人力資源管理的變革
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人力資源管理的變革范文第1篇
公共部門的人力資源管理是指通過對公共部門的就業人員進行合理配置和管理，來提高公共部門人力資源的工作技能，實現公共部門的戰略目標的全過程。公共部門與其他部門相比有其特殊性，主要表現在以下幾個方面。
1.公共部門人事行政機構復雜
公共部門是一個橫向部門化，縱向層級化的龐大組織。而這樣的一個龐大組織體系又是按照完整統一的原則建立起來，它要求公共部門的目標必須一致，信息傳遞必須快速有效。這也就必然使得公共部門的人力資源管理活動具有廣泛性和復雜性的特點。
2.公共部門人力資源管理具有特殊性
公共部門不同于其他社會部門，它在追求經濟效益、注重產出的同時更要側重于追求社會效益和社會秩序的穩定。因此，應建立一套適合于公共部門人力資源管理的績效評估體系。
3.公共部門人力資源管理的影響具有廣泛性
雖然隨著市場經濟水平進一步提高，市場在整個資源配置中的作用也越來越大，但是公共部門在整個社會發展中的調控作用仍然是其他任何組織不能取代的。如何安排人，安排哪些人擔任要害公共部門的調控角色都將對整個調控作用和效果產生重大影響，進而波及到整個社會的運轉。由此可見，公共部門人力資源管理對整個社會的影
響是相當大的。
二、中國傳統人事管理存在的問題
我國傳統的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命戰爭年代延續下來的，它存在著諸如管理對象籠統復雜、管理權限過分集中、管理制度不健全等弊端。改革開放以后，我國對這一制度進行了改革，20世紀90年代，我國對政府的機關工作人員實行國家公務員制度，試圖通過對國家干部的分類管理摸索出一套適合中國國情的管理制度，并為其他公共部門的人事管理的科學化提供一套可資借鑒的經驗。此后，改革并沒有止步，我國繼續進行不斷的探索，如領導干部競爭上崗、公務員工資制度改革、事業單位的大規模聘用制改革等。其中的一些改革與西方新公共管理背景下引入私營部門的經驗和做法的改革有異曲同工之處，但也存在一些問題。
1.缺乏人力資源管理的系統思考和建構
沒有進行整體性的人力資源管理體系構建，頭痛醫頭，腳痛醫腳，導致人力資源管理工作支離破碎，難以發揮其在組織管理中的系統整合和提升效能的功能。人力資源管理是一個系統工程，各個環節之間密切聯系，缺少任何一個環節，都可能影響其它環節效用的發揮。
2.人力資源管理基礎工作薄弱
中國的傳統文化是重感性輕理性，重經驗輕科學，因此，長期以來規范化建設都較薄弱。如組織設計欠缺，縱向之間和橫向之間職責不清；缺乏系統和規范的職位分析，制約著人力資源管理其他環節如人員編制、招聘管理、薪酬設計、績效考核等的開展；薪酬設計缺乏個性化的考量，過于線性化，導致平均主義的分配制度。
3.沒有形成以績效為本的現代人力資源管理理念
首先，重過程輕結果的傳統科層制的痼疾仍然在眾多領域蔓延。其次，重使用輕開發的傳統用人觀仍然存在。雖然執政高層領導多次強調并出臺了相關的政府文件，要求把人事工作的重點轉到整體性人力資源開發上來，但其踐行卻是舉步維艱。
4.現代人力資源管理存在制度性的缺陷
首先是表現在多重管理體制尚未理順。其次是政出多門的人事政策。再次是用人單位缺乏足夠的人事自主權，沒有多大的制度創新和管理創新的余地，能夠做的只是在統一的既定政策中進行個性化和非特殊化的管理。由于人事管理權力過于集中，管人與管事相脫節，用人單位缺乏調節和激勵員工行為的必要手段。
5.業務部門主管缺乏人力資源管理技能
現代人力資源管理強調各部門主管均要承擔人力資源管理的主要職責，他們在諸如人事編制、崗位職責、員工招聘、培訓、職業生涯發展等方面發揮重要作用。但由于我國在選拔管理人才時，存在著重專業知識和業務能力而輕綜合素質的傾向，不少專業人才在被提拔為部門主管或在更高層次的崗位上任職后，其綜合素質與崗位的要求不相匹配，尤其是不善于做人力資源管理工作，結果影響了組織整體的工作效能。
三、變革中國公共部門人力資源管理的思考
1.從戰略和國家未來興衰的高度認識人力資源管理在公共管理中的地位
