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戰略人力資源管理的定義范文第1篇

關鍵詞：人力資源管理實踐； 決定因素； 權變 

 

隨著資源基礎觀、戰略人力資源管理等理論的不斷演進,人們已經意識到，與單個人力資源管理活動相比，人力資源管理實踐是由一整套相互補充和相互依賴的活動構成，模仿這樣的人力資源管理實踐幾乎是不可能的。[1]因而，目前理論界基本上形成這樣一個共識：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。然而,目前的研究對于什么是人力資源管理實踐尚未取得一致的共識。同時，國內許多研究主要解決企業應該怎樣實施人力資源管理實踐,而忽視了人力資源管理實踐受多方面因素的影響，事實上，人力資源管理實踐既受到這些方面因素的制約，同時又需要與這些因素保持匹配。鑒于此，本文首先對人力資源管理實踐的概念進行了界定，其次探討人力資源管理實踐的主要決定因素。 

 

一、 人力資源管理實踐的概念界定 

近年來，隨著對人力資源及人力資源管理重要性的日益認同，人力資源管理實踐逐漸成為研究的新興熱點之一，但各種研究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中，學者運用不同的詞匯，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源管理實踐的含義，在許多情況下，它們是混用的，通常只是一個模糊的概念，沒有形成一個一致的定義，或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探討。為此，有必要對人力資源管理實踐的概念進行明確的界定，以便為本研究的理論分析與實證研究奠定基礎。 

一些學者從自身研究的目的、分析視角出發，對人力資源管理實踐給出了不同的定義。Lado&Wilson[1]認為人力資源管理實踐是指吸引、培養和維護（或者解雇）人力資源的獨特的，而且相互聯系的一系列活動、職能和過程。這一定義強調人力資源管理實踐是由多項人力資源管理活動、職能和過程而組成的。Huselid, Jackson & Schuler[2]則側重于人力資源管理實踐對戰略的支持作用，認為“人力資源管理實踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動”。 

結合上述兩個定義的優點，我們的定義是：人力資源管理實踐是指以提高組織績效為目的所采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列的人力資源管理活動。該定義首先強調了人力資源管理實踐是一系列人力資源管理活動的組合，認為人力資源管理實踐是由單個的活動（如招聘、晉升、薪酬、考核）所組成的一系列管理活動。當然，不同的企業人力資源管理實踐所包含的人力資源管理活動可能會有所不同，有的企業可能包含簡單的四五項人力資源管理活動，有的企業可能包含七八種甚至十來種人力資源管理活動。其次，該定義還強調了人力資源管理實踐的終極目標是服務于組織績效的，無論人力資源管理實踐包含多少項管理活動，都是以提高企業績效為宗旨的，這也必然要求組織的人力資源管理實踐要支撐企業的戰略。 

人力資源管理實踐由以下三個要素構成：一是人力資源管理哲學：人力資源哲學是組織看待人力資源的方式，以及認為人力資源在整個企業中扮演什么角色、如何對待和管理人力資源的問題。二是人力資源管理活動：人力資源管理活動是企業人力資源管理實踐的基本組成部分，簡單來說，就是人力資源管理的各項措施和做法，包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開發、績效考核、薪酬等。三是人力資源管理制度：人力資源管理哲學不能僅僅停留在表面，需要落到實處，人力資源管理制度是人力資源管理哲學、人力資源管理活動落到實際的載體。有機的人力資源管理實踐需要將人力資源管理制度化，建立人力資源選、用、育、留的制度流程。 

 

二、 人力資源管理實踐的主要決定因素探析 

根據權變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業的管理必須和周圍環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的管理方法，一切都以條件為轉移。[3]下面本文就決定組織人力資源管理實踐的主要決定因素進行分析。 

（一） 戰略 

戰略人力資源管理的權變觀認為，企業的人力資源管理實踐必須根據企業獨特的戰略而定，如果人力資源管理實踐不與戰略相契合，人力資源管理實踐則不但不會對企業的績效有所貢獻，甚至會對企業績效產生負面影響。在此假設下，一些學者相繼對企業戰略與人力資源管理模式的匹配進行了探索。 

