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班組長培訓個人總結范文第1篇

廣東珠海金灣發電有限公司（以下簡稱“金灣公司”）于2007年投產發電，同期人力資源部等部門相繼組建并開始履行相關職能，崗位分析也在當年內初步完成，為布局班組長培養提供了方向。為進一步培養一批業務精、管理硬、教導強的班組長，金灣公司在班組長的培養中采用“提升、沉淀、升華”的“U”型培養方法，并自2008年開始，以6年為周期，對班組長培養進行了系統規劃。

班組長培養應同時關注“素質冰山”的上下兩部分

“冰山理論”在很多領域都被認可并使用，是一種簡明卻極具說服力的模型。對于班組長培養而言，將班組長的綜合素質看作一座冰山，日常能觀察到的行為、技能、知識和資質等組成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分則是不易觀察得到的道德、意識和態度等。

生產類企業的班組長首先必須長于生產類知識和技能，其角色又決定了經營管理類能力不可或缺。若專注培養班組長外在行為與技能等要素，對現實工作影響直接且極易測量與考核，因此這也成為了眾多生產類企業培養班組長的極佳選擇。顯性的能力培養雖然可以更快的對業績考核產生有利的影響，但是其持續性和進步潛力并沒有從根本上得到改善。究其原因，在于內在的意識沒有得到同步提升，而意識對于行為的影響是持續而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分決定。因此，金灣公司在班組長培養規劃之初即樹立了“內外兩手抓”的理念。

班組長“U”型周期性培養

就目前針對班組長的培養方式而言，諸多企業普通采用的方式是著重對于業務技能與班組管理技能的培養。這樣的培養方式直接針對班組長的工作職責與角色任務，對于班組戰斗力的提升比較明顯。這類培養思路屬于以班組長為支點的“拉”式培養：班組長拉動整個班組的業績。“拉”式培養下，班組長的任務和壓力都極大，而班組的精英化過程相對較難。有鑒于此，金灣公司認為需要改變班組整體成長的方式，強化班組長輔導和培養的職責，激發所有班組成員的潛力，即班組長要成為班組的導師與教練。公司對于班組長的這部分期望除表現為專門的培訓內容外，同樣體現在班組長的日常工作行為中，要求班組長必須對每個班員的成長負責。

整個規劃中班組長的培養內容依冰山模型分為顯性的知識與技能模塊以及隱性的角色、自我意識、特質、動機模塊，在每一期集中培養中以不同方式組合而成為“提升、沉淀、升華”三個類別。因三個類別中兩頭提升、中間沉淀，故呈現為“U”型。

班組長培養實踐

從新晉到卓越，金灣公司對班組長的培養定為6年，共分為3個部分：技能與意識培養階段（3年）、素質培養與企業融入階段（2年）、班員輔導與精英培養階段（1年）。在這三個階段之外，金灣公司在每一年都安排班組內培訓任務，班組長在各個內部培訓工作中必須起到核心的作用。

3年提升：技能與意識培養

班組長的初始培養階段從意識與理念改變出發，佐以基礎業務與管理技能的培養，打好班組長的底子。重視意識與理念的改變脫胎于對班組長素質冰山模型的理解，期望班組長在培養期結束之后能夠持續而穩定地發揮卓越的作用。

2009年金灣公司實施了對班組長的第一次系統集中培訓，目的在改良現有班組長的心智模式，思考的邏輯起點需要從一個專家轉變為班組的管理者。另外第一年也是對班組長必備技能的系統梳理，期望能夠改善部分管理工作大多依靠經驗的狀況。2010年的培養建立在班組長應用科學管理方法工作一年的基礎上，設計了基于班組整體戰斗力提升的培養思路。2011年則是從責任力出發，對班組長的個人責任感進行了強化，在具備足夠的管理技能的基礎上，能夠發揮出更大的班組領頭人的作用。

此3年對班組長之培養，總的思路是以意識觀念的提升為先導，以技能方法的提升為臂助。

2年沉淀：素質培養與企業融入

在對班組長集中培養3年之后，金灣公司為班組長安排了2年的時間來實踐和反思，在沉淀中提煉各自的管理思想。同時，以全員輪訓為契機，減輕班組長心理壓力，增強班組長的集體歸屬感。

2012年7月15日至8月31日，金灣公司舉辦了以“心載乾坤、眾志成城”為主題的全員綜合素質培訓，內容分為“團隊拓展+主題培訓+急救培訓+舒緩壓力”四部分。此培訓項目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金灣公司全體員工的凝聚力，其中班組長與同期部分班員的互動將有力提升彼此的信任度。

2013年的全員輪訓以“百川向海”為主題，同樣以全員向心力提升為主線內容。

經過2012和2013兩年的沉淀，金灣公司的班組長已經在目前崗位上經歷了近6年的時間，個人心智以及技能均達到了一個優秀班組長的要求。在這兩年中，各班組長均在嘗試班組成員的精英化培育，獲取了不少的經驗，正需要一次系統的提煉與升華。