信息時代和知識經濟的到來，使人力資源在經濟和社會發展中的作用凸現出來。中國是一個人口多、人均自然資源相對短缺的國家，要想在未來的競爭中贏得優勢，縮短甚至趕上西方發達國家的發展水平，人力資源是一個關鍵的因素。改革開放以來，中國經濟社會獲得了快速發展，但支撐這種發展的是粗放型模式，今后能否繼續保持這種發展勢頭，是擺在我們面前的嚴肅課題。如果我們只滿足于這種外延式的增長方式，將無法立足于世界民族之林。只有走內涵式發展的道路，才能走出自身特色；只有創新，才能實現超越。而內涵式發展和創新的源泉卻來自高素質的整體人力資源。
2.從管理的基礎工作抓起，整體配套，系統推進
中國的國民意識帶有一定程度的重感性輕理性、重經驗輕科學的傳統，不少西方人事科學中有價值的成分并沒有在中國扎根。因此，我們需要從基礎工作做起，為人力資源構建一個規范的操作平臺。此外，還應把人力資源管理當作一個系統來建設，克服那種急功近利和斷章取義的趨向。只有這樣堅持不懈和系統推進，才能逐漸把人力資源管理系統健全和完善起來，發揮其應有的效能。
3.健全以績效為導向的管理理念
將公共部門與私人部門比較，我們不難發現公共部門內部缺乏一種競爭機制，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發。通過健全以績效為導向的管理理念，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉效率提高，國際競爭的實力增強。另一方面，可以明確了解部門內部的人力資源素質和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發提供科學依據。
4.完善體制，下放人事管理權力
制度變革和下放權力既是西方公共部門人力資源管理改革的經驗，也是我國改革開放成功的重要因素。目前，一個重要的工作是要理順公共部門人事管理體制上多重管理、政出多門的狀況，并且要適當下放人事管理權力。當然，在中國這樣一個單一制的國家結構形勢下，需要保持一定的相對集中，保證全國公共管理的基本規范，如有關人力資源管理的原則、基本的人事政策以及公職人員的基本行為規范等方面。但在具體的人事執行和操作層面的制度和辦法方面的權力是可以下放的。中國公共管理涉及的范圍大，各地各行業的情況各不相同，那種搞大統一的管理思維是不切實際的。
5.立足于能力和素質的人力資源開發
首先是要建立學習型組織，這是信息時代的要求。只有不斷學習的組織才能適時進行變革，保持生機和活力。其次，改變傳統集中運動式的培訓方式。一個有效的培訓應該是對任職人員的能力結構進行定位，然后針對其中的不足實施培訓。最后，培訓應立足于任職人員的綜合素質的提高。
公共部門人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與21世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發，提高整個公共部門的從業人員的整體素質和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產品的需求。
參考文獻：
[1]滕玉成 俞憲忠主編:公共部門人力資源管理，中國人民出版社，2003年版.
[2]陳振明主編:公共管理學，人民大學出版社，2003年版.
人力資源管理的變革范文第2篇
2011年HR管理的關鍵詞之一就是幸福。幸福是一種技能，需要學習。
在未來的戰略規劃下，身為企業界的HR管理者，如何規劃自己的新戰略是目前需要認真思考的問題。
為什么幸福企業很重要
從工作情商的角度來看，“幸福企業”是一個必要的概念?，F在越來越多的企業開始關注員工幸福力，之前就有個別企業的員工因為心理原因，選擇結束自己的生命，從而造成一系列惡性事件的發生。如果員工的心理健康產生問題，將給公司人力資源的管理帶來極大負擔，也將對企業形象產生嚴重的負面影響。
