，培訓制度，但是缺乏獎罰制度等。
3、班組精細化建設提高了組員對班組建設重要性的認識，調動了大家的積極性。企業離不開班組，而一個好的班組更離不開下面優秀的組員，在權利明確的情況下進一步增強了職工的主人翁意識、責任意識。
4、班組精細化評價體系上所涉及到的班組建設工作總結，有利于車間根據班組實際工作情況，來分析車間員工思想動態等新問題，有效的結合了車間的方針目標制定新的工作計劃，達到了班組帶動車間前進的“小車拉大車”效應。
5、各車間班組都以班組精細化建設為契機，爭創“規范動作不走樣，自選動作有特色”的優秀班組，也為分廠基層班組間相互班組交流、學習搭建了一個長期溝通的平臺。
6、班組精細化建設為廠工會發現典型，助推先進提供了一個有利的平臺。如：制絲車間生產甲班在班組精細化評價體系中總分累積全廠第一，經綜合評價、oa公示完畢，由分廠工會辦公室向上級部門推薦并榮獲“重慶市工人先鋒號”“全國工人先鋒號”等稱號。
7、通過開展班組精細化建設使得各基層班組成員的崗位履職責任心得到加強，從而進一步確保了車間各項工作目標的順利完成，全廠三大車間實現了“質量、成本、效率”三項關鍵指標的穩步提升。
五、精細化管理的后續發展方向
公司精細化管理范文第2篇
1、健全精細化管理的組織框架
精細化管理不等于單純的“細”，而是一種建立在規范化、科學化、制度化基礎上的，經過反復對比與實驗的最優化結構和流程，建立一個立體的管理框架。當前不同的公司建立的流程大同小異，例如：**管具公司建立的“責任目標成本”控制體系,由一縱一橫兩個管理構造來劃分責任,由“一環”實現閉合考核。“一縱”。指把公司成本總額層層量化分解,落實到車間、班組(崗位)等各級責任主體,形成一級保一級、一級對一級負責的“塔式”管理鏈條。“一橫”，指把成本總額橫向切割，分解到部門,分條塊負責。“一環”，指管理有完整的程序，從制度的制定、考核、監督、反饋、執行,構成一個環式的閉合圈，一個清晰完整、良性循環的組織架構。
精細化管理依賴于決策框架。在企業中，最高領導層負責審議責任目標成本方案、劃分各級責任主體并確定相應職權、審議內部獎懲方案審議并各項成本控制制度。成本管理部門負責預測階段性目標成本、分解責任指標、組織、監督方案的實施。督察小組對各單位及職能部門的考核情況進行監督、并實施獎罰。通過這三個組織機構的各負其責、相互監督、聯合運作,確保責任目標成本管理體系的規范運行。
2、規范領導決策程序
領導層的決策不僅關系到企業的發展，而且關系到企業的成本組成及每年的成本折舊費用。如何保證領導決策的科學性？就是要形成強制性的決策程序。若決策正確，不僅能使企業結構轉型、給企業注入新的活力，而且能使企業降低綜合成本費用；如果決策失誤，不僅新投入的資金是一個巨大的浪費，而且給企業又增加了沉重的成本折舊包袱，甚至有些企業開工之時就是破產之日。因此，規范企業領導層的決策程序和決策權限，提高企業資金投入的準確率是十分緊迫的任務。實踐中，可以實行“領導—職工—專家—領導”的程序，讓決策科學化民主化。
3、健全企業管理績效評價體系
首先，要建立評價考核的標準與制度。對全體干部職工根據崗位特點，分別制訂考核標準，把每個職工每天、每時、每道工序的工作成績與所得分數掛鉤，通過量化考核，每個職工對自己當班的得分情況都能明明白白。其次，抓好評價考核落實工作。不僅要獨立考察每個車間的經濟指標，而且還要把它放到整個企業中去，考察它對下道工序生產的影響。有時候，盡管一個車間的成本降得很低，而產品質量不合格，其下道工序在產品質量和成本控制上就會遇到很大的困難。因此要嚴格控制每一個工序的工作指標，加強對各單位的監測、監督和考核。
二．強化物資管理
1、抓好物資采購成本控制
降低物資采購費用是從源頭控制成本的最好手段，為了避免權力采購和權力推銷，使無效成本加大。在控制企業成本上，一要公開采購招投標計劃，組成由質量、技術、采購、財務等人員參加的招標評標專家小組，打破采購和供貨壟斷，做到貨比三家；二是每年初對上一年采購物品的價格情況進行調查，做好物料價格體系的走勢分析，及時為招投標提供切實可行的數據，并評估上一年度采購的得失；三是加大執法力度，根據評估情況對在采購中的違法亂紀人員，不論是誰，一經查處即嚴肅處理。
2、做好保管維修工作