1年升華：班員輔導與精英培養

2014年是班組長培養的第三階段，將著重于班組長第二次角色轉換：從班組的管理者到團隊的教練，整個培養由3個部分組成：

（1）團隊教練訓練。團隊教練的角色來源于打造團隊內驅力的目標，是班組自我成長的重要推動力，是對班組長的進一步發展要求。這部分訓練內容將集中在基于教練技術的輔導與激勵，具體目標則聚焦在班組長如何在正確的時機、用正確的方法、走正確的步驟做好班員的輔導與激勵。這是班組長培育精英的個人素質要求。

（2）“半個”內訓師訓練。班組長在知識傳承的過程中起到的作用不亞于企業的專業內訓師，甚至部分優秀班組長往往是企業珍貴的技術口內訓師。但是班組長對班員的輔導往往集中在小范圍，比如班組辦公或者和生產現場，同正式的內訓師培養差異不小。這部分主要訓練班組長知識提煉與組織、現場表達與互動的能力，這是班組長培育精英的知識與技能要求。

（3）行動學習訓練。行動學習的要義在于學習與實踐通過反思和理論形成不斷改進的循環。班組是學習與工作結合最緊密的企業環境，是行為改進的最佳場所。在班組中推行行動學習偏向于在整個行動學習的輔導過程中讓班員參與到生產類問題的解決全過程，推動班員能力的提升。以設備部電氣班為例，A級點檢員任班組長職，在電氣班以“某設備檢修技術改進”為主題進行為期一年的行動學習，從該問題的界定與分析、目標的界定與細化、要素的分析、行動計劃的制定、行動計劃的執行、階段總結與改進、固化與分享、下一步推動等步驟逐項展開。班員在班組長帶領下參與問題的分析與實踐操作方法的改進，在這一過程中深化班員對于電氣設備的結構、原理、運行特點的了解，提升班員點檢、消缺、維護與檢修能力的同時提升班組整體績效。這部分主要訓練班組長在團隊解決問題中的各項能力，這同樣是班組長培育精英的知識與技能要求。

6年貫穿：班組內部培訓任務

在金灣公司所有班組中，每年都必須完成4項培訓工作：技術問答、考問講解、技術講課、事故預想。在這4項培訓工作中，班組長承擔了主要的組織任務以及部分主講任務。自2009年開始，班組4項培訓工作逐年規范，并得到了班組的一致認可，對于金灣公司技術能力的整體提升起到了重要作用。而在此過程中，班組長需要對班組成員進行培訓、培養技術能手進行授課并對班員的技術成長負責。

目前班組長培養推動效果

從班組長第一次集中培訓至今的4年多時間中，金灣公司的班組隊伍逐漸成長起來。

人員結構優化，中堅力量鞏固

自2009年以來，金灣公司技能型人才逐漸呈現高級工為主、技師與高級技師為核心的趨勢。從人員總的分布來看，當前公司的技能型人才隊伍呈菱形結構，高級工已是各生產條線的力量中堅。從技能型人才發展情況示例圖（圖4）中可以看出，高級技師和技師的數量近年來正在穩步增加，高級工作為力量中堅的趨勢愈加得以鞏固，而初級工均已晉級，完成了人員素質的整體拔高。

班員技術進步，班組水平提升

班組長培訓個人總結范文第2篇

呼叫中心的管理者們非常希望能夠將這些優秀班組長的經驗復制到所有班組，傳遞給每一位班組長，掌握班組管理的方法和技能，減輕某些班組長的壓力和困惑，希望看到他們歡快的笑臉和充滿自信的成就感以及班組有序的工作狀態和優異的成效。

如何將優秀班組長的管理經驗和方法傳遞復制到其他班組長，作者有一些想法與大家分享，希望能夠拋磚引玉。

各呼叫中心經常使用的是樹標桿和分享經驗的方法，這是非常好的方法，它會對那些想管理好班組的班組長們起到積極的激發和帶領作用，同時這也是需要建立在良好的團隊氛圍基礎之上的，否則容易造成優秀班組長的孤立并挫傷其積極性。

我經常和呼叫中心的管理者們講：如果企業認為班組長需要培訓和輔導，我更傾向于在培訓和輔導班組長的過程中。班組長們的上一級或再上一級的管理者需要同時接受培訓和輔導，需要加入管理班組長層面的管理思路和方法。

在樹標桿和標桿分享經驗的過程中有三個要素起作用，重要的、起決定作用的是管理者，其次是標桿班組長，然后是班組長群體（如圖1）。

樹標桿和標桿分享的成效取決于管理者的全局觀和系統性思維，圍繞目的做準備、圍繞結果做內容，這是取得成效的關鍵（如圖2）。

·管理者的考量：

為什么要樹標桿？目的是什么？希望得到什么結果？

樹標桿一定是希望標桿成為引領者和被效仿的對象，激發其他班組長積極進取的心態并模仿標桿班組長的方法和行為以提升整體班組長的管理能力，因此在樹標桿時首先要明確中心的方向和部門現階段首要解決的問題是什么；其次要分析班組長的整體狀態，是心態問題還是方式方法問題，是個人情商問題還是業務知識問題；再次是思考如何把兩種有機結合，也就是樹什么樣的標桿和怎么樹才能達成目的、得到結果。