另外，調研發現，離職率一直居高不下，20%的行業存在難以控制的高離職率。尤其是企業的中高層管理人員，他們因為工作量太大而造成過勞的現象比比皆是，這一人群心理負擔急劇加重，于是也就沒有“幸福感”可言了。其實，壓力是一個普遍現象，從公司高管到基層員工，每個人都會有不同程度的壓力。智聯招聘的調查報告顯示，48%的人覺得壓力很大，72%認為工作壓力影響生活，68%認為自己有輕度到中度抑郁傾向，2%的人有嚴重的抑郁傾向。
EQ融入幸福管理
如何提升員工滿意度，有一個關鍵因素就是情商。情商，用一句話定義就是一個人運用情緒的能力，或者說自我情緒管理，管理他人情緒，經營雙方情緒的能力。我們通過調研發現一個公式：工作表現=20%IQ+80%EQ，而卓越領導者的IQEQ=16。
EQ高手具有辨識自己的情緒、處理負面情緒的能力，碰到挫折的時候可以自我激勵，洞察他人的情緒，并且可以滿足他人的情緒需求，具有很好的人際互動的能力。落實到常見的企業管理名詞當中，其范疇包括壓力管理、團隊能力、抗挫等。
現在管理學界對員工的工作情商，給出了一個新名詞叫做“情緒生產力”。以前看生產力指標往往只關注硬性指標。而現在我們會越來越認識到，人員的情商對于一個計劃、戰略以及體制架構的影響尤為重要。員工能否完成甚至是超越完成組織要求的任務，做出精彩的表現，都是HR們應該特別關注的。然而，個人的工作情商如何轉化為企業生產力呢？從個人工作情商變成團隊情商，從與個人、小組、部門、公司內部的合作到與外部合作，都需要團隊成員情商的共同提升。通過這樣的提升，整個團隊的氛圍以及運作的機制將會得到改善，從而就會產生出對組織有利的生產力。
與員工的情緒生產力相關的第一個工作就是員工幫助計劃，另外一個是工作與生活平衡計劃。目前的世界500強企業以及一些內部優良的大中型企業在這方面做得非常好，收效巨大。另外也有一些咨詢公司提供的方案，例如心理資本的增值項目，這里特別強調快樂工作的團隊，打造這樣的團隊，可以極大地提高員工的工作滿意度。張博士還特別補充說，企業對員工滿意度的追蹤非常重要。因為滿意度的發展趨勢決定了這個員工是否會有離職的意愿，如果這個員工連續三年滿意度下降，那么他的離職率就會不斷地上升。所以對員工滿意度趨勢的持續研究是非常重要的。作為員工，也會從一系列的幸福計劃中獲得很多收益：降低職業倦怠，降低職場壓力感受，從而對工作更有掌控感，等等。
在現有的架構下，業內人士普遍發現，打造一個幸福企業是企業良性經營管理的重要條件。在過去也已經有不少國內外知名企業開始這樣做了。張博士也分享了幾個她曾經參與和目睹的國內經營管理的企業的相關案例。
阿里巴巴就是第一個把幸福正式提到管理層會議當中認真討論的企業。他們提出“把阿里巴巴集團從最有價值的雇主，變成員工最有幸福感的雇主”。阿里巴巴通過專門成立一個幸福小組，對員工工作滿意度和幸福度進行調查并持續追蹤。并在此基礎之上開展一系列活動，如高管幸福力培訓等，讓員工在工作中真正感受到“幸福”所在。
畢馬威也是其中一個幸福企業。他們了解自己的行業容易讓員工有壓力感，于是成立了一個特別的小組，通過選擇一些情商能力高、工作資深的人帶領兩、三個人。如果員工有任何心理上的困惑和壓力，就可以與他們進行溝通。做這項工作的人我們稱之為情商教練。
另外，張博士講到她最近參加的蘇州工業園區的活動情況。園區已經成立了一個幸福企業的聯盟，他們稱之為“企業社會責任聯盟”，現在聯盟有近100家企業，組織一些固定的活動?？梢钥闯觯F在的企業已經開始把員工幸福作為一個目標和方向。
打造幸福企業應該做什么？
第一，必須要讓企業文化有新的內涵。每一家公司都有各自的企業文化?，F在的企業看重的一些價值包括服務、創新等，但同時還需要把“幸?！弊兂善髽I文化的內涵，從而為員工營造一個充滿幸福感的工作氛圍。
第二，HR在招募時重點關注具有情商勝任力的員工。這些人一般具有積極主動、認真盡責、開放心態、內控型人格等特點，換言之，有情商勝任力的人相信只要自己努力，事情就會有所不同。
第三，要開始規劃一系列的職場幸福力提升方案。企業還應該把這些方案作為一個重要的項目來運營。包括員工幫助計劃，工作與生活平衡計劃和情緒生產力計劃。通過觀察，目前這三個做法是最有成效的，可以快速提升職場的幸福力。
員工幫助計劃（EAP）就是幫助員工解決生活和家庭的一些困擾。如果要把幸福作為一個企業的文化，針對職場新人的培訓就非常重要。通過深入溝通來培養員工的幸福力，讓他們進入企業之后就與企業的互動連接變得比較融洽，這將是高效而低負擔的做法。
