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城管精細化管理范文第1篇

一、組織領導

成立精細化管理考核工作組，由局長任組長，副局長樊佳清任常務副組長,副局長、黨組成員、監察大隊長任副組長，成員由各股室、各部門負責人組成。領導小組下設辦公室在局辦公室，由同志兼任辦公室主任，同志負責績效考核的日常工作。

二、考核對象

（一）考核對象：局全體干部職工和協管員（臨時聘用人員）。（園林局參照執行）

（二）考核部門：監察大隊、建設工地辦、環衛所、市政路燈管理所、生活垃圾填埋場、辦公室、綜合執法股、綜合管理股、門前三包辦。

（三）按照職責和分工不同全局分為一類單位、二類單位和三類單位。其中監察大隊、環衛所、工地辦為一類單位，綜合管理股、垃圾填埋場、市政路燈管理所為二類單位，綜合辦公室、綜合執法股、門前三包辦為三類單位。

三、考核內容及方法

1、考核內容具體包括考勤及紀律作風、業務工作和執行力三方面，加強日常考核，注重常態化管理。

2、考核以100分進行計分，采取扣分制。月考核與年度考核相結合，部門考核與個人考核相結合。

3、考核分為日常考評（包括日常督查、件督辦、各級考評）、月考評（考核組每月組織一次考評）等兩個方面，按月統計考核各部門得分情況。

4、考核區域為全城區。各部門須落實定人、定崗、定區域，執行本精細化管理方案。

5、本考評辦法考評到各部門。各部門應當將責任落實到每個干部職工和協管員（臨時聘用人員）。

四、考核分數設置和計算方式

（一）分數設置

1、隊伍管理（30分）。考核全體干部職工和協管員（臨時聘用人員）遵守工作紀律及法律法規情況。

2、執行力（20分）。縣局部署的重點工作落實情況。

3、業務工作（50分）。考核局屬各部門、各股室落實業務工作效果。

（二）權重系數

1、一類單位權重系數為1.1，二類單位權重系數為1.05，三類單位為1。

2、正股級權重系數為1.1，副股級（包括擔任了副中隊長的協管員）權重系數為1.05，普通干部、職工為1。

（三）分數計算方式

各部門得分數/月度×單位權重系數×職位權重系數＝個人得分/月度。

五、考核結果應用

1、每月考核對照《考核評分細則》按100分制實行扣分，考評得分80分（含80分）以上為合格，得分80至60分（含60分）為基本合格，得分60分以下為不合格。考核結果作為評先評優及績效獎勵依據。

2、正式干部職工根據得分情況按年度兌現績效獎勵，經考評為合格者全額發放績效獎、基本合格者少發一個月績效獎、不合格者少發兩個月績效獎，正式職工連續兩個月被評為不合格者停崗一個月并不發工資。

3、協管員（臨時聘用人員）按每月考核得分情況兌現績效工資，經考評為合格者全額發放績效工資400元/月、基本合格者發放績效工資200元/月、不合格者扣除當月績效工資，協管員（臨時聘用人員）連續兩個月評為不合格將直接辭退。

4、凡是上班遲到、早退、未著裝（或不按規定著裝）、脫崗、曠工和未遵守紀律作風的，涉及部門每扣1分扣除當月10元績效工資。

六、組織實施

1、日常考核指考核組及督查人員每天對全體干部職工紀律作風和業務工作落實情況進行督查考核；重大事項由局領導組織督查考核；上級考核指上級部門對我局的考核。

2、考核組對考評發現的問題記錄建檔，問題以“督辦通知書”、微信群通報等形式通知反饋到相關部門，對未按時限落實整改的問題實行扣分。

3、考核評分依據《考核評分細則》。

4、考核組須每月5日前將上月考核評定結果匯總報送局考核領導小組，經審核同意后下發通報，兌現獎懲措施。

七、工作要求

1、考核工作堅持客觀公正的原則，實行規范管理、獎罰分明，鼓勵先進、鞭策后進。

城管精細化管理范文第2篇

豐臺區城市管理現狀及存在的問題

行政區劃設置情況。豐臺區總面積306平方公里，常住人口232.4萬人，下設3鄉、2鎮和16個街道（地區）辦事處。基于區域城鄉結合部特征和歷史原因，形成了街道、鄉鎮交錯的管理格局。這一格局在農村城市化過程中有利于實現整建制農轉居和農民過渡期管理，客觀上起到了一定的積極作用。但是，隨著城市中心城區的功能提升和布局優化，對城市精細化管理要求越來越迫切，現有的行政區劃難以實現無縫化管理和跨區域統籌，需要進行優化調整。