養成處處精打細算、時時節約降本、厲行節約、減少浪費的習慣。根據實際情況將可控費用指標分解到車間崗位，各車間制定切實可行的經營方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要嚴格控制材料消耗，充分利用庫房管理軟件，及時核算各車間材料所發生的費用，將每個車間實際發生的材料費用，納入到季度考核工作中。同時，積極開展挖潛增效、修舊利廢活動，清查可以修理的、且能夠保證質量的各類型配件開展修舊利廢，加大修復力度，減少材料消耗成本。
三．加強人力資源管理工作
1、做好減員增效工作
實施減員增效是搞好企業改革的一項重要舉措。應從實際工作著手，根據工作性質、工作任務、人員構成的不同，采用不同的定員比例，按需定編定崗，避免造成單位間的不均衡和競爭上崗的不均衡，而且可避免人才浪費和流失現象的發生，收到意想不到的效果。
2、加強對職工的業務培訓
降本增效最終要落實在職工身上，依賴于職工的思想與技能。要按照組織開展“立足崗位學、立足崗位練、立足崗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活動，解決部分員工技能素質差、不能勝任崗位工作的現象。要制定培訓計劃，確立培訓目標，要有計劃的做到邊工作、邊培養，邊練兵、邊成長，培養出一批“精一手、會兩手、懂三手”的操作尖子和技術能手，以提高公司整體競爭能力。
3、增強職工的責任感
有些員工在降本增效方面不夠積極，究其原因與領導者本身在節約成本方面不夠自律有著很大的關系。所以領導干部“率先垂范”的模范作用可讓廣大職工看到希望，同時可避免出現降本增效的模范都是基層人員，而與上層領導無關的情況。制定并完善獎勵機制，鼓勵職工在實際工作中注重節約能耗、物耗，讓職工感受到降低成本和其自身經濟利益的關系。
四．加強科技創新力度
1、抓好新設備安裝調試和培訓
企業畢竟不是專業的科研發明部門，其科技實力主要體現在其對新的行業技術的掌握程度上。所以，企業要積極追蹤最新技術，結合自己實際利用技術，學習技術，發揮公司設備的最大效率。例如：性**管具公司購置自動管體檢測儀的安裝調試階段，技術人員要盡快掌握設備的性能和操作技能，要在廠家的指導下，掌握其核心技術，做到設備運行試車一次成功，同時要對設備操作員工加強培訓，并制定相應的操作規程和保養措施。
2、充分發揮技術人員的作用。
積極解決生產技術難題，是技術人員的職責和責任，技術人員要深入到生產崗位，發現生產過程中存在的問題。技術人員要根據公司實際情況，重點完成一些科研項目。如：鉆具失效事故是制約鉆井提速的瓶頸，**管具公司在鉆具管理上加強失效分析與預防，在加強鉆具管理的同時，加大對鉆具接頭加厚部位的探傷研究，減少鉆具刺漏，延長鉆具使用壽命。技術人員對各鉆井區域的鉆井參數加以研究，逐步探索鉆具在各區域和不同參數下的適應情況，總結出了有效的失效預防和控制措施。
五．強化安全與質量管理
1、安全是公司的保障線。
一旦出現了安全事故，可能會讓公司整體的努力毀之一旦。所以，對于企業來講要時時講安全，處處保安全。要加大組織管理力度，嚴格按照規章制度和工藝操作規程進行指揮和操作，杜絕有章不循、不懂裝懂、自以為是的作風。對于**管具公司來講，其安全問題主要在這樣幾個方面：井控、交通。
首先，要加大井控裝備管理力度，嚴格按照標準分級管理，定期鑒定。一方面要完善井噴搶險應急響應預案，對“三高”井、重點井、探井井控工作制定針對性預防措施，提高應對突發事件的能力。另一方面，井控檢修要嚴格執行“鉆井井控管理工作實施細則”的要求，嚴格執行安全操作規程與制度。另外落實井控巡檢制度，加強重點井的巡查力度。
其次，加強交通安全管理：管具公司的設備運輸量大、路長，所以交通安全是潛在安全風險最大因素之一。在交通安全上，要重點做到幾點規范：堅持出車前的風險識別，交通警示的教育工作；堅持杜絕超速、超載的工作現象，杜絕疲勞駕駛；夜間行車的現象；堅持對運輸物資器材車輛固定捆綁，加強上井安全監護等安全防范措施；加強對出車前，回場后車輛的檢查與保養工作；加強定期對流動設備性能評估機制的落實工作。
2、強化質量管理
對于管具公司來講，質量不僅意味著品牌，更意味著減少返工勞動，降低成本，還以為著安全有保障，也能保證成本的降低。質量保證一方面體現在生產的質量上，另一方面體現在檢修維護的質量上。