工作生活平衡方案，這與員工幸福率有著密切的關聯。例如彈性工作時間、彈性工作地點、家庭關懷，同時該方案對員工自身能力成長和培養都非常重要。
職場幸福力的方案。企業HR們可以從兩個部分開展：一個是員工個人的情緒生產力，另一個是組織的團隊情商力。對于員工個人，可以建立員工的可持續追蹤的動態幸福力檔案，并對員工做相關的培訓。另外從團隊情商力角度來說，可以建立情商教練體系，讓員工的正面情緒能量可以在組織內部釋放出來，以增強團隊情商力。
幸福課堂展示
生活中，比較理性的人大腦皮質活躍，較感性的人杏仁核比較活躍。杏仁核是情緒中樞，所有最原始、粗糙的情緒都是杏仁核決定的。那么企業可以做什么呢？就是在大腦里面形成新的神經連接。員工經過培訓之后，其大腦會有另外神經連接，在面對同一情景時會作出新的改變。職場上最高的黃金法則是要先處理心情，再處理事情。只有杏仁核安靜了，大腦皮質才能變成一個理性溝通的狀態。
處理心情
HR們在平時的管理和培訓中，要明確員工壓力感大的原因不是因為工作量太大，而是他忘了恢復和放松。張博士對此提出的建議是“快做慢活”。工作的時候動作要快，而在相對較短的時間段里，無論是從辦公室走到會議室，還是從公司到回家，都要做慢的動作，比如慢慢走路，慢慢回家，慢慢吃飯等。專業人士發現這樣的組合非常適合舒緩壓力，會讓我們的交感神經放松下來。另外，在演講現場，張博士請每位來賓都嘗試做一個動作：閉上眼睛，兩拍吸氣，八拍屏氣，四拍吐氣。并鼓勵大家回去只要有時間就做這個動作，因為這個動作會啟動我們的副交感神經系統，幫助放松，于是大腦會變得更加高效。壓力是幸福的最大殺手，妥善處理了壓力的問題才能夠更大限度地具有幸福感。
處理事情
人力資源管理的變革范文第3篇
[關鍵詞]大數據;醫院;人力資源管理;宏觀調控
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.061
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
大數據時代的到來，使很多領域都受到很大影響，為適應新的時代背景，各行各業都要積極創新工作方式，在醫院的日常運營過程中，人力資源管理工作是一項重要工作，關系到整個醫院的凝聚力和服務水平，在大數據時代下，想要切實做好醫院人力資源管理工作，就要積極變革和創新工作方法。
1 大數據時代醫院人力資源管理革新研究現狀
所謂大數據，又可以稱為海量資料或者巨量資料，其涉及各項資料，數目十分龐大，即使是通過主流軟件工具，也無法在合理時間內對數據進行處理、擷取。雖然國內一些學者已經對大數據時代人力資源管理工作進行了研究，但是在改革方法以及實踐措施方面，尚且沒有詳盡的結論。筆者認為在大數據時代下，我國醫院人力資源管理工作主要存在以下幾方面問題。首先在國內很多醫院中，人力資源管理工作的理念較為落后，對人力資源管理工作缺乏重視，未能對人力資源管理工作做出科學規劃，人力資源管理工作往往只局限于人事管理。其次，在我國的多數醫院中，人力資源管理體系有待完善。再次，人力資源管理工作看似簡單，但要想切實做好人力資源管理工作，需要管理人員具有一定的專業知識，然而就目前來看，一些醫院中人力資源管理人員缺乏專業知識。最后，在人力資源管理工作中，應善于應用激勵手段，激發醫務人員的工作熱情。但目前在一部分醫院的人力資源管理工作中，管理人員沒能妥善運用激勵手段，在薪酬分配方面效果不明顯。此外在大數據背景下，很多醫院的人力資源管理工作都沒能與時代接軌。本文探討大數據時代醫院人力資源管理工作的革新。
2 大數據時代醫院人力資源管理工作的革新
2.1 國家宏觀調控
在大數據時代下，醫院自身建立的數據庫規模較小，逐漸落伍，無法適應大數據時代的實際需求。在這種情況下，如果由醫院自行建立大規模數據庫，將給醫院帶來很大壓力，大型數據庫建立和維護的費用十分昂貴，甚至會使醫院經費無法承受，因此應該由國家來建立全國性的大型數據庫，使全國的公立醫院都可以使用該數據庫。解決了數據庫的問題，醫院在開展各項工作時就會更加得心應手，在開展人力資源管理工作時，管理人員也可以及時獲取各種數據信息，并將其作為工作依據。如在全國性的大型數據庫建立完成之后，人力資源部門就可以在數據庫中建立醫務人員的個人檔案，同時可以通過視頻、圖像、音頻、文字等形式，將醫務人員的工作情況存在數據庫中，以便日后進行查詢，這會為醫院人力資源管理工作帶來很大幫助。