·管理者的過程管理

（1）樹什么樣的標桿？

這將決定班組長的管理方向，也會影響班組長的心態、士氣和管理方法。

標桿一定是數字化指標非常好的班組長，同時很重要的是心態積極且樂于助人，有很好的團隊協作意識。

（2）怎么樹標桿？

是突出人、突出績效、突出方法，還是突出動機、突出克服障礙的成長過程，抑或是某幾個方面同時突出，需要充分考慮班組長群體的管理癥結是什么？針對管理癥結有針對性地樹標桿、有目的性地分享，才能有助于達成目的、提升班組長的管理能力和管理水平。

分享是發揮標桿班組長作用的好方法，如何產生成效取決于管理者的全局觀和系統性思維以及敏銳有洞見地發現問題解決問題的能力。

【有一個方法可以幫助管理者敏銳地發現問題并找到解決問題的方法：（管理者）走下去；（班組長）講出來；（管理者）傾聽與鼓勵；（管理者）歸納與總結；（班組長）再分享；（管理者）不斷地反饋與肯定。這不僅會有助于更多標桿的涌現，同時也營造了管理團隊積極的管理氛圍。】

（3）分享什么

取決于對班組長群體管理能力和管理障礙的分析結果。成績是方向，方法是思路，動機是意愿，行為是結果，分享解決問題的思路與方法，這都是正確的，著重于哪方面取決于班組長們需要什么。

（4）怎么分享

分享方法：三個關鍵點：一是聽了就會做，二是聽者覺得可行，三是聽者愿意嘗試。做到這三點需結合下面具同理心的分享動機。

分享動機：要具同理心的分享動機，一方面使其他班組長感覺到自己也是可以的；二方面是激發管理者的積極思維和良性競爭意識。

分享行為：方法中關鍵的行為及行為的管控要清晰明確。

分享心路歷程：要清晰簡潔，與大多數班組長產生共鳴，結合方法、動機、行為和結果。作者認為這也是對相對消極或感覺無能為力的班組長最容易產生效果的分享方式，但這需要管理者提前和分享標桿濾清分享的思路和要點。

【簡單的方式是管理者通過一系列的提問來啟發分享者分享，這些提問是有動機、有方法、有行為、有遇到困難的心理想法和對策的，而這些問題是班組長群體現存的管理困惑和障礙。】

標桿班組長分享心路歷程的思路是：曾經面對的困難、意愿想法的轉變、思路方法的找尋與學習、行為的不斷修正、成績的不斷攀升。管理者們可以使用5W1H管理工具不斷提升提問的能力，示例如下：

a. 班組的成績有很明顯的提升，你做了什么？還有嗎？

b. 為什么這么做？你是怎么想的？

c. 以前為什么沒有這么想？是什么原因激發你這么想？

d. 過程中遇到什么困難或阻力？你是怎么處理的？

e. 你的班組中有什么樣的員工或現象，你是怎么做的？

f. 接下來你的目標是什么？打算怎么做？

最后管理者總結班組長分享的心路歷程；輔導優秀班組長分享的層次和重點（此時的重點在于激發其他班組長并幫助班組長們解決管理困惑）；安排優秀班組長在會議上分享給班組長群體。

·管理者的成效管理

成效管理是管理中很重要的工作，也是確保班組長們理解、會用、到有成效的關鍵。

說清楚：優秀班組長分享后請幾位班組長總結關鍵點，管理者協助提醒補充；

做出來：在會上請幾位代表性的班組長分別說明達成目標的管理計劃，要落實到具體行為；

效果反饋：管理者通過數據監督和現場觀察定期反饋，使用5W1H工具，有成效的班組長可以再進行短暫的分享，沒有成效的班組長進行輔導；

班組長培訓個人總結范文第3篇

班組是企業的細胞，班組長就是這個細胞之核。在企業里，班組長是班組生產管理的直接指揮者和操作者，屬于“兵頭將尾”。如何使企業的基層管理者充分發揮應有作用，搞好企業班組長的培訓工作是關鍵。過去每年都是由公司直接下達班組長的培訓計劃和任務，人力資源部門只要負責組織培訓工作即可，但是，隨著集團公司全面建設“五型企業”、“建設世界一流能源企業”目標的不斷深化，細節管理和基層管理的專業化尤為重要。在這種新的形式下，如何搞好班組長的培訓工作是擺在我們培訓組織者面前的主要問題。

一、認清形勢，找準定位，組織調研，確定方案

作為培訓的組織者，首先必須認清形勢，要實現發展目標，加強對班組長的培訓工作勢在必行。創建學習型班組、爭做知識型班組長，引導班組長爭當學習型、知識型、技能型、創新型人才，培訓工作應該一馬當先。

