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管理控制的方法范文第1篇

一是，財務預算管理能夠幫助公司制定經營方針，實現發展規劃。公司的財務預算管理方案是建立在經營策略、發展計劃之上的，根據公司的長期規劃目標，明確每個年度、季度的財務預算目標和內容，并交由各個部門嚴格執行，明確每個執行部門的工作職責、管理權限，建立負責人機制，加強不同管理部門之間的分工與合作，通過財務預算管控促使部門之間主動配合，節約經濟成本，提升公司經營收益額。

二是，財務預算管理能夠提高公司資金利用率，同時監督生產經營、組織管理等活動。節約經營成本是財務預算管理的一項重要職能，通過事先對各個部門的生產活動、行政管理工作制定目標和工作計劃，列明預算清單，實現對公司經營活動的監管和控制，估算公司在未來一段時間內的利潤收入，提升公司對現金流、資金周轉的控制效果，避免對有限資金的過度浪費，降低財務管理風險與隱患。

二、當前我國公司在財務預算管理工作中的不足之處

公司要想實現經營發展目標，財務預算工作必不可少的管理手段。只有重視并樹立科學的財務預算管理意識，公司才能夠將發展計劃與現實生產活動結合起來，節約經營成本，確保經營收益。

一是，財務預算管理工作缺乏有效監督。在實際實施中，許多企業集團跟蹤預算執行存在一些問題。例如，控制程度沒有標準化等。許多商業團體的跟蹤預算執行數據基于每月的基礎，但是，正常的標準是要對實時數據進行跟蹤。因為問題一旦產生，如果不能及時掌握，就會帶來嚴重后果。在每年的年末，企業都會對各個子公司的預算進行調整，調整過程中往往會存在缺乏符合實際的預算調整情況和預算調整方案的規范。但是，這種調整不是基于任何系統，違反了剛性預算的原則，預算一旦發出，原則上不可調整，在預算執行過程中使用，只能采取相應措施來消化不利因素，進而促進預算目標完成。

二是，財務預算管理中的項目編制不合理。大多數公司通過對初始問題和調節的方式來實現預算控制，但該方法也不是很科學合理的。首先，該方法很容易導致子公司不平衡的預算目標設定。從而導致經批準的預算目標跟一些子公司的實力以及市場狀況不匹配，對于設置預算目標較低的分公司來說，輕松的完成目標，進而影響激發他們的發展潛力；而對于一些高目標的子公司就很可能出現因為無法實現的目標而出現的不良影響，進而影響到實現企業整體預算目標；一般來講，企業把每一個子公司的產品或服務能力和單位利潤乘以所獲得的總利潤作為年度預算標準下發給全資子公司。不過，該計算方法得出的利潤并不是年終考核中使用的全部凈利潤，而只是每個子公司的主營業務的利潤。因此，該計算方法做法還是不科學的。其后果，使每個分子完成了各項預算目標的難度不同，加大經營者薪酬激勵之間的差距，破壞預算的原則，造成不公平現象。

三是，財務預算管理計劃的執行效果有待提高。在這實際管理中，多?瞪桃低湃狽?具體的執行和實施，預算年度結束時，企業將評估子公司的預算內容，測試結果則作為績效的重要參考標準。但是經過調查發現，許多企業在年末評估時，對所有子公司采用統一的評價標準，這就會出現缺乏公平性的現象，對于一些缺乏資源的子公司來講是非常不利的，反之則非常有利，進而導致公司出現各種情緒，從而降低工作效率。

三、優化公司財務預算管理的策略與方法

一是，從現實情況出發，科學編制公司的財務預算。只有確保財務預算編制的科學性，才能夠按步驟實現公司的策略目標和發展規劃，同時財務預算管理應當從公司的現實經濟水平、生產情況出發，避免脫離實際的預算編制。財務預算編制目標的確定，應當切合實際，并且滿足公司發展需求，有利于在現有基礎上，提升公司的勞動力生產率，有利于技術創新與科技研發，有利于維護公司的經濟利益，同時保護公司員工的勞動積極性。