2.2 公立醫院自主建設數據庫
盡管應該由國家建立全國性大型數據庫，但是各個公立醫院仍然應該建立自主數據庫，確保醫院內部的各項信息可以及時整理和存儲。在傳統的醫院數據管理工作中，通常采取數據和實物并存的模式，一些數據在終端上無法查詢，只能人工進行查找，這不僅浪費人力，而且工作效率也十分低下，當人力資源部門需要使用數據時，往往很難找到所需資料，甚至會出現資料損壞或遺失的現象，給人力資源管理工作帶來很大不便。因此，在國家建立全國性大型數據庫的基礎上，各個醫院應該自主建立本院的數據庫，如可以將院內醫務人員的基本信息以及工作狀況錄入數據庫中，并且將醫務人員工作中存在的問題也錄入數據庫中，同時錄入與問題相關的數據，這樣人力資源部門在開展工作時，就可以準確分析出員工出現工作問題的原因，有助于分析解決對策，幫助員工糾正錯誤，避免醫務人員在后續的工作中再出現類似問題。
2.3 創建獨立的數據管理部門
在傳統的工作中，醫院并沒有獨立的數據管理部門，因此數據收集和分析工作經常產生遺漏和疏忽，導致數據不能及時得到整理和存儲，時常出現數據丟失的現象，一旦數據缺失，將會給人力資源管理工作帶來很大阻礙。在大數據背景下，數據量更加龐大，數據管理的難度更高，如果采取傳統的管理模式，數據丟失等問題可能會更加嚴重，因此現代醫院迫切需要創建獨立的數據管理部門，專門負責數據的收集、整理、存儲等工作，保障數據信息的完整性，并通過網絡與各部門實現數據共享。以使人力資源部門及時獲取各種數據信息，提高醫院人力資源管理工作的科學性、高效性。
3 結 語
醫院在社會發展中的作用是不言而喻的，醫院的日常運營過程涉及的事務較為繁瑣，涉及的數據量也十分龐大。在大數據時代，醫院必須積極革新，轉變工作思路，與時代接軌。人力資源管理工作在醫院的運營過程中具有重要作用，在大數據時代下，為保證醫院人力資源管理工作的穩定運行，必須變革管理方式，滿足大數據時代的實際需求。本文提出大數據時代醫院人力資源管理變革的幾點措施，以期為相關工作人員提供幫助。
主要參考文獻
[1]趙紅霞.芻議大數據時代給企業人力資源管理帶來的變革[J].現代國企研究，2015（4）：12.
[2]宋明洋，劉敬偉，黃小敏，等.大數據時代醫院人力資源管理革新研究[J].黑龍江科技信息，2015（25）：167-168.
[3]張任杰.大數據對人力資源管理變革的思考[J].人才資源開發，2015（14）：102.
人力資源管理的變革范文第4篇
關鍵詞：大數據信息時代；人力資源管理；變革；思考
中D分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
前言
信息技術發展突飛猛進，成為推動社會生產力發展的巨大動因。大數據的概念已經悄然滲透到人們生產和生活的方方面面。企業應當把握大數據時代的有利契機，積極進行人力資源管理的大數據改革，敞開懷抱擁抱這場人力資源管理的變革。而企業管理者如何利用大數據去實現企業的自我管理和自我完善革新，是擺在面前的一個重要課題。
一、大數據對企業人力資源管理工作的影響
總理在2017年政府工作報告中指出，數字經濟時代已經來臨，數字經濟和數字家庭是我國今后經濟發展的目標之一。數字時代尤其是大數據時代，機遇和挑戰并存，企業如果能將生產經營和大數據有機結合，企業勢必借勢發展，反則企業發展將會受阻。通過利用大數據，企業內部的各種數據轉變為可以比較、量化的數據，通過數據發現問題，進而有針對性的對企業人力資源管理工作進行優化[1]。