首先，定位班組長。在現代企業中，班組長就處在一個“兵頭將尾”的位置。如果把基層班組比喻成一個足球隊，企業的高層管理者就相當于這個球隊的經理人，由他們負責考慮與規劃整個球隊的運作與發展；中層管理人員肯定是這個足球隊的教練，由他們負責戰略戰術的制定和場下的排兵布陣；而班組長就是場上的隊長，是整個球隊在球場上的精神核心。他既要帶領其他球員沖鋒陷陣，把場下教練制定的戰略戰術付諸實踐，又要協調整個球隊的整體配合、協調動作，把握和應對球場上瞬息萬變的局勢。用一句話來概括場上隊長的定位，那就是既要自己親自踢球，又要指揮大家一起踢球。班組長和球隊隊長的作用是一樣的，就是要把上級制定的管理思路、下達的生產任務付諸實踐，在班組中發揮精神核心作用和示范引領作用，既要做一名生產的參與者又要做一名生產的指揮者。

其次，班組長的職責是什么。在現代企業中，班組長的職責起碼有以下幾項：一是生產作業的指揮者。班組長的第一要務就是組織生產，這一點大家都明白。二是人機安全的責任者。在生產作業中，班組長是維護人身和設備安全的第一責任人。三是思想政治的工作者。班組長要維護員工思想的穩定，做好所在班組員工的思想政治工作。四是改革創新的探索者。過去在人們的觀念中創新的主體一直是高校和科研院所，但在現代企業中這種觀念應該轉變，企業的創新應該來自基層，來自生產一線的直接參與者。五是團結友愛的倡導者。我們現在正在提倡和諧班組建設、和諧企業建設，班組長理所當然地應成為和諧的倡導者和踐行者。六是娛樂活動的組織者。在新時期，班組長不光要學會組織生產，還要學會豐富員工的精神生活，體現出現代企業以人為本的管理理念。七是疑難問題的解答者。在現代班組中，班組長既要學會當指揮員又要學會當政委，既要有較高的專業素質，能處理生產中的各種疑難雜癥，又要有較強的理論水平，能處理員工思想上、生活上、班組管理上遇到的各種疑難問題。八是員工培訓的第一責任者。班組長對自己班組中的員工最了解，對每名員工的能力和素質掌握的最清楚，對如何使用和培養每一名員工也應擔當起第一責任人的角色。

如何確保在新形勢、新任務、新環境、新設備、新技術、新工藝、新方法、新問題面前使我們的職工盡快地適應？企業培訓是關鍵！

市場競爭是殘酷的，培訓要想在未來的市場競爭中取得成功，必須要具備以下五大能力來提升本企業的市場綜合競爭能力：

1、師資整合能力

2、精品課程的塑造能力

3、課程研發能力

4、市場推廣能力

5、系統管理能力

那么，在短期內能否快速提升市場綜合競爭能力？21世紀是合作共贏的時代，作為培訓部門必須要思考自己的發展方向。維持現狀，只能是坐以待斃，最終會逐漸被市場淘汰。自我完善，雖然企業需要投入巨大的時間成本、人力成本、資金及管理運營的成本，但發展速度緩慢。聯合共贏，我們目前恰恰選擇的是合作模式，借助別人的優勢進行短期內的飛躍，通過優勢互補，迅速提升市場綜合競爭力，快速壯大，最終達到規模化的聯合多贏。

因此，我們只有變分散為合作，變競爭為共贏的聯合，充分共享聯合后的各種優勢資源，那么企業培訓市場的問題和危機勢必會迎刃而解。

知識經濟社會，需要企業隨時應對變革，隨時獲取新思想、新理念、新知識，在日益激烈的競爭中取得一席之地。這就要求企業培訓的思路和方式隨時進行調整與改變：

一是，從終結性的培訓體系向終身的培訓體系發展，以保證企業能夠普遍、持續接受和更新思想與觀念，以適應社會的發展的變革。

二是，緊密結合企業需求，開發適合團隊學習的方法和課程。

三是，改善學習方式，大量使用網絡及多媒體技術，使學習更加靈活、多樣，滿足企業個性化需求。

我們只有了解企業培訓市場的現狀，才能更好地有針對性、有目的性、有計劃性的搞好企業培訓工作，使企業培訓真正發揮強企的作用！而在企業發展中，起著企業基石作業的班組長的培訓工作，更是重中之重。