鉆具檢修質量管理是管具公司的重點工作。管修車間要以即將到位的管體檢測儀為契機，認真做好鉆具管體檢測分級，接頭螺紋探傷，加厚部位探傷，鉆具編號，刻字、分級存放等工作，要根據井型，確定送井鉆具回收檢測的時間，降低回收轉運的次數。同時，要提高加工精度，要嚴格控制臺肩面寬度尺寸，母接頭內倒角尺寸等容易忽略的關鍵點，加工質檢人員要完善螺紋單項檢測制度，實行全面工序登記，做到所有加工件都有據可查，達到可追溯要求。同時，要加強工具檢修、收發質量管理。對特殊工具，井下工具加強復檢、探傷制度，保證各類工具的安全使用。對特殊井下工具，要建立健全工具檔案，特殊井下工具的報廢、檢修和更換配件，要在相關數據的評判支持下進行報廢、檢修和更換配件，要加強螺桿、液力推力器、變徑扶正器等工具修理力度，將現在單純的收發工作模式轉變到精于檢修的工作上來，使檢修和發放崗位明確分開。例如：在檢驗工作過程中，嚴格執行檢驗的標準，建立可追溯性檢修記錄，在工作中，要完善井控設備檢修的過程檢驗，以過程質量的保證，確保整機質量的合格。
公司精細化管理范文第3篇
1.市場競爭日益激烈
隨著我國逐漸的融入到WTO，我國風力發電企業逐漸的面臨國際競爭，必須要接受國際跨國公司的更大挑戰。市場競爭愈演愈烈，傳統的粗放式管理已遠遠不能滿足當今時代的發展，要求企業必須要做好轉型工作。另外，國外公司十分重視辦公室行政管理精細化，為了能夠穩固我國企業的腳跟，必須要逐步轉變為精細化管理。
2.復雜的消費群體誕生
隨著市場競爭愈演愈烈，風力發電企業的數量與日俱增，進而導致企業所選擇的方向越來越廣。隨著人們消費水平和理念不斷的提高，個性化需求逐漸成為消費的主要方向，更加重視風力發電企業的產品質量和服務質量。所以，必須要實現行政管理精細化管理，才能夠提高風力發電企業的工作效率和運行質量，為社會和企業提供更好的服務。
3.同質化經營的難題
隨著我國能源市場競爭愈演愈烈，企業與企業之間在技術以及成本等諸多方面開展了全面的競爭。隨著科學技術的快速發展，差異性越來越小，市場競爭逐漸的體現出細節方面的競爭，進而導致產品同質化的趨勢越來越嚴重。所以，風力發電企業必須要做好辦公室行政精細化工作，才能夠提高自身的運營效率和水平，最終提高自身的市場競爭力。
4.追求完美
隨著社會的快速發展，企業越來越追求卓越和完美，在追求完美過程中，其決定成敗的關鍵因素就是環節和細節。任何完美的表現無論是企業還是團隊，必須要研究非常重要的東西，必須要建立在精細化執行的基礎上，才能夠充分發揮出團隊的作用。反之，任何團隊的失敗都可以從細節和環節中找到根源。細節決定成敗，風力發電企業為了能夠實現自身的最大化經濟效益，必須要不斷提高辦公室行政管理的精細化，最終促進風力發電公司的可持續性發展。
二、實現風力發電企業辦公室行政管理精細化的有效策略
1.加強企業文化建設
必須要具有十分豐富經驗的領導，從而才能夠真正了解下屬的風格和特點，及時掌握員工們容易出現問題的地方。精細化管理時，必須要鼓勵放大抓小的理念，其本質就是通過細節能夠真正反映出管理的效果，能夠從根本上提高其效益。放大主要就是指管理人員將下屬員工的職責進行全部放開。
2.推進制度化
科學、合理的規章制度是保障風力發電企業可持續性發展的基礎條件，為了能夠真正實現精細化管理效果和預期目的，必須要具有科學、合理的激勵和約束制度。企業為了能夠生存和發展，必須要制定系統、專業的統一規定和標準，要求員工們在職務行為過程中能夠嚴格按照企業規定和標準進行，如果沒有統一的規范性企業管理制度，就沒有精細化管理，更沒有企業的持續性發展。
3.全面提高員工的素質
為了能夠順利開展精細化管理工作，對員工們的綜合素質和專業技術水平也提出了更高的要求。精細化管理的本質，主要是要求員工們能夠實現職業化，不斷提高員工們的綜合素質和專業技術水平，并將日常的職業技能固定到每個員工的日常習慣中。所以，為了能夠真正實現精細化管理，必須要培養大量合格的職業人員，通過嚴格的遵守職業化以及精細化標準，才能夠真正保障辦公室行政精細化管理，重視細節管理工作。
4.深化精細化管理