二是，開展財務預算管理工作，需要公司領導決策人員的帶領與關注。只有公司領導者和管理者認識到財務預算管理工作的重要性與現實意義，才有利于財務預算管控工作在公司內部的推廣與有效執行，并將財務預算管控工作融入公司生產制造、產品銷售、組織管理等全部活動的方方面面。

三是，財務預算管理工作，可以根據現實情況，適度調整。舉例說明，當母公司下屬子公司在一個財政年度中，有財務預算計劃之外的經營項目，可以將具體情況、數據上報給母公司的財務管理部門，由母公司的財務預算管控部門進行審核和批復。如果該申請項目，切實可行，則可以由母公司的財務預算管理部門通過審核，增加子公司的預算額度。

四是，財務預算管控工作應當重視數據收集，建立審核、批準程序。舉例說明，子公司如果有超出財務預算范圍的經營項目需要提出申請，那么子公司的財務管理部門應當首先主動收集申請預算的相關數據與信息，進行匯總整理后，遞交給子公司的決策人、領導者，由子公司負責人進行初步審查，審查通過后遞交給母公司的決策團隊、董事會，召開正式的財務審批會議，集體討論后，予以審批通過。

五是，財務預算管控與行政管理工作的協調與促進。為了提升財務預算管理的效果，公司的領導者、決策者首先應當從思想上重視預算管控，學習并掌握財務預算管控的理論知識與管理方法，并將其與公司的現實生產需求、經濟情況相結合，制定出符合公司現實水準的預算管控策略。在此基礎上，加強公司經營管理制度的構建，利用行政管理手段，輔助財務預算管理工作的開展與執行，制定嚴格、明確的績效評估與考核人事管理機制，保護公司員工的勞動生產積極性，為公司創造更多的經濟效益。

管理控制的方法范文第2篇

關鍵詞：內部控制設計 管理機制設計 整合

一、內部控制與管理機制的關系

內部控制是管理機制的有機組成部分，無論是企業管理還是各單位管理都有許多管理領域，每個領域都有相對獨立的內容。但是，無論對任何一個單位來說，管理都是一個系統，各個相對獨立的領域之間有著千絲萬縷的聯系，必須從系統的角度來考慮每個相對獨立的領域。從內部控制來說，它并不是一個相對獨立的領域，它存在于每個領域。所以，任何一個單位都沒有獨立的內部控制系統，它融于其他的管理系統之中，在設計整體管理機制和各子系統時，都要考慮內部控制的要求。這是內部控制與管理機制關系的主要方面。但另一方面，內部控制又是管理機制中比較特殊的一部分，它在目標和方法方面，與其他的管理機制成分有一定的區別。

從目標來說，整個管理機制的目標包括：最大善意地使用資源;保護資源安全;如實報告資源營運狀況。而內部控制的目標主要集中在保護資源安全和如實報告資源營運狀況兩個方面，具體又分為安全性目標、真實性目標和符合性目標。所以，內部控制目標只是管理目標的一部分，管理目標大于內部控制目標。從總體來說，管理機制要大于內部控制。

從方法來說，管理機制由以下六個要素構成：（1）公司治理。這是企業最高層次的管理，是股東會、董事會、監事會和經理班子之間相互依賴和相互制約的一種管理機制，主要解決兩個問題，一是保證科學決策，二是防止錯誤及舞弊。（2）公司組織。從企業目標出發，確定要完成的功能，并將這些功能進行縱向和橫向分解，確定機構設置和各個機構的責任和權力。（3）崗位。根據各個組織內部的功能作業分解，確定崗位設置和各個崗位的崗位作業。（4）業務流程。根據組織功能和崗位作業，確定各項功能作業完成的程序和方法。（5）業績評價。根據治理結構設計、組織設計、崗位設計和流程設計，確定各個層次行為主體的業績評價方法。（6）激勵機制。根據治理結構設計、組織設計、崗位設計、流程設計和業績評價設計，確定各層次行為主體的工資、社會保障及其他各種所得分配辦法。

上述所有的管理方法都可以發揮內部控制作用。但是，為了完成內部控制目標，除了依賴管理方法外，還要設計一些專門的方法。也就是說，如果不考慮內部控制目標，這些方法在管理機制中是不會出現的，正是由于內部控制的特別要求，才出現了這些方法。