為了搞好班組長的培訓工作，下基層調研，了解各個企業的不同需求，制定了行之有效的培訓方案。

二、設定目標，有針對性的選擇教學方法，確保教學效果

在制定班組長培訓方案之初，首先要制定培訓目標，一是要提升素質。班組長有的屬于生產技術型，在業務上是絕對的尖子，卻缺乏協調的能力；有的屬于盲目執行型，對上級言聽計從，卻缺乏創新的能力；有的屬于勞動模范型，事事身先士卒，卻缺乏組織的能力；有的屬于老好人型，對班組無為而治，缺乏責任意識；有的屬于義氣用事型，喜歡感情用事，僅憑個人好惡，缺乏原則立場。通過培訓就是要改變種種缺點和不足，揚長避短，由單一型的人才向復合型的人才轉變。二是要拓寬視野。班組長培訓除了要學到一些先進的專業知識和管理理論之外，還有一個重要目的就是想讓來自不同地域、不同企業、不同崗位的基層班組長們坐在一起，交流交流思想，探討探討經驗，通過相互學習彼此增進了解；讓大家從自己的崗位上走出來，站在整個神華的高度去審視自己的工作。有一句詩寫的好：“欲窮千里目，更上一層樓”，站的高了自然看的就遠了，視野開闊了思想自然也就開闊了，對自己所從事的工作認識的也自然就理性而深刻了。三是要轉變觀念。在班組長中，至今仍有不少人認為，班組長就是帶領工人干活的，活干的漂亮了，安全上不出事故，就是個好班組長。今天，這種想法是錯誤的，至少是片面的，是不符合現代企業制度和管理理念的。現代企業講求的是以人為本，和諧發展，現代企業里的班組長不光要會干活，更要會管理，而且是要會依法、科學管理，人性化的管理。在這次培訓中大家將接觸到一系列先進的管理知識和管理理念，希望大家通過此次學習一定要切實轉變觀念，剔除落后思想，做一名符合現代企業要求的，能與時俱進的優秀班組長。

根據培訓目標做出針對性的教學方案和目標。為了確保教學效果，針對不同的企業，不同的需求，不同的學員，采取不同的教學方法授課，取得了很好的教學效果。例如：為了進一步提高生產一線的整體素質和創新意識，增強帶隊伍的能力，以促進工作的順利完成，推進管理創新、加強人才培養等重點工作的需要，在北京交通大學舉辦了班組長管理培訓班，通過不斷學習新的管理知識和技能、著力提高個人能力，迎接新形勢的挑戰。在班組長的培訓中，每個來學習的班組長他們的學習目的、動機是不相同的。絕大多數的班組長都是想學知識；想通過學習提升自己的能力，也有個別的班組長是被動求學……。如何改變這種狀況，讓班組長在課堂上都能夠積極主動地參與學習，熟練地掌握知識與相關的思維方法，形成獨立獲取知識、創造性地運用知識和解決實際問題的能力呢――有效的教學方法是改變這種現狀的法寶。在教學中，教師采取了聽―動―想―做―結的教學方法，取得了很好的教學效果，受到了學員的一致好評。

所以，在班組長培訓的教學中，教師根據班組長的特點努力為班組長提供自主參與學習的時間和空間。通過指導班組長積極主動地參與學習，還其學習主動權。努力地調動班組長的學習熱情，不斷激發他們的求知欲望，使他們在學習中不斷進步、不斷提高，為企業的發展施展才華。

三、班組長要重視班組安全文化建設，營造良好的安全工作氛圍

安全文化是安全生產的基礎，企業安全文化氛圍的形成必然推動安全生產的發展。要抓好安全生產工作，決不能忽視非生產領域的安全，安全文化是一個內容極為豐富的范疇，特別是人的安全思維、安全意識、安全心理、安全行為、安全法制觀念、安全科技水平等，體現了當代職工的安全文化素質，由于經濟基礎，物質條件、管理方法、科技進步、人員素質等方面的局限性，往往造成了對事故和風險分析與判斷的失誤，使事故隱患仍普遍存在。因此，在現場管理內容的培訓中加強職工的親情教育和警示教育，從而提高班組長的安全行為意識。通過溫馨的安全警示教育和親請教育，讓班組長從心里有一種我必須重視安全的思想。從而提高了班組長的安全意識，使班組長的安全行為、素質、責任感加強，達到預防事故的目的。

四、注重細節、提升班組長現場管理的能力

班組安全管理的精細化，重點在于現場管理。如何抓好現場管理，培訓中對班組長強調了六點建議（1）完善安全設施，保障職工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。（2）機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。（3）班組人員必須經過安全培訓，考核合格后才能上崗，嚴格執行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種記錄做到標準化、規范化記錄。（4）材料、配件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。（5）崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程齊全，班組安全規章制度健全。（6）班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。

五、企校合作、理論聯系實際，努力提高綜合能力

為了進一步提升班組長的綜合能力，我們與北京交通大學、天津技師學院等高校開展了企校合作，在學校里舉辦脫產的班組長培訓，開設了團隊建設與溝通、管理心理學、職業生涯規劃、壓力與情緒管理、創新管理、細節與執行力、員工激勵、班組安全管理及實訓課等十余個課程，并到行業內的標桿企業去參觀學習，從理論到實踐開闊了班組長的眼界、全面提升了綜合素質和管理能力。

課堂上，教師采用了多種教學方法，特別是創設引人入勝的教學情境，吸引班組長們的學習興趣。“興趣是最好的老師”，教師有目的、有意識地創設能激發班組長創造意識的各種情境，促使班組長產生質疑問難、探索求解的學習動機，從而激發他們去進行創造性的思索。

為了引起班組長對安全工作的重視，在安全培訓科目上采用了實訓和案例教學，在北京鐵路局的工作現場和案例陳列室，真實的案例使班組長情緒激動，進一步充分認識到安全生產的重要性。通過不同的教學內容，營造不同的學習情境，使班組長不僅樂于學習、想學習，而且容易理解和很快的掌握知識。