城市執法體系情況。豐臺區的城管執法體系采用的是區政府和街鄉鎮聯動的管理體制，現有專項執法編制650人。其中，區城管執法監察局負責街鄉鎮城管執法人員的招錄和培訓、人員調配、干部任免、重大執法活動的指揮調度、指導監督和考核督導。屬地街鄉鎮負責為基層城管執法隊提供辦公條件，負責隊員相關福利待遇等事項。基層城管執法隊作為區城管執法局的派出機構，以區城管執法監察局的名義，負責本區域的日常執法工作。現行執法體制的優點是條塊結合，既保持執法的靈活性，又保留執法的統一性。然而，新形勢下，隨著北京建設國際一流和諧宜居之都的需要，非首都功能疏解、城鄉環境整治任務對城市執法工作提出了更高要求，現有的管理體制在屬地協同和精細化執法方面存在欠缺，也需要深化改革，做到與時俱進，適應中心城區精細化管理對城市執法的更高要求。

社會治理情況。多年以來，在社會各界的共同努力下，豐臺城市文明水平進一步提高，所有社區完成規范化建設，建成52個市級社區規范化示范點。全面推進網格化社會服務管理體系建設，“一刻鐘社區服務圈”覆蓋率達到了90%。網格系統是城市管理的基礎數據平臺，也是實現精細化管理的載體。豐臺區的網格化管理平臺已經逐步建立，但對網格數據的整合利用仍然不夠，信息的價值沒有得到充分挖掘，還沒有對科學決策、預警管理形成堅實支撐。另一方面，經過多年的建設，豐臺的信息基礎設施建設穩步推進，“寬帶豐臺”初步建成，政務信息基礎設施逐漸完善，政務信息化應用穩步推進，“智慧城市”建設逐漸顯現成效，但在經濟發展和社會管理中起到的作用有限，仍需提高覆蓋的深度和廣度。

加強精細化管理的思路與舉措

特大城市精細化管理是一項綜合性的系統工程。尤其是對于特大城市的中心城區，要實現智能、高效、無縫的管理格局，需要在綜合管理體制改革、行政區劃調整、城市執法體制改革、智慧城市建設、網格化社區管理制度建設等方面做好工作，通過優化配置、盤活資源、強化調度，形成系統、高效的城市管理體系，實現城市精細化管理水平邁上新的臺階。

整合資源，形成統一高效的綜合管理體制。為適應城市精細化管理的需要，豐臺區政府要結合區情，承擔自身對城市管理的主體責任，明確城市主管部門職能和權責劃分，研究區級職能整合方案，組建區級城市環境建設管理委員會和城市管理委員會，健全工作機制，增強城市管理工作的綜合性、整體性和協調性。需要搭建集重大決策、統籌協調、監督考核于一體的強有力的工作平臺，將供熱、供水、排水、燃氣、環衛、綠化等區屬國有企業納入管理委員會成員單位，統籌區域各方力量，形成統一高效的綜合管理體系，為實現精細化管理服務。

科學布局，優化調整街鄉鎮行政區劃。豐臺區要集合城市管理無縫化銜接的需要，按照“拆分過大街道，劃清街道鄉鎮界線，明確管轄范圍”的原則，科學設置街道、鄉鎮轄區規模，優化街道、鄉鎮的空間布局，使其適應高效管理的需要。需要進一步完善街道管理工作機制，推動社會服務與城市管理工作重心的下移。需要改革完善考核評價機制，根據街道辦事處、鄉鎮人民政府管轄面積和人口數量，探索對街道辦事處、鄉鎮政府進行分級分類考核，并完善區政府與街道、鄉鎮之間的上下互評機制。