最早將企業戰略與人力資源管理模式結合起來的學者是Miles（1984），[4]他提出，企業的戰略可以分為三類：防御者戰略、勘探者戰略與分析者戰略。 

實施防御者戰略的企業特點是產品市場狹窄且穩定，所對應的組織要求具有一定的內部穩定性，具有集中化的控制系統，與其相匹配的人力資源管理模式是“建立人力資源”，即：在人員配置方面，招聘過程較簡單，主要采取內部晉升方式；在人員培訓方面，主要給予員工正式和廣泛的培訓，以開發員工的潛能；在績效考核方面，主要考核員工的過程與行為；在薪酬方面，以公司上下級員工為導向，強調內部一致性。 

勘探者戰略則是通過不斷尋找新市場、開發新產品和提供新服務來挖掘商業機會，因而要求企業不斷地進行環境分析，組織結構的正式化程度也較低，能夠快速地配置資源。與此相適應的人力資源管理實踐是“獲取人力資源”：在人員招聘與配置時，強調“購買”人力資源，招聘過程復雜；在培訓方面，強調給員工有限的培訓；在績效評估方面，采取以結果為導向的績效評估方式；在薪酬方面，采取將績效與薪酬相聯系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略，與其相匹配的人力資源管理實踐是“配置人力資源”，是上述兩種人力資源實踐的混合體。 

戰略人力資源管理的定義范文第2篇

關鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理

中圖分類號：F272.92　文獻標識碼：A　文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04

近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。

一、虛擬人力資源管理的產生

80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。

戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。

戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。

早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略。”戰略研究者主張，應將人力資源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。

1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。

二、虛擬人力資源管理的概念

1.有關虛擬人力資源管理的概念

對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。

Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。

ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。

Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。

Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。

我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。

王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。

謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。

張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構

架。

2.對虛擬人力資源管理概念的理解

“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”。“虛擬”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。

因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。

與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。

三、虛擬人力資源管理的流程

1.虛擬人力資源業務的選擇

虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。

虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。

2.虛擬伙伴的選擇

虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確保伙伴選擇的正確性。伙伴選擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。

為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。

3.虛擬伙伴間信任關系的建立

虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。

這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。

4.虛擬人力資源管理的效果評價

虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐

取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。

(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。

(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。

四、有待研究的問題

虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。

1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。

2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻。現有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。

3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。

4.對虛擬人力資源管理實踐中出

戰略人力資源管理的定義范文第3篇

【關鍵詞】人力資源管理；管理；模式；選擇因素

1.人力資源管理模式

所謂人力資源管理模式，是在人力資源管理的過程中摸索出的可對其他人提供借鑒意義的行之有效的一套管理規范的通用模型。綜合整理出的管理模式，根據人力資源管理系統的框架，依托于一定的組織環境，在實踐中具有普遍的指導意義。人力資源管理模式的定義有很多，根據人力資源管理模式內涵理解的不同，及其劃分標準的衡量下，形成了多種定義觀點和劃分類型。第一種觀點，根據人力資源管理系統的因素劃分，大致分為哈佛模式、蓋斯特模式及斯托瑞三種模式。哈佛模式強調持股人利益和環境因素，蓋斯特模式注重管理政策的制定及執行結果，斯托瑞模式則包括戰略管理、信念與假設等方面。第二種觀點，認為還可根據人力資源管理模式在管理標準上得分的高低，從管理成本方面或是員工的承諾方面的著重點上區分。另外，第三種觀點是根據效率的高低來劃分，分為最佳和非最佳類型兩種模型。人力資源定義的理解及其劃分標準歸結到底是為了更好地應用到實踐中。不管是戰略管理中人力資源的配置，還是人力資源制度中關于員工的招聘方案、激勵制度或者其他方面，都是以企業的實際需求為立足點的，也是順應管理行為的全球化和市場化等。