以上所分析的管理方法與內部控制方法歸納起來如上頁表1所示。

二、管理機制設計方法

內部控制是管理機制的重要組成部分，而內部控制方法大多又借用管理方法，所以，必須將管理機制設計與內部控制設計一并考慮。一般來說，管理機制包括七部分：治理設計、組織設計、崗位設計、流程設計、業績評價設計、激勵機制設計和信息系統設計。包含這七個要素的管理機制設計要經過八個步驟，基本原理如圖1所示。

圖1 管理機制設計原理

（一）戰略規劃。對企業外部環境和內部資源及能力進行分析，確定企業戰略。戰略是企業關于未來發展的總體構思。對于一般企業而言，大致需要三個層次的戰略，即總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。這三個層次的戰略地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元戰略分解為職能戰略;總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。

1.企業總體戰略。總體戰略是以企業整體為對象，是企業的戰略總綱，也是企業高層領導指導和控制企業的行動綱領。一般來說，總體戰略管理強調五個問題：（1）愿景。即企業的長遠愿望，也就是說，從長期來看企業計劃成為什么樣的企業，為什么樣的客戶服務，以什么樣的面目出現于社會。企業愿景還包括企業核心價值觀，是企業關于一些重大問題的本質的、根本性的看法。（2）目標。即企業愿景在一定時期的表現，一般用量化指標表現出來。（3）產業組合。即企業計劃進入哪些產業。如果要進入多個產業，那么又將如何處理各產業的關系和地位。（4）核心能力。即企業所具有的一種特殊能力，這種能力是企業在所進入產業中的關鍵成功因素，而且這種能力是其他企業短期無法模仿的。

2.業務單元戰略。業務單元戰略是在總體戰略的指導下，關于本業務單元發展的總體構思，是各戰略經營單位負責人的行動綱領。一般來說，業務單元戰略包括以下七方面的內容：（1）業務單元價值鏈。每個業務單元一定會處于一定的產業中，而每個產業都有自己的產業鏈。對于每個企業來說，不可能將一個產業從頭做到尾，企業一定會對產業鏈有所取舍，在產業鏈中有所為，有所不為。企業從產業鏈中選擇要做的環節之后，將這些環節整合起來，就形成企業在本業務的價值鏈。所以，業務單元價值鏈是產業鏈的一部分。（2）業務單元產品設計。是指本業務單元計劃生產什么類型的產品，主要的目標市場是什么。（3）業務單元盈利模式。是指在業務單元價值鏈和業務單元產品設計的基礎上，確定本業務單元利潤的來源。（4）業務單元戰略目標。是指本業務單元所要達到的一種境界，一般用數量化指標表現。并且一般來說是一個指標體系，而不是單個指標。（5）業務單元競爭戰略。業務競爭戰略是從企業在本業務單元與競爭者如何競爭的思路選擇的。總的來說，要從成本領先、差異化和目標集聚戰略中進行選擇。（6）業務單元核心能力。如果企業是專業化經營，則業務單元核心能力與企業核心能力一致;如果企業是跨業經營，則每個業務單元可能會有自己的核心能力選擇問題。業務單元核心能力是企業在本業務單元所具有的一種特殊能力，這種能力是本業務單元在所在產業的關鍵成功因素，而且，這種能力是其他企業短期無法模仿的。（7）業務單元投資項目。一般來說，業務單元戰略的實現，要依托一定的具體項目，所以，在業務單元戰略中，要提出本業務單元投資項目的初步創意。

3.職能戰略。職能戰略是在總體戰略和業務單元戰略確定的基礎上，各職能領域如何支持總體戰略和業務單元戰略的總體構思。它關心的重點是職能領域如何支持總體戰略和業務單元戰略。每個職能領域都應該有自己的戰略。一般來說，職能戰略包括以下三方面的內容：（1）職能方針。是指在總體戰略和業務單元戰略的基礎上，所確定的本職能領域的工作宗旨和方向，是統帥本職能工作的思想，也稱為職能政策。（2）職能目標。職能目標是職能方針在一定時期的具體化，一般用量化指標表示。（3）職能重點工作。就是根據職能方針和職能目標，確定職能領域工作的主要項目。