多級聯動，深化城市執法體系改革。在北京市全面深化改革提升城市規劃建設管理水平的大背景下，豐臺需要結合區情，對城市執法系統進行具有針對性的改革。首先需要明確責任，推進執法重心下移，區級部門主要負責組織落實全區執法工作，負責街道、鄉鎮城管執法人員的招錄培訓、人員調配和重大執法活動的指揮調度與指導監督。街鄉鎮城管執法隊作為區城管執法部門的派出機構，管理體制調整為以街道、鄉鎮管理為主，以利于實現配合聯動，確保執法活動及時高效。其次需要搭建城市管理聯合執法平臺，探索建立城管綜合執法與公安消防、市場監管、安全生產、環境保護等部門的聯合執法機制。

穩步推進，全面建設智慧城市。豐臺區需要落實關于信息基礎設施建設、政務數據整合利用、智慧惠民工程等任務。要實現全區所有行政單位光纖接入，構建相對完善的、互聯互通的市、區、委辦局（街鄉鎮）、社區村四級政務光纜，搭建全區政務專網。要促進各委辦局將相關業務系統部署在數據中心云平臺，建立信息化項目統籌建設模式，成立數據資源管理專業機構，加強區級層面信息化實施機構力量，全面建設起支撐智慧城市的基礎條件。

城管精細化管理范文第3篇

一、煙臺實施城市精細化管理的動因

近些年來，煙臺每年都要在市區進行運動性、突擊性、階段性的城鄉環境整治活動，能夠集中解決一批環境臟亂差問題，但這種整治活動只注重了“治標”未達到“治本”的效果。隨著城市規模、管理面擴大和群眾關注度的提升，傳統、粗放式的管理模式已不適應城市管理需求，亟需建立全方位、全天候和精確、規范、高效的管理模式。2013年9月，在學習考察和廣泛調研的基礎上，煙臺市提出將工作重心全面轉向精細化管理，制定出臺了《關于加強城市精細化管理實施方案》，并于2013年12月在市區范圍內全面啟動“城市精細化管理”活動。

二、煙臺市實施城市精細化管理的成效

煙臺市實施的城市精細化管理，通過系統化的管理體系、規范化的管理標準、信息化的管理手段、常態化的管理機制，有力地推動了城市管理的創新，實現了城市管理模式的“五個轉變”。

一是由粗放管理向精細管理轉變。煙臺市制定了《城市精細化管理工作標準》手冊，將城市精細化管理所涉及的城管執法、環境衛生、園林綠化、市政設施、城市排水、公共廣場、城市供熱、供水、燃氣管理以及城市防汛、清雪防滑等15大類78個方面工作進行細化，分別確定管理目標、管理標準、管理措施和考核計分辦法等。同時，將精細化管理范疇由城鄉環境綜合整治擴展到公用事業、窗口服務、應急管理等全面的城市管理領域，每項管理工作都制定詳細的管理標準，以便于對照檢查考核。

二是由定性管理向定量管理轉變。將城市管理每個小項進行細化，責任到站所、到人，量化考核指標。如，道路保潔工作，明確提出定量指標，實行兩班作業，人均保潔面積不大于5000平方米，每天保潔時間不少于16小時，每日機械清掃2次，灑水2次，每周高壓沖洗1次。市政設施管理工作，要求井蓋丟損、更換1小時內完成，檢查井維修2.5小時完成，責任內污水外溢3.5小時完成。

三是由指令管理向實時管理轉變。將網絡信息技術逐步應用到城市管理各領域，快速發現、及時處置各類城市管理問題。城市供熱、供氣及市政管養行業都建立了自動化管理系統和遠程控制技術，對集中供熱、供水和環衛作業、養護作業車輛進行GPS定位、遠程控制和實時動態監控；芝罘區為執法隊員配備了200余部執法通，以專線方式接入數字城管專網，實現移動執法；牟平區完成視頻監控系統與OA自動化辦公系統、數字環衛系統的整體對接，大大提高了指揮的實時性和調度的準確性。

四是由常規管理向創新管理轉變。加強常規管理，抓好面上的整治。強化難點管理，抓好點上創新。針對占道經營問題，煙臺市堅持“疏堵結合、以疏為主”，全面推行城管執法劃線定位管理模式，對便民攤點、各類亭棚、沿街農貿市場出入口等統一劃線管理，定點、定時、定位經營。