大部分企業在創新時，無論是技術創新還是管理創新，往往追求經濟效益，并沒有重視細節方面的細心和耐心。我國著名企業家張瑞敏曾經說過，創新不等于高新，創新存在與企業的每個細節中。可見細節的重要性。為了能夠真正提高我國風力發電企業的核心競爭力，必須要重視細節問題，不斷轉變陳舊的觀念，積極推廣辦公室行政管理精細化，最終才能夠真正實現精細化管理，從根本上提高我國風力發電企業的競爭力。這樣不僅能夠有效促進我國社會經濟的可持續性發展，還能夠進一步促進我國和諧社會的構建。
作者:左康會 單位:華能滇東風電分公司
參考文獻：
[1]宋英,王文琦.淺議電力企業專業技術人員的繼續教育[J].中國電力教育,2009(1).
公司精細化管理范文第4篇
關鍵詞：精細化管理；可持續發展
Abstract: according to the (group) I party committee of the existing global arrangements restricting enterprise sustainable development problems deeply thinking, and research on the project. Now just do fine management, make the firm the sustainable development under the foundation, do research report as follows.
Keywords: fine management; Sustainable development
中圖分類號： F279.23文獻標識碼：A文章編號：
城建（集團）公司按照烏魯木齊市委總體安排部署，作為學習實踐科學發展觀活動首批單位，在黨委書記董事長劉軍同志大會動員后已全面展開工作。我們公司第一段的學習中，在注重理論文件學習的同時，著重圍繞企業發展中需要解決的難點，展開了大討論，應該說，第一階段的學習效果明顯。由于這次活動主要是學習時間，有強調以實踐為主，有針對性地解決問題。因此，我按照（集團）黨委全局性安排對當前存在的制約企業可持續發展的問題進行了反復思考，并專題進行了調研。現就做好精細化管理，打牢公司可持續發展基礎為題，做調研報告如下。
公司概況
我公司創立前是市政市容管理局下屬的事業單位。為適應市場經濟需要，于2006年有成見（集團）和國資委公司共同出資組建，該職位城建（集團）下屬子公司，總資產4470萬元，職工80人。主要經營乏味是市政道路工程所需的瀝青混泥土、彩色花磚、路緣石、水泥穩定土和二灰土等。公司位于烏市南郊，占地71000平方米。主要生產工具有：1999年由市政府出資2700萬元引進的德國全自動路面花磚設備，當時生產工藝在國內處于領先，也是西北地區最大的路面磚生產廠家；2005年，城建（集團）出資3000多萬元購入了意大利3000型瀝青混泥土拌合設備，工藝和規模當時處于世界領先；此外，我廠原有的二灰水泥穩定土拌合站在上述兩設備引進前是單位的生產工具。花磚設備和瀝青混泥土設備的先后引進投產，為我單位走新型工業化道路奠定了物質基礎，極大地提高了單位生產規模。
生產經營狀況
在調研中，我對2006年以來三年和改制前三年生產經營狀況做了排列比較。（見二表）
表二（改之前3年同后3年銷售量平均比較）
上述兩表顯示：近三年瀝青混泥土銷售量相比前三年均增加12.5%，2008年瀝青混泥土銷售量比當年計劃的10萬噸超額9.11%（未包括灑鋪的改性瀝青359368平方米）。近三年彩磚、路緣石、路界石銷售相比前三年年均減少為：彩磚9.04%；路緣石3.38%；路界石37.52%。2008年這三種產品完成當年計劃的情況是：彩磚銷售量計劃的10萬平發米超額56.5%；;路緣石比計劃60公里少完成44%；路界石比計劃的30公里少完成9.82%。近三年水泥穩定土銷售量比前三年年均增加20.81%，比2008年計劃的12萬噸超額17.52%（未包括在外加工水溫聊19858立方）；二灰土銷售比前三年均減少75.76%，比2008年計劃的1萬噸少完成14.83%。
對經營狀況剖析
從公司近年經營狀況看，主要產品瀝青混泥土、彩色花磚、水泥穩定土的生產都達到或超計劃完成了生產銷售，尤其是在設備老化的情況下保證了重點工程如新華路、友好路、開發區等工程；為拓寬銷售渠道，爭取到了烏-水、烏-板公路工料合同，增加收入2000多萬平發米，所增收入一收回成本；將水穩拌合站設立在工程現場工料等，這些都是公司為參與市場金正而采取的舉措。