總而言之，班組建設是實施精細化管理的一個動態、開放的系統工程，需要現場管理的班組長具有較高的自身素質、強烈的事業心和責任感，既要懂生產、精技術、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。

六、跟蹤調查，確保教與學、學與用的結合

人們常說：“打鐵還需自身硬”，培訓班組長的目的是為了能夠提高自身的素質和管理能力。把學到的知識靈活的運用到班組的管理工作中。班組長只有加強自身的行為規范，才能規范組員的行為。班組是企業最基本的生產單位，為了進一步加強職工行為規范意識，必須從班組入手，通過對班組長的培訓，使他們真正成為有技能、有素養、能干、會干、懂得巧干的班組長。使班組長能夠帶頭對職工進行正確的安全技術培訓和行為意識的灌輸。從班前會就開始對職工的行為進行規范，通過對班組長進行的5W1H的培訓，使他們在工作中懂得了，在分派工作時應該明確告訴組員：為什么要干？誰去干？什么時間干？到什么地點去干？應該怎樣干？使組員養成良好的行為規范和安全生產的心理素質。在生產過程中每一道工序都必須嚴格按照設備的操作要求和安全質量標準和管理制度來執行，對于組員的不安全操作和行為，必須現場指出，及時教育，做到以理服人，以情動人，以法管人。

在新的時代背景下，企業競爭的實質是學習能力的競爭，企業競爭惟一的優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，搞好企業班組長的培訓工作，不斷提升班組長的學習能力，是培訓者的職責。

班組長培訓個人總結范文第4篇

關鍵詞：班組長 狀況 建設

一、班組長隊伍建設基本情況

近年來，油田高度重視班組建設，努力打造了一支強化責任、愛崗敬業、敢于管理、積極進取的班組長隊伍。從生產管理實際出發，積極總結推廣技能人才的創新成果、先進操作法、班組長的優秀管理法、小改小革、健全班組長管理職責，制訂班組工作標準，制定崗位考核制度，使基層班組長的執行力、創新力不斷增強，為切實提升油田發展的速度、質量和效益奠定了堅實基礎。

目前，油田班組長的整體現狀是這樣的，他們多數是由基層一線的優秀員工和技術骨干轉變過來的用，一般老百姓的話來說叫“半路出家”。他們業務技術熟練、工作積極主動、人際關系和諧、有一定的溝通能力，這也是他們能夠被提拔為班組長的重要原因。隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們中的大部分是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時的摸索，“摸著石頭過河”而成長起來的。他們具有較為豐富的實際工作經驗，但缺乏系統的管理知識和管理技能。就目前班組長可分為這樣幾類，如果按照對班組成員影響力來劃分：一是業務主導型；二是哥們義氣型。如果按照其做事風格來劃分：一是踏實苦干型；二是激進蠻干型；三是無為而治型。

二、班組長隊伍建設中存在的主要問題

近年來，油田各級組織積極開展班組長隊伍建設，結合工作實際豐富活動載體和內容，激活了班組長的創新熱情，使班組長的執行力顯著提升，在完成生產經營指標、實現企業快速發展、促進油田和諧穩定中發揮了積極作用。但隨著企業形勢的發展變化，按照更高標準要求，還存在著一些問題和不足：

1.班組長的角色定位不準確

調查中我們發現大多數人對班組長的定位不準確，有的認為班組長是基層干部，有的認為班組長就是一般工人，不是干部，就連一些搞班組長培訓的老師都不清楚，由于定位不準，導致職責不明。準確地定位應該是“兵頭將尾”，是基層的管理人員，是企業生產一線的指揮者、組織者和管理者，是企業各項決策部署的最終執行者。

2.班組長隊伍整體素質有待提升

首先是班組長素質參差不齊，60%以上的班組長沒有參加過班組長培訓，各個單位都缺少作風過硬、技術全面、善于管理現代企業的“兵頭將尾”。其次是在班組長教育上，通過深入的職業技能培訓、崗位練兵練賽，班組長業務技能大幅提升，但班組長在管理水平、管理技能和溝通能力等方面還需要切實強化。

3.班組長的選拔、培養、使用、待遇一體化激勵機制尚未形成

通過調研我們發現，現在班組長的選拔基本上都是任命制，更換十分頻繁，隨意性很大。在培養使用上，沒有崗位職責要求，沒有考核標準，總之對班組長的管理不規范，不成體系。由于現在用工多樣化，導致班組長成分復雜，素質參差不齊，所以在班組長的待遇上不能一視同仁，同一板塊不同單位其待遇也不一樣，正式工和勞務工其待遇又不一樣。凡此種種，導致班組長干工作積極性不高，主動性不強，工作水平不高，管理能力不強。

4.班組長隊伍管理體制不健全

從我們調研的結果來看，各個單位沒有制訂班組長管理制度，沒有明確的崗位責任制，也沒有實行定期考核，班組長的勝任能力模型也未建立起來。總之，對班組長的管理不規范，沒有建立健全一整套與班組長隊伍相適應的管理體制。班組長的責、權、利劃分不明，不是像組織部管理干部那樣，實行了規范化、制度化、系統化。