五是由系統管理向全民管理轉變。煙臺市通過采取政府購買服務、組織義務植樹、義務撿拾山體垃圾活動、建立第三方監督考核機制等多種方式，積極倡導社會共治、全民共管、發揮社會功能，提高管理效能。如，芝罘區、萊山區全面實行管理體制下放，將環衛保潔、園林綠化、城管執法等事項全部下放到各街道、園區，明確管理職責，建立考評體系，充分調動基層單位參與城市管理的積極性。芝罘區、萊山區在環衛保潔領域全面推行市場化運作的基礎上，逐步將城郊居民區和公廁管護、垃圾清運進行外包和市場化運作，實現了“管干分離”。

三、煙臺市實施城市精細化管理的經驗

一是堅持問題導向。煙臺市實施的城市管理精細化，是針對城市管理存在的現實問題而開展的。多年來，同國內其他城市一樣，煙臺市城市管理工作大多依靠的是“以人管事、以人管人”管理思路，采用運動式、機械式、游擊式的管理模式，沒有形成依法、依規、以制度管事、管人的長效機制。而通過開展城市精細化管理，就可以有效地解決各類城市管理難題，并建立完善的城市管理長效機制。

二是堅持示范帶動。煙臺市實施的城市精細化管理，是采取“以點帶面、總結經驗、面上推動工作”而開展的。從2013年底開始，煙臺市組織所轄區城管部門開展了為期一個月的集中整治活動，逐個領域排查，逐個項目整改，逐條道路整治，逐個問題解決。待每項整治工作結束后，立即轉入精細化管理模式，做到整治一項、鞏固一項，整治一片、鞏固一片。在此基礎上，要求每個單位準備2-3個精細化管理的樣板，以點帶面，全面帶動提升城市管理質量。

三是強化制度建設。煙臺市從抓行業規范管理出發，加強制度建設，以確保城市精細化管理工作的順利推進。煙臺市政府相繼出臺了《城市節約用水管理辦法》、《市區化糞池建設和管理辦法》、《城市管理行政執法實施辦法》、《市區餐廚廢棄物管理辦法》、《城鎮建筑垃圾管理辦法》等一系列規范性文件，明確了市、區（縣）兩級城市管理事權劃分和管理職責，并以此作為推行城市精細化管理的主要依據和基礎載體，要求各級城管部門嚴格執行行業管理規定，不斷創新管理思路，改進管理模式，推動“人治”管理向“法治”管理模式轉變，形成依法管理、按規矩辦事的長效機制。

四是強化督導考核。煙臺市圍繞“抓長遠、抓長效、抓長久”的目標，堅持日常督導與集中考核相結合、單項考核與綜合考核相結合、明查與暗訪相結合的原則，強化督導檢查，完善目標考核體系。制定科學完善的城市精細化管理考核辦法，堅持每月對各區進行檢查考核，根據考核情況落實獎懲措施。同時，由市城管局牽頭成立城管執法、市政設施、環境衛生、園林綠化、環境藝術5個專門督導組，對相關工作進行日常督導考核，建立全覆蓋、無縫隙，多層級、多途徑的督導檢查網絡。

四、城市精細化管理實施應把握的問題

一是構建高效管理體制。推行城市精細化管理是一項涉及城市管理模式的系統改革，必須明確實施的責任主體。城市所轄各區應當建立健全工作機構，負責本轄區城市精細化管理的組織實施，嚴格落實相關部門管理責任，抓好轄區內城市精細化管理工作。

二是形成強大工作合力。進一步明確城市市區兩級城市管理職責，排查解決工作中存在的市級與區級、單位與單位之間范圍不清、責任不明等問題，將城市精細化管理各項任務落到實處。建立健全共同巡查、聯合執法、案件移交、資料共享、互為見證等城市管理協同機制，形成城市精細化管理的強大合力。

城管精細化管理范文第4篇

【關鍵詞】工程建設；精細化管理；應用

工程建設的社會化競爭在市場經濟的主導下很是激烈，傳統的管理模式暴露了管理中的弊端，這讓一些工程建設企業的生存和發展舉步維艱。因此，強化工程建設的管理，讓工程建設企業的技術、資金、人才等一些具有優勢競爭的因素產生聯動效果，最大限度的發揮各自的潛能和協調作用，才能實現工程企業經濟效益的最大化目標。工程精細化管理就能彌補傳統管理中的缺點，提升工程管理的管理能力，能實現各種有利因素的協調和統一，從而實現工程建設在精細化管理模式下更加穩健地發展。