（二）功能作業分解。企業要完成其使命，必須要做一些事，這些事可以按不同的層級進行分類。概括分類的結果就是功能，功能本身也有層級之分，如一級功能、二級功能、三級功能;比較細致分類的結果便是作業。作業本身是具有可操作性的，是功能的細化。相關作業合并同類項就得到功能。所以，功能和作業是對企業要做的事所進行的不同細致程度的分類。功能作業分解就是對企業要做的所有的事所進行的由概括到細致的分析，其目的是確定企業做事的一個邏輯體系。

（三）治理設計和組織設計。功能作業分解之后，接下來的問題就是要設置一些什么機構完成它們，就是治理設計和組織設計。治理設計是指企業高層管理機構如何設計，它的核心是將功能作業中的哪些項目確定給高層，高層為了完成這些功能作業，本身的機構又如何設計。組織設計是對高層所要完成的功能作業之外的功能作業所進行的配置，它一方面要確定內部單位的設置，另一方面要確定功能作業在內部各單位之間的配置。治理設計和組織設計的共同基礎是功能作業分解，同時，治理設計和組織設計要同時考慮，否則，功能作業的配置就會出現遺漏或重復。

（四）崗位設計。功能作業分解解決了干什么事，治理設計和組織設計解決了什么機構來干，接下來的問題是誰來干，崗位設計就是解決這個問題的。它將治理設計和組織設計落實到每個機構的功能作業，再落實到每個機構內部的每個崗位，將功能作業配置到人，解決每個崗位干什么的問題，并且，每個崗位干什么又是與治理設計和組織設計完全一致的。

（五）流程設計。功能作業分解解決了做什么事，治理設計和組織設計解決了什么機構來做，崗位設計解決了誰來干的問題，即功能作業配置問題。接下來的問題是如何完成這些功能作業，解決這個問題的就是流程設計。所以，流程設計是在功能作業分解及配置（治理設計、組織設計和崗位設計）之后，對如何完成功能作業所進行的策劃。很顯然，它離不開功能作業分解，更離不開治理設計、組織設計和崗位設計。

（六）業績評價。通過治理設計、組織設計、崗位設計和流程設計，解決了企業各級機構和各個崗位干什么和怎么干的問題，在此基礎上，設計業績評價方法，對治理主體、內部單位和崗位進行業績評價。業績評價關心的是對既定事項干得怎么樣，沒有既定事項的確定，是無法進行業績評價的。

（七）激勵機制。激勵機制一方面要考慮激勵主體和激勵客體，另一方面要考慮激勵依據。激勵主體和激勵客體都來自于治理設計、組織設計和崗位設計，對于下級來說，它們是激勵主體，對于上級來說，它們是激勵客體。各主體的業績是激勵依據，它來源于業績評價。激勵機制的設計離不開治理設計、組織設計和崗位設計，也離不開業績評價設計。

（八）信息系統設計。管理離不開信息和溝通，所以，管理機制設計必須包括信息系統設計。一般來說，任何單位的管理信息系統都包括會計系統、統計系統和內部溝通系統三個部分，而且這三部分之間是協調一致的。

三、內部控制設計方法

既然內部控制方法除了管理方法，還有專門的方法，那么可以在管理機制之外，為內部控制進行一些專門設計。因此，內部控制設計要在管理機制設計的基礎上，再增加其特有的內容。

內部控制是管理機制的組成部分，內部控制要與管理機制的其他內容有機地融為一體。所以內部控制設計要以一般管理機制設計為基礎，再增加專門內容。根據上述思路，內部控制設計程序如圖2所示。

圖2 內部控制設計程序

（一）一般管理機制設計。進行一般管理機制設計，并體現內部控制的要求，主要內容如表2所示。

（二）人事設計和物理控制設計。如果在一般管理機制設計中考慮內部控制的要求還不能滿足內部控制的需要或者成本太高，則要考慮將專門的內部控制方法融入一般管理機制中，形成內部控制與一般管理機制融于一體的整合型管理機制。特別或專門的內部控制方法及內容如表3所示。

參考文獻：

COSO.Internal Control-Integrated Framework，1992.