2.影響人力資源管理模式選擇的因素

管理模式是需要隨著企業經營情況的變化而變化的，不同的因素在人力資源管理模式中所占的權重不同，需要根據企業現階段的發展狀況和發展目標等作出決策。

2.1企業戰略的制定

企業的戰略決策以企業的宏觀發展為目標，涉及為實現目標而進行的資源配置及行為方案，是企業未來行為的指導方針。人力資源管理必須要以戰略為導向，整合和調整各方面的資源，確保管理規劃與組織經營的戰略性需求相匹配。一方面，企業的戰略目標直接影響著人力資源管理模式的選擇，另一方面，人力資源管理模式是企業戰略實施的可靠前提，是戰略制定和實行的有力工具和手段。

2.2企業規模的控制

當企業規模較小時，規章制度和經營方針還沒有成形，適合簡單的或者非系統的人力資源管理模式或者管理理念。隨著企業規模的逐漸擴大，資本運作的擴大化，人員結構的多元化，人力資源管理的復雜化，則需要系統化的制度規范和比較成熟的管理理念。規模較大的企業比較重視管理模式的實踐結果，依賴于模式的創新所帶來的經濟、品牌及其他方面的提高。

2.3企業文化

文化作為獨特的非正式制度，反映了企業的核心價值觀，對凝聚員工的向心力，開發人力資源的創造力和能動力都有極大的促進作用。因此，企業文化對企業人力資源管理的實踐起重要的影響作用，但是不同文化背景下所適用管理模式應與當地或者本民族的風俗、原則相結合，需要慎重對待。例如，中國傳統文化基本重視道德倫理，以中庸之道為基本的處事原則和方式，而西方比較有代表性的是以理性和法治為準繩，強調科學化、制度化而非人治，重視效率而非過程。

2.4企業的生命周期階段

任何一個組織機構都有其生命周期，從不成熟到成熟，再到僵化、革新或廢除，期間的企業內外部環境不同，而所支撐的人力資源內部管理結構也大不相近。正如在實踐中得出的經驗，一般在初創期的企業，各方面的資源還不是很全面，內部的結構也不是很完善，但是人才卻是最重要的資源，是企業發展壯大的最關鍵因素。這一時期，雖然沒有健全的人力資源管理部門，但是政策的制定非常適合引進人才，對人才的培養和其他的相關工作，具有非常寬松的條件。至于其他各方面的因素，雖然雜多，但是非常具有領域性，影響的專業性較強，適合具體企業具體分析。例如，針對人才市場的調查結果，在合適的時期知道和適當的招聘策略。當人才市場出現供大于求時，企業可挑選的范圍較大，可選用標準較高的招聘形式和招聘內容，可減少招聘所耗費的資源，節約時間，節約成本。當人才市場出現空檔期時，適當的降低招聘標準，對后期的培訓方面需加入較多成本。

總之，對人力資源管理模式的定義方面還存在許多不統一性，然而卻掩蓋不了人力資源管理模式存在的事實，并且也在實踐中發揮著無可替代的重要作用。人力資源管理模式是在管理系統現有的框架上，融合其企業環境的變化并加以創新，為適應現代市場競爭機制而不斷補充和完善。■

【參考文獻】

[1]高飛，王曦，徐巍.淺析人力資源管理模式轉變提高人力資源管理員素質[J].科技創新與應用，2013（7）：264-264.

戰略人力資源管理的定義范文第4篇

【關鍵詞】人力資源；管理；戰略性；框架

隨著我國加入世界貿易組織以及各個行業管制的放開，企業面臨著越來越激烈的全球范圍內的競爭。企業要獲得持續的成長與發展，就要在資本、市場等資源約束的條件下，不斷地挖掘各種資源并形成競爭優勢，從而在市場競爭中贏得先機。在這種資源約束的情況下，企業的各項職能都必須能夠創造價值，對于人力資源活動和人力資源部門來說也是如此人力資源管理活動所使用的資源的合理性也需要進行評估。現代的人力資源管理體系強調通過妥善的激勵和約束機制，通過對員工的選、用、育、留進行有效的管理，為企業員工創造了一個十分寬松的工作氛圍和寬闊的發展空間，從而充分激勵員工為企業的目標而努力。然而，在我國不少企業對企業進行人力資源的投資和管理活動的價值不能正確認識，仍將人力資源部門看作企業組織結構中的附屬品，是屬于輔助和支持部門，只會產生多余的活動和程序。人力資源的投入也被視為簡單的人工成本支出，而不會創造任何價值。在這種背景下，人力資源部門函待證明對人力資源的投資和管理在企業的價值增值鏈條中不是多余的，尤其是要說明通過人力資源的管理活動是可以提高企業績效和競爭力的。因此，人力資源活動對企業績效到底有無貢獻，有多大的貢獻，這種影響或是貢獻是如何實現的。戰略人力資源管理就是一種將企業與人力資源管理系統聯系起來的理論。該理論認為，人力資源是企業獲得競爭優勢的首要資源；通過對人力資源的合理調配和管理，可以實現獲取競爭優勢的人力資源配置；強調人力資源戰略與企業經營戰略的匹配，研究人力資源及人力資源管理活動對企業目標的直接支持和貢獻。