1 工程精細化管理的概念、特征及內涵

工程精細化管理是一種工程建設管理理念和管理技術，在工程建設中通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使工程建設管理的各個因素精確、高效和持續運行。

結合工程建設的特點，工程精細化管理的特征主要表現在以下幾個方面：

1.1 精益求精的工作態度。在工程建設中追求最好的工程標準，不僅把產品做好，也把工程建設中的服務措施和管理做到最好，甚至做成同行業的標桿。

1.2 及時準確的信息傳遞。在工程建設中，各種建設信息讓企業領導者對市場決策及工程進度等的判斷顯得尤為重要，錯誤的信息或信息不能及時上報會給企業帶來不可挽回的損失。

1.3 各項操作的細化實施。在工程建設中，對其建設過程的各個環節實施精細操作，讓操作、管理及執行力等各方面都進行精細化管理。

1.4 嚴格執行各項管理制度，控制工程偏差。在工程建設中對工程建設的施工標準及各項管理制度都要嚴格執行，不能有絲毫的懈怠，從而達到嚴格控制工程偏差的目的。

工程精細化管理的內涵主要表現在工程崗位的精確定位、工程建設的合理分工、精細化的量化考核等方面。首先，工程精細化管理中采用人本管理的模式，在具體實施精細化管理中進行人性化管理，對所管理的員工堅持揚長避短的原則，在精細化管理的群體中灌輸精細化管理的思想。其次，完善精細化管理的各項制度，讓每個參與管理的員工都明確自己的職責，確保所有管理層的管理覆蓋整個工程，不留有死角，這樣能讓層層有責任、有壓力、有動力。再次，在工程精細化管理中嚴格對各個項目進行細化的業績考核，并以準確的信息數據給予支持等，對考核的成績進行及時準確的獎懲。另外，在工程精細化管理中積極推行以“價值觀”為目標的工程全面預算體制，制定相對應的“價值觀”人物和目標，從而讓實現自我價值和工程目標的雙贏。

2 工程精細化管理原則

工程精細化管理不同于傳統的管理模式，工程精細化管理是以“精、準、細、嚴”為原則的管理體系。因此，精細化管理在工程中的應用有著自己的原則，其主要原則主要體現在以下幾個方面：

2.1 工程精細化管理中施工組織的精細化管理原則

在工程精細化管理的過程中要制定好施工組織設計，并針對工程建設的需求進行工程的分配，對分項工程、單位工程等進行實施性施工組織設計的劃分及專項施工設計。同時，對工程建設中的各種有效資源進行合理協調和配置，這樣就能對工程建設中的各項生產活動進行有效地組織和合理的控制。

2.2 工程精細化管理中施工項目精細化管理的原則

工程建設中施工項目包括：施工及管理人員、施工機械設備、施工工藝、材料及考核機制等諸多因素。在實施工程精細化管理的過程中，要對施工項目的每一項因素進行精細化管理，以確保工程質量達到預期標準及工程質量的穩定。

2.3 工程精細化管理中的成本精細化管理原則

在工程建設的管理中，工程施工成本的控制是工程企業經濟效益達到最大化的基礎和企業健康發展的核心。在具體管理過程中要強化工程總成本的預測、考核及工程審計等，同時采用工程成本控制原則，讓工程成本最低化。

2.4 工程精細化管理中的財務精細化管理原則

在工程精細化管理過程中建立相應的工程物資及施工隊伍管理機制，讓工程的進展和控制處于主動地位；同時加大工程款的催繳及回收，確保工程施工過程中資金鏈的銜接；還要處理好債務等其他工作，讓工程的完結不留下任何后遺癥，致使工程企業的利益受到損失。

總之，在工程精細化管理實施的過程中，其根本原則就是讓總成本最低化，零事故及效益最大化的原則。

3 工程精細化管理在實施過程中遇到的問題

3.1 傳統管理理念阻礙著工程精細化管理的實施。

在全面實施工程精細化管理的過程中，有些管理人員受傳統管理理念的影響，沒有在工程管理中真正實施精細化管理，依然采用傳統管理理念進行管理，把工程精細化管理當成了一種形式，所有的制度和措施成了一紙空文，讓工程精細化管理流于形式。嚴重挫傷了施工人員的自主能動性、積極性等，給工程的管理質量和生產效率帶來嚴重的影響。