三、深化班組長隊伍建設的建議與對策

1.準確定位，有效發揮作用

班組長是最靠近員工的一線指揮員，是員工的榜樣和楷模，是貫徹落實公司戰略和上級意圖的最終執行者，承擔著企業基層生產經營、質量創優、安全環保以及員工管理的重任。因此，找準角色定位十分重要。

1.1要當好企業專業知識與技能方面的教導者。面對班組員工，班組長首先要擔當起教導員的角色。對于剛進班組的新員工，要進行崗前培訓、實操訓練、技能考核，要按照技能水平安排到合適的崗位，做到人盡其才。還要做好一人一事的政治思想工作。

1.2要當好承上啟下的維系者。搞好上下級的上傳下達，信息反饋。

1.3企業持續發展的奠基者。班組長管理的班組是企業管理的最小單位，企業的成長和發展依賴于每一個班組的成長與進步，如果沒有班組長穩定的執行力，企業的持續發展就會變成一句空話。

1.4企業安全生產的守護者。作為一線指揮員，身在一線，親臨現場，對于維護現場的基本秩序、指揮員工進行安全生產具有直接責任和守護作用 。

1.5人際溝通的者。班組長身處基層團隊，處在企業雙向溝通的中間地帶，對于團隊內部的矛盾沖突，班組長的職能就是加強溝通協調，構建和諧的員工之間的人際關系，形成團隊的凝聚力。

1.6企業政策的實踐者。企業政策包括制度、規范、流程等。企業要用制度規范員工的工作行為，用無形的企業文化來約束員工的日常行為。班組長的功能同樣體現在企業文化、公司政策的傳播和宣傳上。

2.加強培訓，提升班組長整體素質

加強班組長培訓是提升班組長素質的重要途徑，也是促進班組長隊伍建設水平持續提升的有力抓手。一方面，提升班組長素質重點應圍繞業務能力來展開，不斷拓展班組長教育平臺。通過技能培訓班、崗位練兵練賽、觀摩交流、名師帶高徒和技術創新等活動載體，提高一線班組長技能水平和解決實際問題的綜合能力，引導班組長立足崗位學習新知識、掌握新技術、推出新產品，使班組成為企業自主創新的細胞。推進班組長輪訓活動和班組長上崗資格培訓，讓他們擴大視野，提升班組領導水平和工作能力，在實踐鍛煉中增長才干，使班組建設水平上臺階。另一方，面提升班組長素質，關鍵要加強思想政治素質，切實強化班組長思想政治教育。

3.完善機制推進激勵保障

班組管理是現代企業管理的基礎，是實現精細化管理的基本保證。班組長他們工作一線、指揮在現場、管理在基層，離開了他們的管理，一切管理都會成為空中樓閣、無根之基。對于企業而言，班組長素質的高低將直接影響到企業的執行力，進而影響企業持續有效發展。要實現上述目標，必須不斷完善選拔、培養、使用、待遇一體化班組長培育激勵機制。首先在班組長的選拔培養上，堅持不拘一格選拔人才，打破正式工、勞務工的身份界限，能者上，庸者下，要把有強烈事業心和堅定信念，個人品德高尚，作風正派；有一定組織協調能力和文化水平，熟悉本班組業務，技能水平高，生產能力強的；能以身作則，起模范帶頭作用的，善于團結同志，堅持走群眾路線的年輕人選拔到班組長崗位上來。堅持德才兼備的原則，發現好苗子各級組織要抓緊培養，營造良好的成長環境，促進快速成長進步。其次在班組長的使用上，大膽使用，給他們壓擔子，在工作中磨礪，在實踐中摔打增長才，干拓寬班組長的成長通道。其三，在班組長的待遇上，制定統一獎勵制度，建立激勵約束機制，在薪酬激勵、培訓激勵、榮譽激勵“三大激勵”上狠下功夫，做足文章，做到事業留人、待遇留人、感情留人，真正讓班組長政治上有地位，工作上有作為，經濟上有實惠。在選拔、培養、使用、待遇各個環節不脫鉤，做到環環相扣，形成一體化的激勵機制，讓機制作保障，使江漢油田的班組長隊伍建設成為一個叫得響的品牌。

班組長培訓個人總結范文第5篇

班組安全文化建設是企業文化建設的重要組成部分，是搞好班組管理的思想基礎和動力源泉。從理論上講，安全文化的發展可有力地促進安全管理，而安全管理的優劣又影響著企業文化的普及。從管理層面上來看，企業班組管理的核心問題，是如何調動全員的積極性和主動性，共同搞好安全生產,這也是班組安全文化建設的宗旨。建設好班組安全文化，不僅能完善制度文化建設，而且能充分調動員工的工作積極性，增強員工責任感和緊迫感，將每位員工的工作熱情和奮斗目標引入到班組建設中來，從而促進企業各項工作順利開展。