作者簡介：

管理控制的方法范文第3篇

關鍵詞：學校 基建財務管理 內部控制

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）03（b）-0151-02

近些年來，我國教育部門越發注重學校基建工作，但結合實際情況來講，我國學校基建工作中存在很多問題。自從實施高等院校擴招政策后，高等教育已經從以前的精英化教育逐漸轉變成大眾化教育。為了提高教學質量和改善辦學條件，各大高等院校都將注意力放在了基建工作上，不但往基建工作投入了大量的人力，而且也投入了一定的財力，基建投資與改造基礎設施在大規模、大范圍的擴大中，這就是新形勢下各大高等院為了推動高等教育事業進一步發展的有效舉措。當前，我國各大高校都已經意識到基建財務管理工作對于自身發展的重要性，因此在實際工作中應加強基建財務內部控制管理，充分發揮基建投資的作用，為推動高等院校健康穩定發展奠定堅實的基礎。

1 我國學校基礎財務管理與內部控制的現狀

1.1 投資計劃經常變動

與其他國家對比來講，我國大多數學校基建工作都沒有做到位，并未充分考察和論證基建項目，導致在具體工作中出現很多問題。在建設工程中，常常不按照項目立項展開操作，投資對象及建設規模經常改變，待工程完工后，我們會發現工程中竣工項目根本無法達到預期的要求。在這樣的情況下，勢必會給基建財務管理和控制工作帶來很多問題，也會帶來很多其他方面的問題。

1.2 資金落實不到位

一般來講，學校基建工程資金來源于兩方面，一方面是財政撥付，一方面是自籌。很多學校基建工程籌措資金計劃都很難落實，滯后情況經常發生，影響了學校基建工程進度。并且在沒有全面落實基建工程資金的狀況下進行開工，可能會造成建設需要的資金超出預期的預算，導致工程很難保質保量地完工。

1.3 工程結算超出預算情況經常出現

在工程完工結算時，大多數學校都會遇到實際建筑資金超出了預期預算的情況。出現這樣的情況，與建材耗費量大、建筑企業虛報工程量、建設花費重復計算等有密切關系，更深入的原因在于基建財務管理和內部控制水平低。

1.4 虛報和瞞報財務花銷

一般而言，在第二年我國財政撥款與第一年對比，就會減少很多，這是我國政府財政撥款遵循的基本原則。在學校基建工程過程中，若是財政花費超出了預期預算，在財務報表編制中，學校就會在預付工程款賬目中加入超支的部分，在第二年下撥財政后就會重新調回；若是基建工程花銷比預期預算的少，這時學校就會虛報財務報表，將多余的資金歸入建設工程項目中。

2 解決我國學校基建財務管理與內部控制中問題的方法

以內部控制視角為主，依據高等院校財務管理需要遵照的原則，并分析學校基建財務管理和內部控制中的問題，對如何解決這些問題提出了如下幾種方法。

2.1 建立健全的基建財務內部控制制度，嚴格執行財務制度

雖然我國各大院校都并未制定出健全的內部控制規范，但在其他行業中，企業已經有非常完善的內部控制規范體系，高等院校各大主管部門可對企業的內部控制規范體系進行參考，但不能盲目地借鑒，應結合自身實際情況，針對性地借鑒，并組織互相學習和調查研究，第一時間內制定出與學校基建財務管理和內部控制相符的規范性文件，確保能夠順利開展各大院校的內部控制工作。

高等院校個體在并未統一規范的情況下，應結合自身實際狀況，并根據財務環境的特征，制定出可行的內部規章管理制度，確保內部控制體系的完善性和嚴密性，保證資金能夠安全運行，各崗位權責明確。同時，高等院校建立內部控制體系不能只是在財務部門建立，還應拓展到學校各大職能部門中，以此來提高使用資金的效率。