大數據時代，對企業來說無疑面臨著巨大的挑戰，面臨更高的要求，同時也給企業的管理帶來了機遇。大數據可以促進產業結構的創新和改革，還會對企業的管理工作、企業未來發展戰略的定位產生一定影響，所以說大數據具有一定的技術價值。因此，企業要進一步保證人力資源信息的數據化管理，可以引進數據在資源管理中發揮主導性作用，在企業發展過程中借助大數據改革人力資源管理工作。同時大數據也是一把雙刃劍，一定程度上存在企業與員工信息被泄密的風險。大數據并不是一成不變的，企業內部與外部的變化會引起人力資源管理的變化。在這種環境下，加強人力資源管理工作離不開數據管理的高度負責，加強和重視數據的過濾和選擇，確定最高效有力的管理策略。
二、企業人力資源管理在大數據時代暴漏的問題
1.部分企業管理者思想認識不到位
通常情況下，觀念的革新和進步首當其沖的影響著改革和創新活動，要想保證管理模式等方面的創新和發展離不開先進的觀念來進行指導。傳統的人力資源管理理念落后，造成人力資源管理很難獲得創新與發展。人力資源管理者對大數據的概念認識不足，不能接受并應用新事物，是導致人力資源管理舉步維艱的重要原因。
2.處于人力資源管理支配地位的制度較為滯后
處于人力資源管理支配地位的制度較為滯后，跟不上大數據時展的需要。在人力資源管理的過程中仍舊采用傳統的管理方式，對員工采取控制和管理的方式，忽視了“以人為本”的理念，這種管理方式具有明顯的缺陷性[2]。
3.企業人才資源培訓和繼續教育較為滯后
不可否認，隨著科學技術的飛速發展，生產力水平獲得極大提高，無論在培養人才的速度還是培養效率方面，都獲得極大提高。但是當今社會，企業間的競爭更加劇烈，對人才需求的缺口越來越大。大數據時代人力資源人才的培養遠遠不能滿足人才的需求，成為阻礙人力資源管理創新的因素之一。
三、企業人力資源管理在大數據時代背景下的對策
1.構建大數據與人力資源規劃體系：事實+數據
企業人力資源管理的最終目標是指導和把握企業的發展情況，主要的任務是預測人員的需求情況，分析企業的員工流動情況。處于大數據時代背景，企業人力資源管理工作主要是通過收集和掌握企業的員工的數據情況，建立相關的結構化和非結構化的數據庫，進而分析每位員工的基礎、能力、效率和潛在數據，從而對員工的流動性、員工的情況作出全面的分析[3]。如此以來，對員工的情況及時做出預判，有利于企業從容應對人力資源管理工作。以“事實+數據”的形式確定工作方案和計劃有利于對員工的數據進行統計和分析。
2.提升大數據與人才招聘配置：網絡+數據
企業在大數據時代背景下發展主要依靠智力資源，也就是說，人才資源是推動未來企業發展的重要因素。在人力資源招聘中，企業要善于利用大數據，加大人才引進的數據化，數字挖掘分析人才資源的相關情況，提高對人才的使用效率。新型的社交網絡擁有龐大的數據群體，且涵蓋了個人多方面的信息，招聘者可以直接了解到應聘人員的基本信息以及詳細信息，甚至包括其愛好和性格特征，以及相關的隱私數據。社交網絡的迅速發展，為企業人才招聘工作拓寬了渠道。企業的人力資源招聘者借助數據庫，以自己人才的需求目標為條件進行搜索和甄別，提高人才甄選的效率和成功率[4]。從另一方面來說，借助大數據對人才的搜索和甄別，可以屏蔽人才招聘者的行為，充分提高招聘質量，節約招聘成本，并大大提高了招聘的效率。
3.建立大數據與員工考核機制：多元化+數據
傳統的人才評價方式主要依靠領導者的主觀判斷，或者僅僅依靠少量的數據記錄，評判標準有失公允。但是，大數據時代，完善的數據考核機制和勝任力分析工具有效避免這一缺陷。企業可借助大數據的分析和應用，全面分析員工各方面的工作績效，有利于公平評價員工的能力，提高員工工作的積極性和有效性。另一方面，借助大數據這一交流平臺，員工可進行有效的交流和討論。通過民主評議和電子投票的方式，提高員工的參與度，增加考核透明化，提升員工對企業的忠誠度。
四、結語
綜上所述，大數據時代對于整個國家、社會、企業的影響力不言而喻。對于企業，大數據推動了企業的創新性變革，促進了企業的調整和戰略升級。作為企業的管理者乃至企業的人力資源管理者，要具有大數據的眼光，實現人力資源管理工作的創新與變革，是完善人力資源管理體系，提高企業核心競爭力的重要手段。
參考文獻：
[1]和云，安星，薛競.大數據時代企業人力資源管理變革的思考[J].經濟研究參考，2014，63：26-32.
[2]李越恒.企業人力資源管理基于大數據的“挖掘”[J].人力資源管理，2015，02：8-10.