但從幾年經營效果看，公司發展的步伐邁的還不大，雖然收入增加，但經濟效益不夠理，想，利潤水平很低，資產收益率低。其原因有二：一是市場開拓有限，瀝青拌合設備“吃不飽”，未能發揮最大產能；二是成本高，部分抵消了效益。由于我公司是事業單位改制過來，不少人市場意識不足，以往事業單位幾乎稅收少，不提折舊，收益水平高，工資福利有保障，而改制為企業后，盡管稅收、折舊進入成本，但由于近幾年經營狀況還行，大家還沒有收到利益上的沖突。
深入學習科學發展觀，切實轉變觀念，做好精細化管理，為企業可持續發展打牢基礎。
科學發展觀深刻總結了國內外在發展問題上的經驗教訓，站在時代的高度科學分析了我國發展進程中面臨的各種新情況新問題。可持續發展理念的提出，注重改革創新，是指導企業煥發生機，在市場競爭中站穩腳的思想武器，值得我們認真領會。針對制約企業發展的一些問題和矛盾，我認為應該堅決按照城建（集團）黨委在今年經濟工作中的總體要求，切實加強精細化管理，為企業可持續發展打牢基礎。加強精細化管理，首先要解放思想，轉變觀念，面對市場丟棄“大鍋飯”帶來的各種弊端。有名人說：沒有永遠不沉的船，沒有永遠不倒的企業，就看你有沒有付出十分的努力。精細化管理架構搭成雖不是一朝一夕，但必須只爭朝夕。精細化管理的目的就是是企業在激烈的市場競爭面前始終處于有利的地位，只有在競爭中取勝，才有資格談可持續發展。因此，精細化管理是企業可持續發展的基礎，不需堅持推行。
公司精細化管理范文第5篇
Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.
關鍵詞： 股權管理；精細化；問題；建議
Key words： equity management；refinement；problem；suggestion
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）33-0049-03
0 引言
伴隨著國有企業深化改革的不斷推進，資本運營逐漸從財務管理層面晉升為企業戰略管理的一項重要內容。近年來，大型國有企業通過合資、兼并、收購等途徑，實現了經營網點的全球設置與布局。地理上的橫向增長、層級上的縱向延伸，使企業規模縱橫輻射快速增長。當前，央企正在實施全面深化改革開放、全面依法治企，正在全面推進由規模、速度型轉向質量、效益可持續發展型，在此情況下大型企業的集團總部如何有效控制分設各地、資本結構各不相同的子公司；如何有效參與并加強對參控股公司股權管理及其風險的識別與規避；如何應用現代國際化企業的股權管理規則，依法任免董事、監事，建立股權管理決策系統；如何進行參控股公司的重大決策，獲取資產收益，已成為國有企業增值保值、質量、效益管理的焦點。
黨的十八屆五中全會強調，以管資本為主加強國有資產監管。由此，股權管理在集團化管控中的重要地位更加凸顯。但是，目前不少集團化企業的股權管理制度仍處于起步階段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位運行”。許多擁有多層級管理鏈條的集團化企業，或是被動的業務重組整合而來，或是主動地兼并收購而來，對參控股公司的管理和控制通常是以“人才、技術、信息”等生產要素為切入點和連接點，在一條價值鏈上進行松散地關聯，內部集成仍停留在聯合生產經營層面，“集而不團”成為這類企業的典型特點。股權關系不夠牢靠、缺少有機結合，使得資本的作用未能真正的發揮出來①。那么，大型集團化企業作為出資者（股東）應該如何凝聚力量并發揮資本的紐帶作用，規范股權管理就是其中的一項主要內容。
1 以“資本為紐帶”的股權管理
所謂“以資本為紐帶”，就是憑借投入資本金形成股權、產權連結，進而形成企業聯合體，并通過資本的運作和對股權的管理實現集團管控。集團成員之間是控股與被控股、參股與被參股之間的關系。“以資本為紐帶”相較于傳統的通過行政命令管理國有企業，主要有幾項優點：一是成員企業之間因產權連結而形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，企業內部的凝聚力和向心力明顯增強，有利于集團的鞏固和發展；二是通過控股、持股，核心企業通過資本的杠桿，具備了運用有限的資產更加靈活地支配更多社會資產的能力，達到“四兩撥千斤”的功效。