2.2 注重培養職工的內部控制觀念，強化財會工作人員專業素質

想要確保內部控制體系的完善性和良好性，就需要確保內部控制思想深入人心。高校的全體員工都應意識到內部控制觀念重要性，內部控制網絡中不但包括著學校的各項工作，而且也關系著學校的健康發展，可見內部控制網絡對于學校工作正常開展的重要性。唯有學校的每個員工都樹立起內部控制觀念，才能充分發揮內部控制機制的作用。不單單學校每位員工要有內部控制觀念，作為學校的領導，更應該具有內部控制理念，同時還需要深入貫徹和執行內部控制理念。首先，及時建立內部控制系統。其次，促使內部控制系統充分發揮作用，對自身進行監督。作為高校一名財務人員，應在提高自身專業技能的同時，不斷強化自身專業素養，并不斷提高自身其他方面的能力，如：合作能力、溝通能力、解決問題能力等。唯有全方面提高財務人員的工作能力，才能有序順利地開展財務工作，才能控制好財務風險，進而順利制定和實施內部控制制度。最后，在執行內部控制制度中，對于表現優異的財務人員應予以獎勵，獎勵形式包括物質獎勵和精神獎勵，以物質獎勵為主，以此來提高財務人員工作的積極性和主動性，確保內部控制制度能夠順利有效地執行，達到預期制定的效果，為提高學校基建水平打下基礎。

2.3 抓好高等院校財務管理的各項重要環

財務工作是一項很復雜的工作中，在工作中要抓住管理中的一些重要環節，這些重要環節絕對不能出現錯誤，一旦出現錯誤，就會影響財務管理工作的水平。從多方面上來講，高等院校財務工作應做好如下7個工作環節。

（1）控制預算環節。結合各大學校的財務收支計劃，宏觀控制各大學校的經濟活動。在“支出大”的理念下，財務預算中既包括財政撥款，也包括其他方面收入。在預算編制過程中，高等院校應對預算內容和預算范圍有所了解，加大力度執行和監督預算，對各大經濟活動有效控制。

（2）控制內部資金環節。對于任何一所高校而言，資金都是非常重要的，嚴密監督和管理資金是高校可持續穩定發展的前提，所以高等院校應嚴格按照資金內部控制要求使用資金，如：出納崗位與制單崗位應分離，要嚴格授權和審批收支貨幣和保管貨幣，對每日支出的現金要設一定的額度，定期到銀行核對和盤點現金，保管好銀行的票據。

（3）管理報銷環節。高等院校要對財務制度進行完善，在日常各項工作中，嚴格遵循高等院校報銷財務規范，仔細核對每項經費與業務的預算以及報銷，并保證能夠符合具體使用規定，報銷要經過多個過程，比如：授權、記錄和檢查等等，做到決策簽字負責制，誰簽字就由誰來負責，避免權責不清。

（4）管控收費環節。高等院校收費應嚴格按照有關文件進行收取，并遵循當地物價管理部門收費標準進行，按照“收入和支出兩條線”管理資金的收入與支出，確保收入的有效性和合法性。學校統一負責管理收入，二級學院不能私自挪用和截留，由專人負責收費工作，對原始檔案有所保留，應及時公開和公布相關收費標準。

（5）資產管理控制環節。在購置一些固定資產時，為了保證購置的使用效率，應對購買和使用的各個過程有效控制，在購置中要通過招標、審批、驗收和論證等步驟，在有關人員領用時，相應負責人要做好記錄，確保使用和保管資產落實到具體個人身上，在使用過程中要經常盤點，報廢時應按照具體的審批程序，確保高等院校的資產真正得到使用。

（6）基建項目控制環節。高等院校要構建起基建項目決策機制，全程控制基建過程，對授權、決策、支付價款、概預算和完工結算等各個環節全方位參與，并設立起項目監督管理小組對基建進行監控，避免一些重要業務流程環節出現問題，進而保證基建工作能夠順利穩定地運作。

（7）控制內部審計環節。內部審計能夠幫助高等院校構建起完善的、多方面的內部控制管理制度，提高高等院校的經濟管理效率，確保學校經濟管理的有效化、規范化和法制化，提高學校的綜合競爭力。所以，高等院校應意識到監督和管理內部審計的重要性，多方面發揮內部審計的作用，不斷提高基建財務管理效率。

3 結語

從上面的分析中可見，在新形勢下，唯有對高等院校基建財務管理中的風險清楚及時地認識，并采用科學的、有效的方法規避風險，才能在第一時間內發現問題，對出現的問題以及控制風險的方法認真研究，并轉變高等院校財務管理的理念。唯有做到這樣，才能確保高等院校的基本建設得到更好發展，促使高等院校為社會培養出更多高素質、高水平的人才。

參考文獻

[1] 范海連.高校財務內部控制研究[D].湖北工業大學，2015.