人力資源管理的變革范文第5篇
[關鍵詞] 品牌變革；人力資源管理；生態政治學；實踐
20世紀80年代以來，隨著全球化的進程，企業組織和公共組織都面臨全球化和知識經濟的新環境，組織需要快速的發展，而組織間的競爭也日趨激烈，其中最核心的是品牌競爭?？梢哉f，21世紀是品牌的天下，全球經濟一體化的市場是品牌競爭的市場。品牌生態系統作為一個充滿活力并不斷變化的復雜有機組織(Agnieszka Winkler，1999)和體系，有著極其復雜的層次和結構，政治結構作為整個品牌生態系統的戰略控制中心，反映了各戰略集團、組織、部門和個人之間的經濟利益和社會利益的對立和統一關系。從這個意義上講，品牌競爭日趨激烈并蘊涵強烈的政治學語境，對品牌變革的政治生態學闡釋對考量人力資源管理實踐帶來了獨特視角。
一、品牌變革的生態政治學語境
品牌本是一種市場營銷行為，屬于營銷管理的范疇。美國市場營銷協會1960年對品牌的定義被營銷管理界普遍接受，認為品牌是指不同競爭者為相互識別而賦予各自產品或服務的名稱、說明、標記、符號、形象設計以及它們的組合。品牌作為社會組織通過設立區別標識，為顧客提供獨特的價值和承諾而形成的無形資產，在競爭性的市場經濟中，已成為競爭焦點和贏得市場的主要途徑之一。而對于任何一個社會組織，都是由具有不同背景、價值觀和利益訴求的個體和群體組成的，這就形成了組織內部的互動環境，這種互動過程中，組織的各個層面、各個發展階段，政治行為無處不在。[1]如在品牌生態建設的整個過程中，在品牌定位、品牌塑造、品牌經營和品牌維護中，都充斥著政治學意義上的權力、權利和利益斗爭。尤其是品牌變革，要進行資源的重新分配，對于有限的資源，當各部門權力相當、各部門之間存在利益此消彼長的關系或者利益巨大時，更容易產生政治行為。因此，品牌生態政治化，其實質是把品牌生態問題提到政治問題的高度，進而使政治與品牌生態環境的發展一體化，把政治與生態有機辨證地統一起來，最終促進品牌政治與生態環境持續、健康和穩定發展。
(一)品牌變革的核心圍繞權力
權力是政治學的核心。從內涵上看，“權力”原義指權位、勢力，現一般指職責范圍內的指揮或支配力量，是一個政治學范疇；領導權力或控制權力是品牌政治結構的核心，是其運行的基本設置。政治結構是整個品牌生態系統中起控制作用的部分，而品牌生態系統領導權則是它的控制中心。品牌生態系統領導權通過復雜的信息網絡上下左右交換信息，把整個政治結構結合為控制品牌生態系統的機構，通過這個機構來控制部分或全部品牌生態系統的活動。[2]隨著品牌戰略的調整、品牌和組織結構的變化，必然會引起人力資源結構性的調整，從高管層的選聘到不同員工的結構優化，人員的更新在所難免。而這一切的變革都是圍繞領導或者控制權力這個中心而展開的，一方面品牌變革常常會對某些組織成員的權力和支配地位產生一定的影響；另一方面品牌本身的權力資源、權力關系也要面臨重新分配和調整。
(二)品牌變革的動力在于利益
政治結構也就是政治上層建筑，它反映的是品牌生態系統中各戰略集團或不同集團的經濟利益和社會利益。在商業的發展過程中，各種企業與非企業組織和人在品牌生態系統政治結構中具有重要作用。各種企業與非企業組織和人是一定的戰略集團為了實現共同的利益而期待、掌握或影響品牌擁有權力或品牌生態系統領導權力的一種政治組織，尤其是強勢品牌擁有企業及其企業群，直接影響著品牌生態系統政治結構功能的發揮。[2]對于品牌變革，利益沖突問題是品牌變革的第一驅動力，計劃實施品牌變革的組織應充分考慮變革為組織所帶來的利益沖突問題，同時品牌變革必然帶來利益的重新界定；從變革的發起者來講，變革中最大的動力可能來自公司的中層，因為公司的最高層往往是舊模式的締造者，是舊模式的既得利益者，而品牌變革意味著某種利益分配的改變，中層管理者是組織環境變化中的利益失衡者和有能力發起組織變革的倡導者。
(三)品牌變革機制在于權利