一般而言，股權管理主要包括以下幾個方面②：①委派股權代表參加參控股公司的股東大會或股東會，審議和表決股東大會或股東會議議程所列的各項內容；②根據所持股份或出資比例依法推選董事、監事，或者提出罷免董事、監事的議案；③建立股權管理決策支持系統，為行使股東權利提供全面的決策支持；④對股權信息進行系統的管理，與參控股公司保持密切的溝通聯絡，以便及時準確地掌握參控股公司的經營情況；⑤研究分析參控股公司的重大決策，確保出資公司按照所持股份或出資比例行使重大決策權；⑥根據所持股份或出資比例獲取資產收益；⑦對參控股公司的股權價值進行研究和分析，并采取必要的對策貫徹執行出資公司的發展戰略。
2 股權管理存在的主要問題
目前，集團化企業在股權管理的業務流程上的各個環節都存在不同程度的問題。許多企業的股權管理具有很強的時點性，管理活動體現于出席年度股東會、董事會等；同時也具有明顯的短期性，比如投資決策、分紅政策等，往往注重短期利益，而缺乏長久打算。細究其原因，往往是“不嚴謹”、“不關注細節”、“差不多就行”等問題，但這些不僅與精細化管理格格不入，不適宜培養“精益求精”的工匠精神，以上問題所隱藏的風險也為企業日后遭受不可挽回的損失埋下伏筆。結合股權投資的全生命周期理論，我們將問題劃分為三個主要大類，按照投資決策階段、運營管理階段、以及清算/退出預案的籌劃三個階段進行分析。
2.1 投資決策階段存在的問題
目前，大多數企業均已建立起了在投資決策階段開展可行性研究分析的管理制度，通過委托獨立的第三方進行盡職調查或組織公司內部人員開展調查的方式進行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究報告外，如何確保可行性報告的質量和可靠程度是關乎未來投資質量的一個重大問題。第三方中介機構可能出于保證自身利益的訴求，為了促進投資的成功，高估投資收益，而低估潛在風險；企業內部多部門的聯合調研團隊可能存在著缺乏專業評估水平、缺少獲取真實可靠資料途徑、以及無法保證“無傾向性”客觀中立態度的困擾。而這一階段的調查工作好比建設地基，尤其是針對在海外市場出資成立參控股公司而言，缺乏真實、可靠、完善的信息，會給決策過程帶來極大的阻力，甚至誤導決策者，使投資暴露于風險中，并最終遭受損失。
緊隨其后的是有關協議的簽署和公司章程的擬定。這一過程中，如果出資企業缺乏相應的防范和風險控制意識，在簽訂協議時沒有充分考慮企業的自身實際情況和投資決策環境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在與外方企業合資的過程中，僅按照對方起草的協議與章程簽訂協議，極有可能會使企業缺少及時有效獲得財務與經營數據的途徑，導致無法全面、完整的掌握信息，進而造成信息劣勢地位，或者在日后運營管理過程中無章可循，最終導致投資權益陷于難保的困境。
2.2 運營管理階段存在的問題
在控股公司日常運營管理中，首當其沖的是“人”的問題。投資決策后，執行人員的管理能力、決策執行力、責任意識等，都在很大程度上影響著投資的成敗。諸多案例顯示，派駐在參控股公司的高級管理人員往往表現出責任意識不足、對股東權益的維護意識較弱、在促進投資雙方溝通交流方面、沒有發揮充分作用等問題③。援引中國石油化工公司天然氣分公司幾年前的一項案例④，一方股東在股東會召開前發現當時擬建的管網規格不足以滿足未來市場的發展需要，并建議提升規格修建管網，但參股公司以“提升規格會大幅增加建設成本”及“未來可根據市場需求擴建”為由駁回了該建議，參會的各方股東代表都表示了同意。四年后，參股公司擬擴建，但由于各項成本費用的上漲，擴建的建設成本比早年提升規格的投入上漲多倍。那么，當時的股東代表是否充分與參股公司溝通了股東的意見及其依據，后期擴建所增加的成本是否可以被視為股東所遭受的損失，而這些損失應該由誰來承擔責任？縱觀全球企業發展失敗案例，不止一個企業由于忽略了對管理人員/股東代表的管理和約束，導致投資效果不理想，而后造成難以挽回的損失。尤其是在一些海外參股公司，由于參股公司影響力薄弱、控制力缺乏、管控地位被動，股東權益受到損失或被侵害時，反應時差明顯滯后，待到信息反饋回股東時，追回損失的時間已經錯過。