管理控制的方法范文第4篇

關鍵詞：園林綠化 工程質量 管理控制二、做好園林綠化工程施工現場管理

1嚴格控制園林綠化材料的質量

園林綠化工程施工過程中，土建部分投入了一定的各種原材料、產品、半成品、構配件和機械設備，綠化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，施工過程中的施工工藝和施工方法是構成工程質量的基礎，投入材料的質量，如土方質量、苗木質量規格、各種管線、鋪裝材料、亮化設施、控制設備等不符合要求，工程質量也就不可能符合工程質量的標準和要求，因此，嚴格控制投入材料的質量是確保工程質量的前提。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗均應進行全面控制，從組織貨源到使用認證，要做到層層把關，對施工過程中所采用的施工方案要進行充分論證，做到施工方法先進，技術合理，安全文明施工，有利于提高工程質量。

2全面控制園林綠化工程施工過程，重點控制工序質量

綜合性園林綠化工程項目都是由若干個分項、分部工程組成，要確保整個工程項目的質量達到整體優化的目的，就必須全面控制施工過程，使每一個分項、分部工程都符合質量標準，每一個分項、分部工程又都是通過一道道工序來完成，由此可見，工程質量是在工序中創造的，要確保工程質量就必須重點控制工序質量。對每一道工序質量都必須嚴格檢查，當上一道工序質量不符合要求時，決不允許進入下一道工序施工，只要每一道工序質量都符合要求，整個工程質量就能得到保證。

3嚴把園林綠化分項工程質量檢驗評定關

園林綠化工程分項工程質量等級是分部工程、單位工程質量等級評定的基礎，分項工程質量等級不符合標準，分項工程、單位工程的質量也不可能評為合格，而分項工程質量等級評定的正確與否，又直接影響分部工程和單位工程質量等級評定的真實性和可靠性。為此，在進行分項工程質量評定時，一定要堅持標準，嚴格檢查，避免出現判斷錯誤，每一分項工程檢查驗收時不可降低標準。

4園林施工項目管理的基本方法

園林施工企業項目管理的基本任務是進行項目的進度、質量、安全和成本目標控制。它們共同的基本方法就是目標管理方法，這是因為，目標管理方法是實現目標的方法。目標管理方法自20世紀50年代美國的德魯克創建以來，之所以得到了廣泛的應用，并被列為主要的現代科學管理方法，就是因為它在實現目標上的特殊功效。

目標管理是指集體中的成員親自參加工作目標的制定，在實施中運用現代管理技術和行為科學，借助人們的事業感、能力、自信、自尊，實行自我控制，努力實現目標。因此，目標管理是以被管理活動的目標為中心，把經濟活動和管理活動的任務轉換為具體的目標加以實現和控制，通過目標的實現，完成經濟活動的任務。這就可以得出一個結論，即目標管理的精髓是“以目標指導行動”。目標管理是面向未來的管理，是主動的、系統整體的管理，是一種重視人的主觀能動作用、參與性和自主性的管理。由于它確定了人們的努力方向，故是一種可以獲得顯著績效的管理。它被廣泛應用于經濟和管理領域，成功項目管理的基本方法。

目標管理方法應用于園林施工項目管理需經過以下幾個階段：首先，要確定項目組織內各層次，各部門的任務分工，提出完成施工任務的要求和工作效率的要求；其次，要把項目組織的任務轉換為具體目標，既要明確成果性目標（如工程質量、進度等），又要明確效率性目標（如工程成本、勞動生產率等）；第三，落實目標：落實目標的責任主體，明確責任主體的責權利，落實進行檢查與監督的責任人及手段，第四，對目標的執行過程進行協調和控制，發現偏差，及時進行分析和紀正；第五，對目標的執行結果要進行評價，把目標執行結果與計劃目標進行對比，以評價目標管理的好壞。