一、戰略性人力資源管理的出現

自上個世紀80年代以來，人力資源管理的研究領域有非常大的方向性轉變，這個轉變使得人力資源管理的研究由完全的微觀導向轉為宏觀的或者戰略的導向，這種宏觀或戰略的導向，就是“戰略人力資源管理”。其中，一個最重要的變化就是把人力資源成為組織的戰略貢獻者。面對日益激烈的競爭環境，理論與實踐者們都認識到，只有戰略性地管理人力資源才能夠為企業提供持續的競爭優勢。與技術和資本等其他因素相比，人力資源創造的是一種更持續的競爭優勢。而這種對人力資源的戰略性管理，要求在戰略實施過程中人力資源管理和企業戰略之間應該保持動態協同；同時，人力資源必須通過具體的規劃、政策和實踐，創造實施戰略的適宜環境，使組織具有持續的競爭力。這樣，戰略人力資源管理就隨著實踐的要求應運而生，其理論思想和實踐也迅速發展演變。關于戰略人力資源管理研究的不同理論構架的提出，反映了戰略人力資源管理研究的不斷深入。但同時也表明了關于人力資源管理對企業績效影響的作用機制并沒有形成統一的理論模型，也沒有找到直接的經驗證據：從當前的理論上看，人力資源管理和企業績效之間的關系還是一種“黑箱”關系；從實踐的角度來看，人力資源管理實踐對企業績效影響的中間變量和影響過程還沒有得到相應的數據支持，尚沒有找到企業的人力資源管理活動與企業經營成果之間的因果關系。而這也是當前戰略性人力資源管理領域研究者研究的重點。

二、戰略人力資源管理的概念與框架

戰略人力資源管理一般采用的定義：組織為達成其目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。這個定義突出了四個主要含義：首先是人力資源的重要性，企業的人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；其次是系統性，為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的；再次是戰略性，也即契合性，包括縱向的契合即HRM要與企業的戰略相契合，以及水平的契合即整個HRM系統之間的契合；最后是目標性，人、行為等都是目標導向的，其目標為企業績效的最大化。戰略性人力資源管理是為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。戰略人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優勢的主要資源，戰略也需要人來執行，所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發，以及管理變革。戰略人力資源管理是一個系統，人力資源管理的功能在這個系統中發揮作創新型企業的戰略人力資源管理研究用。人力資源管理的各項活動如招聘、培訓等應該充分有利于形成組織的競爭優勢，在組織戰略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰略人力資源管理是一個以組織持續競爭優勢為目標，與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理以獲得優勢的資源。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢。

三、戰略人力資源管理與企業競爭優勢

戰略人力資源管理系統與企業競爭持續優勢資源為基礎的戰略人力資源管理為了強調單個的人力資源實踐容易被競爭對手學習和模仿，而由不同的人力資源管理實踐組合形成的人力資源模式能夠成為企業競爭優勢的來源。對不同的人力資源類型而言，我們應該采取不同的人力資源管理系統，而不是單個的人力資源政策。因為所有企業的人力資源管理政策一般而言都是向行業中績效最優者學習，任何企業的單個人力資源管理實踐總是容易得到很多競爭者的模仿。不同人力資源政策組合形成的系統和模式對生產率的作用效果要大于所有這些單個人力資源作用效果之和。當企業不同的人力資源管理政策配套起來，成為一種結構和系統以后，便具有了很強的模糊性、嵌入性和路徑依賴型，具有了成為核心資源的性質。通過對人力資源戰略價值性和專用性的分析，我們可以找出不同人力資源類型應該對應的不同人力資源管理系統。