其次是關于“錢”的問題，也就是預算管理。大多數企業現行的全面預算管理投入了大量的精力推動編制工作，卻在后續的過程控制和工作考核上力度不足，也有部分企業對預算的認知不夠嚴肅，以主觀判斷和行政意志為出發點，使得編制計劃缺少客觀量化的評估、事中執行監控的意識淡薄、事后又缺少及時的審查分析和考評，進而導致預算管理流于書面計劃，無法真正落實到具體的責任人。同樣，對偏離預算的情況是否有定期、及時的分析匯報制度，預算執行的結果是否納入到參控股公司的全面考核中，這些問題都直接決定了全面預算管理對參控股公司經營業績的引導和約束效果，以及對集團戰略目標實現的支撐作用。
第三點是績效考核水平的問題。績效考核對于絕大多數公司而言并不是一個新鮮的概念，通過每年年底的績效考核，上至企業領導班子，下到每一個員工，都知道企業將通過績效考核評估公司的經營業績和個人的工作表現，并相對應的兌現績效獎勵。然而，績效考核并不僅是考核指標和實際完成情況這樣“兩列數”的橫向對比，經營條件的變化、管理團隊的經營能力、資源的有效利用等，都需要如實、量化的融入到績效考核體系內，充分地識別判斷出經營成果和過失。比如，某子公司年度實現凈利潤1.1億人民幣，完成年初設定指標1億元的110%，是否就應該向該子公司的領導團隊兌現績效獎？但如果真實的情況是，當年同期全行業的銷售價格上漲了30%，該子公司卻由于經營效率偏低，運營成本高于同業競爭者，只實現了10%的增長。在兌現績效還是扣減績效的背后，真正的核心在于考核能否真正激勵管理團隊全力投入企業經營，并不斷改善。成熟完善的績效考核體系應該具備甄別各類影響因素的能力，真實體現公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意識到管理中的問題，通過不斷修正完善進而提升管理水平，達標績效考核。
2.3 清算/退出預案的籌劃問題
定期的減值分析是應對復雜多變經營環境時一個預警性的管理工具，股東通過對持有參控股公司的資產定期或不定期的減值測試，不僅能夠更加及時的進行賬務處理，更重要的是可以通過一系列的預警信號在財務狀況或經營環境開始惡化初期就有所準備。常見的觸發減值測試的要素包括重大的技術突破、顯著的利率或者匯率變化、宏觀經濟不穩定性增高等，企業需要建立起“環境要素變化會影響投資回報”的反應機制。對參控股企業減值預測和分析的缺失往往使股東處于被動地位，直到減值發生以后，才意識到自身利益的損失。
在“進入”時想好“退出”也是股權管理必要的管理環節。市場環境發生怎樣的變化時我們將出售參股公司的股權？是否盈利率低于2%時股東就將轉讓其對某下屬公司的控制？在沒有提前設置“投資清算”分界線的情況下，股東及參控股公司的管理團隊對重大事件的發生無法應急處理，往往使“投資退出”處于被動，錯過了使退出成本和投資損失最小化的退出時機與方式。
此外，由于對“項目后評價”的重要性缺乏認知，不僅使追溯造成損失責任人的力度極為有限，更對投資虧損出現的前因后果缺少深度分析，最終使得經驗總結流于形式，無法為股東進行下一次的股權管理提供有效的實踐認知。
3 針對企業積極開展股權管理的幾點建議
3.1 做優早期決策，為股權管理鋪墊基礎
在戰略層面，股東企業不論是出于擴大規模、優化資源配置、或是多元化發展的考慮，對參控股企業的投資應當與自身的戰略規劃保持高度的一致性。
在經營層面，要重視法律文件的簽署，對公司章程和投資協議做足功課，全局考慮后續的股權管理工作。公司章程和投資協議是后續股權管理的最根本依據，也是公司日常管理中最具有法律約束力的文件，需要充分斟酌考慮各方利益，為日后可能發生的問題設置盡可能明確的規范條款，消除潛在的管理漏洞和隱患，避免出現管理范圍真空從而造成公司投資權益難以得到保障。同時，在人員安排和崗位設置上充分考慮連續性，參與投資決策和執行的人員應該充分考慮日后的管理問題，并且在一定程度上能夠與投資決策活動結束后開始實施投資日常管理的人員進行充分交接，將前期積累的經驗、遺留的問題、可能存在的風險等如實傳遞給接班人員，以此確保投資項目能夠遵循投資決策時的既定方向執行，提高項目信息的準確性和連續性，保障投資目標的最終實現。
3.2 做細過程監控，注重夯實管理基礎工作