在知識經濟時代，品牌變革對于組織更好地適應環境，獲得競爭優勢有著重要的意義。目前在品牌變革中所普遍采取的文化機制、分配機制、人事機制、柔性機制、緩沖機制和競爭機制，充分考慮員工或管理層的接受程度，講究民主決策和執行。對于重大品牌變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應該在日常的工作中連續進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。另一方面，品牌變革的動力是為了獲得更多的市場優勢，從而帶來更多的企業利潤，所以，創新品牌變革機制目的不僅僅是為了調和內部權力關系，而是為了更好地適應和滿足客戶權利訴求。
(四)品牌變革的方向在于和諧
20世紀 80年代以來，組織生存和發展的外部環境發生了翻天覆地的變化，企業正面臨著經濟全球化、競爭無國界的嶄新格局，各國市場逐漸趨于國際化。因此，要提高中國企業品牌在國際市場的影響力和競爭力，就必須進行品牌戰略的變革與創新，[3]其最終目的是讓品牌生態系統與內外環境更加和諧統一；使品牌內部各運行要素合理有效地配置及運行機制功能的有效發揮，并對品牌目標的實現、品牌整體功能的發揮及組織成員的心理都將產生深刻的影響，從而實現品牌生態的健康和可持續發展。
二、品牌變革下的人力資源管理實踐：生態政治學維度
從一定意義上來講，無論是品牌變革中還是在品牌變革后，品牌變革從根本上可以說是一個政治過程。在這種急劇變革的品牌生態環境下，我們認為可以從生態政治學這個全新的語境和獨特維度來進行人力資源管理各個流程和環節實踐，從而迎接品牌競爭所帶來的前所未有的挑戰。
(一)資源重新分配：配置合理的權力關系
權力具有兩重性，積極的權力是建立在社會化基礎上的，它表現為關心組織的利益和目標，幫助群體和成員設置目標、溝通信息，尋找實現目標的途徑；消極的權力是建立在個人主義基礎上的，表現為統治和屈從，下屬完全處在被動地位，潛力得不到充分地發揮。[4]品牌變革中的人力資源管理實踐的有效開展，必須削弱管理者消極權力，縮小組織內部的權力差距，向不同層級的管理者配置合理的權力資源，建立低權力差距程度的組織。在品牌變革實踐中，領導和高層管理人員傾向于采用授權的管理風格，下屬參與決策的機會多、參與決策的程度高，成員參與各個層次的決策和參與解決問題的活動頻繁，這有助于避免和降低組織的負面政治化程度。
(二)清晰的績效評估系統：注重參與
盡早和深入地參與往往給員工一種控制品牌變革的感覺，他們會認為變革是自己的事情。這樣，他們可以很好地理解變革，會對變革實施做出更多的承諾，所以，應該賦予基層員工和服務對象更大的決策參與權，在管理過程中將員工利益包括進來，自下而上的而非自上而下的管理決策過程和通過管理層與員工層的直接對話機制實現組織利益。因此，在品牌變革的新形勢下，要建立參與式的績效評估系統，讓上司、同事、下屬、員工、顧客、供應商等都參與到績效評估中，這樣保證能全方位評估員工的業績。具體到人力資源管理實踐中，可以采取差異化績效管理方法，把員工按素質、能力、績效等排出不同的等級，再獎勵先進、激勵一般、鞭策或調整后進，整個過程的重點在于抓住可培養的人才、留住好員工、幫助有績效問題的員工。成功品牌變革的經驗告訴我們，參與性程度對績效管理甚至品牌變革的成敗有關鍵性的影響。
(三)合理的薪酬分配體系：關注公平
對組織而言，公平就是政治利益、經濟利益和其他利益在全體組織成員之間合理而平等地分配，它意味著權利的平等、分配的合理、機會的均等，[5]這是品牌變革的內在要求和順利開展的深厚基礎。人力資源管理部門要在組織變革中重新進行人力資源的組合，在變革前建立科學公平的選人機制、在變革管理過程中建立公平的薪酬制度，對變革過程進行嚴格的目標管理和績效管理，有效地推動變革，并將變革進行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬體系，因為其直接關系到成員的利益分配。一個組織的薪酬體系包括基本薪酬體系和獎勵薪酬體系，基本薪酬體系注重內部公平性和外部平衡性，否則會導致并加劇組織內部群體之間和個體之間的沖突，這種沖突將破壞組織內部協作，滋生內部成員勾心斗角、拉攏關系的消極性政治行為；獎酬標準和體系是塑造和增強組織文化的基本方法，應該注意分配公平和獲得的權利平等性，從而使組織有效地向員工宣傳品牌思想和價值觀念，并使之理解認同。