一、基層班組安全文化建設，包括班組精神文化、班組制度文化、班組人本文化、班組管理文化等多個方面。

1.班組精神文化。班組精神是新的理念,班組精神應著重培養班組“安全第一”的意識，逐步實現從“要我安全”到“我要安全”、“我會安全”的轉變，使“安全重于泰山”的思想深入人心。在班組安全文化建設中，班組長要因勢利導、善于總結，結合實際加強對員工進行安全知識、安全法律法規的教育。同時，要給員工以人文關懷，帶著感情開展安全宣傳教育工作。如：設立“班組長安全寄語”、“班組親情對話”，在學習室懸掛班組每個員工的全家福照片、安全誓言等，這樣有力促使員工樹立安全意識，形成安全文化理念，牢固構筑起班組安全思想防線。在此基礎上，大力開展形式多樣的安全文化活動，如：“班組長演講”、“安全文藝演出”、“班組聯誼會”、“安全書畫展”等，讓員工在班組文化娛樂中，明白安全是職工的根本利益，沒有安全就沒有效益、沒有發展。

2.班組制度文化。要建立嚴格的安全管理制度，以制度細化安全工作。各基層隊負責人要為班組安全文化建設創造條件、出謀劃策；安全、宣傳等相關部門要具體指導，為班組安全文化建設提供幫助。組織上為班組安全文化建設順利進行提供可靠保證；管理上，制定和實施一系列制度辦法，調動員工積極性；工作上，將安全列為工作的重中之重。要嚴格落實兌現班組長的待遇，增強班組長抓好安全的積極性和責任感。要建立班組安全分析會議制度，分析當班安全生產情況、完善安全工作措施，總結經驗找出差距，確保班組實現安全生產。

3.班組人本文化。人是生產過程中最活躍的因素，是安全生產的實踐者。油田企業要搞好安全工作，必須堅持以人為本，提高班組員工素質。多數事故教訓告訴我們，80%以上的安全事故是由于人的違章指揮和違章作業造成的。因此，培養班組員工良好的安全意識和安全技能的提高，是一項極其重要的工作。對此，要加大對班組員工的教育和培訓。通過教育和培訓把先進的管理理念、安全技能，潛移默化地融入到每一名員工中，從而促進班組隊伍整體素質提高，人人參與安全管理，人人重視安全工作，做到橫到邊、縱到底，不留安全死角。

4.班組管理文化。安全文化源自安全管理，所以創新和發展必須建立在安全管理基礎之上。從管理上來看，有些單位班組安全管理相對滯后，突出表現在：有的管理基本到位，但缺乏創新；有的管理自主能力差，不能適應安全工作；有的投入不足，設備相對落后，技術力量薄弱，致使工作常常出現脫節；有的管理松懈顧此失彼，到處亡羊補牢。能把安全管理上升到安全文化建設層次的更是極少。對此，必須要著力提高班組長的管理水平。一是要把好班組長的使用關。通過崗位競爭、擇優選聘，把德才兼備、能打善戰、精于業務、胸有韜略、管理有方的班組長選，使班組管理躍上新臺階。二是履行好班組長職能。班組長的職能就是抓安全、抓質量、抓現場管理。班組長要正確對待、妥善處理安全質量與生產任務、經濟效益的關系，促使安全工作向良性發展。

二、建設基層班組安全文化應采取的具體措施

1.給予班組安全管理更大的自。一些企業班組安全管理基礎不扎實，是導致管理亂、事故頻發的主要原因。其中如何處理班組管理中的權、責相統一方面是存在的共性問題。所以，應在現有基礎上給予班組安全管理更大的自，將安全績效考核、安全水平監測、事故處罰權限、相關責任分解逐步納入到班組管理工作范疇。將安全管理關口前移，重心下移，充分發揮班組的主觀能動性，使安全責任真正落實到人頭。

2.做好班組長的選拔培養工作,著力提高班組業務素質和管理水平。一是要把好“人口”關，通過公開競爭和擇優選聘等方式將最合適的人選到最適合的崗位；二是要把好“充電”關，采用定期和不定期的方式建立班組長長效培訓教育機制；將工作目標和個人目標結合起來，將企業發展和個人發展統一起來，不斷提高他們適應新形勢、開創新局面的實踐技能和安全素質。只有舞好舞活班組長這個“龍頭”，才能帶動班組安全文化創建的順利進行。

3.建立健全班組安全活動制度。結合當前我們班組安全活動多樣化的發展趨勢，今后要在活動的實效上下功夫，在深度和廣度上做文章。如組織開展以“安全連著你我他”為主題的信任和互動活動，增強班組成員間團結協作意識。并注重吸收其他行業和國內外先進企業的寶貴經驗，形成獨具特色的安全文化創建載體。同時，還要著力改善班組安全文化陣地投入不足的現狀，為班組安全文化創建提供完備的軟硬件環境，使班組安全活動逐步實現制度化、科學化、大眾化。

4.把思想政治工作貫穿于安全生產全過程。要以班組長、黨團員為骨干，認真細致地做好員工的思想政治工作，矛盾不上交、問題不出班組。要堅持班前、班中、班后不斷線，因人因地去跟進，達到推進企業安全生產的目的。