3.2 工程精細化管理中的數字和效率問題的影響

工程精細化管理中數字信息是精細化管理所必須的。投入與產出，生產進度的快與慢，盈利及負債等都要有具體的數字信息給予表現。數字信息被隨意的放大或縮小，會影響工程制度的制定、獎懲依據缺失、各項檢查不能落實等，甚至影響到工程企業的生存與發展。

工程精細化管理中分工協作及良好的業務流程影響著工程建設的效率。忽視了業務流程的優化，不僅會讓分工協作流于形式，還會引起工程人員的不滿意，從而讓生產效率降低，致使工程生產力受阻。

3.3 工程精細化管理中的執行、控制問題的影響

在實施從精細化管理的過程中，制度或體制的不完善會導致管理者的約束力下降，導致工程企業領導者協調指揮不到位，執行命令不能有效實施，從而讓工程管理者對工程的進度及發展失去控制。

4 工程精細化管理實施中的具體措施

第一，加強合同結算管理，有效控制綜合成本。針對工程的需求，運用招投標等方式選擇最優秀的承建商，并簽訂嚴密的分包合同，以規避風險。同時對分包工程進行工程前科學的預算，并對工程做到及時準確的結算，這樣就能達到有效控制綜合成本的目的。

第二，強化過程控制與執行，防止效益流失。加強制度執行及指標控制體系，讓領導執行力不打折扣，同時對施工項目中的各項指標有目的的進行精細化管理。同時做到每份工程簽證和設計變更資料都得以完善等。及時與監理及工程持有業主進行良好的溝通、協調，不僅有利于加快各項簽證和報價的審批，還能有效地防止效益的流失。

總之，在市場競爭激烈的“微利時代”，工程精細化管理已成為工程管理的趨勢，在工程精細化管理中要有求真務實的科學態度，堅持精益求精的工作作風，只有這樣，工程精細化管理定才能為工程企業的生存和發展帶來新的契機。

參考文獻：

[1]劉虹.施工企業的精細化成本管理[J].交通財會.2009.01

城管精細化管理范文第5篇

[關鍵詞]企業成本控制成本精細管理

在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。

一、成本控制的含義廣泛

成本管理控制目標必須首先是全過程的精細控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本，還包括產品的開發設計成本，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。只有全方位地了解成本的組成，才能更有效地進行成本精細管理。

二、成本精細化控制要實現思想創新

傳統管理會計的思想是增加產量、降低單位產品固定成本，以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路，是成本管理的初級形態。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數量轉向質量、外觀、功能、品牌、售后服務等方面。相應地，企業的生產也要從數量增加向產品功能、外觀、質量等方面轉變，小批量、多品種、多功能是買方市場大多數產品生產的特點，單純地依靠產銷量的增加，降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思路：從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策，這是成本管理的高級形態。

傳統管理關注成本總額與產品數量關系，成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產過程控制，應該說這是很有必要的，但隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業在市場調查的基礎上，針對市場需求和本企業的資源狀況，對產品的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求，并對銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、實現成本精細控制要注意的事項

1.成本精細控制不只限于產品數量控制

要對成本進行精細控制，就必須先了解成本與哪些因素有關，有何關系，其成本動因是產品的產量，按產量進行分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發生也是與產品的產量（工時）直接相關的，并且是呈正比例變化的。這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。在這個時期，產品品種單一，產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面，而更為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大，而這一部分成本的發生與產品的產量是密不可分的，因此選擇產品數量作為成本動因，但當經濟形勢發生了變化的時候，缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產，工藝復雜的產品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。然而，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量成比例。精細控制并非簡單意義上的數量控制。

2.成本精細管理，要逐步做到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備等。這是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。但是，這種成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，從根本上避免成本的發生，以“零缺陷”的形式避免幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

3.成本精細化控制必須考慮資金的時間價值

時間作為一個重要的競爭因素，也是成本精細管理的組成部分。在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的“老大”地位，就要盡快地搶占市場，跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應，投入更多的成本用于縮短設計、開發的時間，以縮短產品上市的時間。

另一方面，時間的競爭力還表現在顧客對產品服務的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產品本身的質量和性能，還表現在產品所附帶的服務上。今天的顧客認為：沒有相應售前、售后的服務，就代表企業不打算作這筆交易。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。