股權管理的基礎工作主要體現在對股權信息的文檔管理上，這看似簡單，但隨著公司規模的擴大、管理的復雜化，其重要意義不斷凸顯。企業對其所投資的每一家參控股公司都應該建立獨立的檔案，內容包括參控股公司投資前期的盡職調查報告、股權投資可行性分析研究報告、第三方提供的證明材料、公司章程、投資協議、公司營業執照、組織機構代碼、董事會監事會及高級管理人員的背景調查等文件。檔案在建立后需要定期更新完善，對重大變更等情況要及時、準確的予以體現。尤其是針對股東會、董事會、監事會的“三會臺帳”，“三會”反映參控股公司的重大經營決策，因此，有必要系統、詳細的記錄“三會”的時間、議案內容、決議過程及結果等信息，不僅將其作為日常管理的依據，也為后續主要管理人員的績效考核提供有力依據。
同時，要充分注重日常研究工作，對國家宏觀經濟政策、行業信息實時跟蹤，對子分公司的財務經營狀況要定期分析，將動態信息及時融入到管理決策過程中，為管理層提供及時有效的信息，為可能出現的問題提供預判的資源，同時也能夠更加主動地調整完善在快速變化的經營環境中股權管理的重點區間。
3.3 做強后效評估，推進全程評價、績效考核和責任追究制度
評價和考核應該伴隨著運營貫穿于投資管理的整個周期內，尤其應該引入項目后評價的理念，對投資決策的過程及成果予以充分分析和總結，比如投資的年現金凈流量、投資回收期、分紅情況等。在績效考核方面，要充分考慮到法規、政策、市場環境等經營條件在考核期間的變化，細致的拆分出導致成本、利潤與年初預計出現重大偏差的因素，并在考核時對部分因素進行追溯調整、指標還原，從而真實地反映出參控股企業的實際經營情況。
此外，企業還應建立責任追究制度，針對投資過程中不同的工作性質，明確決策者責任與實施者責任。如果企業損失是由于重大決策失誤而造成的，那么相關決策人員將被追究責任。如果是由于操作失誤或違規操作等造成損失的，那么具體實施人員將被追究責任⑤。
3.4 做精預案管理，建立減值、股權處置預案
在激烈的市場競爭中，諸多因素威脅企業的發展乃至生存。集團化企業的總部應定期或不定期對股權投資進行減值分析，及時進行帳務處理和應急預案的籌劃。同時，要及時處置不符合企業發展戰略以及沒有繼續持有價值的股權投資，避免投資損失不可挽回時的被動退出及損失。預案的設置旨在建立預防型的管理理念，讓企業預先調整方向或及時止損，化被動為主動，時刻走在趨勢的前沿。
4 結語
德國管理大師赫曼?西蒙在《隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢》中明確指出：德國的工匠是一群“隱形冠軍”，他們的一個共同特點就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德國制造”成功的動力支撐。
在企業管理中，所謂“工匠精神”是指要著眼于提高企業的精細化管理水平，將“精”和“細”兩個管理要點融合。股權管理管理鏈條長、時間跨度大、涉及資金巨大，在每一個管理節點上都要注重細節、專注、嚴謹、一絲不茍。只有將工匠般的職業精神融入到管理的思維模式里，才能杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，使工作順暢銜接。在國有企業深化改革的過程中，必須做優早期決策，做細過程監控，做強后效評估，做精預案管理，將工匠精神融入股權管理的鏈條中，追求精益求精，才能推動大型集團化企業對參控股公司精細化管理。
注釋：
①郭俊松：《加強對參控股企業的股權管理及風險管理》，載《時代經貿》，2013年，第23頁。
②劉傳輝：《集團公司對控股子公司實施股權管理存在的問題及對策》，載《西部經濟管理論壇 》，2011年第3期。
③何旭穎，王妍：《企業長期股權投資積極投資策略分析》，載《中外企業家》，2015年第35期。
④張印遠：《淺議我國參股股權管理存在的問題及對策》，載《經濟師》，2012年第9期.
⑤何旭穎，王妍：《企業長期股權投資積極投資策略分析》，載《中外企業家》，2015年35期。
參考文獻：
[1]劉武.從投資管理環節談國有企業股權管理體系再構[J].商業時代，2011（28）：65-66.
[2]郭俊松.加強對參控股企業的股權管理及風險管理[J].時代經貿，2013，5（277）：23.
[3]劉傳輝.集團公司對控股子公司實施股權管理存在的問題及對策[M].西部經濟管理論壇，2011，22（3）.