四、戰略性人力資源管理基本模型

戰略性人力資源管理基本模型強調靜態資源與動態管理過程的，由以下三部分構成：一是人力資源管理實踐系統，包括組建員工隊伍與工作設計、培訓與參與、報酬與認可、評價與溝通。這實質上包含了人力資源管理的所有實踐活動，同時又強調這些實踐活動與組織戰略、組織文化及其他相關實踐活動的匹配，即強調了系統性。二是人力資本存量，包括組織運作所需的知識、技能和能力。這些知識、技能和能力必須符合戰略目標。三是組織成員關系和行為，包括心理契約、組織公民身份。它不同于人力資本存量所強調的技能、知識和能力，而是強調人的自由意愿、認知和感情。它是人力資源實踐系統和人力資本存量共同作用的結果，組織成員的知識、技能和能力只有通過人力資源管理系統才能體現為組織需要的具體行為，也才能真正為組織創造價值。要使這種行為出現并持續，就必須構建雇員與組織間良好的關系，培養組織成員的組織公民意識，使組織成員期望與組織的期望擬合。

在市場競爭愈來愈激烈的今天，企業的生存與發展面臨著各方面的挑戰。戰略人力資源管理有助于管理人員確定如何為支持企業戰略而實施人員管理，能促進組織績效的提高，增強與延續企業的生命力。研究戰略性人力資源管理對企業生產及發展有著重要意義。

參 考 文 獻

[1]李廣斌.戰略人力資源管理實踐與企業績效的影響關系研究[D].廈門大學博士論文.2009

[2]劉善仕，周巧笑.高績效工作系統與績效關系研究[J].外國經濟與管理.2004，26（7）：19～23

戰略人力資源管理的定義范文第5篇

關鍵詞：人力資源；戰略作用；電力企業

現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業競爭核心動力，因此企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。

一、現代人力資源戰略的定義

資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。

人力資源戰略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的，人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業人力資源戰略的重要保障。

綜上所述，筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境，參照企業發展戰略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。

二、現代人力資源戰略的演變

人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。

第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。

第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。

第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。

三、現代人力資源戰略在企業管理中作用

1．人力資源戰略是公司戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。

2．制定戰略可提高企業的績效。人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段，并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。

3．制定戰略能擴展人力資本。企業中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的優秀人才，作為企業戰略的一部分，人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。4．保證人力資源管理系統的效率。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創造出最大價值。在企業實施成本領先戰略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入，是企業保證有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規，才能保障企業和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。

四、戰略人力資源對電力企業的啟示

電力企業要想在今后獲得可持續發展，實現企業的整體戰略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰略的作用可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本。因此，制定企業自身的人力資源戰略對企業發展有以下啟示：

1．增強對復雜市場應變能力，確立行業競爭優勢。目前電力企業雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業逐鹿中國市場勢為必然，國內企業必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優勢，才能立足行業，確保企業立于不敗之地。

2．走出誤區，改變觀念。人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性。建立企業人力資源戰略管理觀念，樹立以人為本的企業理念、走出傳統人事管理的誤區是眾多企業當務之急。但我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業經營方略。筆者認為，這些企業首要任務是更新觀念，走出對戰略人力資源的認識誤區，樹立戰略人力資源是增強企業競爭優勢的源泉，樹立雙贏理念，培養企業凝聚力，為員工創造一個好的環境，讓每個人充分的發揮所長，取得更大的績效。

3．加強企業高層管理者的管理理論學習。一個企業擁有好的“大腦”才能保證其健康運行，這個“腦”就是企業的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際，及時解決問題。另外，引進優秀的職業經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用優秀專業人才使其效益的最大化，將人力資源由社會性資源轉變為企業性資源，最終轉化為現實生產力。

總之，只有結合電力行業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰略管理機制，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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