5 園林施工項目成本管理

園林綠化施工管理中重要的一項任務就是降低工程造價，也就是對項目進行成本控制。成本控制通常是指在項目成本形成過程中，對生產經營所消耗的能力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，力求將成本、費用降到最低，以保證成本目標的實現。

5.1園林施工項目成本管理的意義和作用

隨著園林施工項目管理在廣大園林業企業中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認識。可以說，保證項目成本管理在成為園林施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容，體現了園林施工項目管理的本質特征，具有重要的意義和作用。

園林項目成本管理是在工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費和總和。園林成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，例如從項目中標、簽約甚至參與投標活動開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，以至包括后期的養護管理，每個環節都離不開成本管理工作。

5.2施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過程

園林工程在市場經濟的形式下不可能只講究質量和藝術效果，控制成本也很重要。園林綠化企業施工項目成本的構成根據園林綠化施工項目費用標準的內容，施工項目成本主要由直接成本和間接成本構成。直接成本主要由種植土方費、工程苗木費、種植人工費、輔助材料費、機械臺班費及其他直接費組成；間接成本包括現場管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動保險費、待業保險金和勞動保護費、工程保修費、工程排污費等。 這些成本我們稱之為顯性成本，這是較為明顯并容易控制的。而事實上，還有三大塊成本我們常常視而不見，或者沒有感覺到它們的存在，又很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、機制成本和素質成本，我們稱作隱性成本。其實質是體制落后、機制僵化、素質低下，最終反映為項目成本上升、經濟效益下降。

5.2.1體制成本是項目管理體制落后、不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制，造成機構重疊，層次過多，隊伍龐大，人浮于事引起的效益低下，費用增加。所以建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和獎金五大市場是項目管理的基礎和前提條件。保證項目有充分的自，做到生產要素優化配置、動態管理、才能形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度利用項目資源，降低成本，確保工程項目效益最大化。

5.2.2機制成本為用人、分配激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落實，導致管理混亂，決策失誤，質量優劣等所造成經濟損失而增加的成本。因此，健全完善管理機制，穩定項目管理制度，實行項目經理競爭上崗、項目負責制等措施是降低機制成本的重要環節。

5.2.3素質成本是項目管理人員素質較差，造成決策失誤、管理失控、效率低下并造成項目增量成本或發生很大的機會成本。項目管理人員應具備良好的思想政治素質、領導管理素質、技術素質和業務水平，并有高度的責任感和事業心及較強的市場競爭意識。應強化培訓各級管理人員，采用多種方式從課堂培訓到現場實踐，使其有真才實學。同時要加強員工的思想政治工作和職業道德教育，關心員工的生活，充分調動員工的工作積極性和主動性。從而使員工有良好的思想道德素質，較強的技術業務水平。員工的綜合素質提高了，就能使管理的工程項目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，獲得項目效益最大化。

5.3降低園林施工項目成本的途徑和措施

園林綠化施工成本控制的原則包括：全員控制原則，全程控制原則，中間控制原則，目標管理原則，堅持節約原則，例外管理原則。

降低園林施工項目成本的途徑，應該是既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。

管理控制的方法范文第5篇

關鍵詞：房地產建設成本管理建議

一、建立開發成本管理規程

通過制度明確成本管理職責、建立動態成本監控分析的流程，從制度及流程上對房地產開發各環節的成本進行全過程動態管理，達到加強成本控制力度,降低成本支出,提高市場競爭力, 提高企業經濟效益的目的。①、制定成本費用項目。包括按規定明確成本費用核算對象和成本項目，確定成本費用開支范圍。②、建立成本控制制度。包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等在內的全過程控制。③、確定成本核算方法。結合項目開發的具體情況和管理要求選擇成本計算和分配方法。根據項目的交付時間、建設標準、銷售價格的不同，以及各項目不同的稅收政策明確實際成本的結轉辦法。④、建立費用控制制度。制定嚴格的設計變更制度、預算制度，費用審批制度；明確各項費用權責歸屬；規定財務部門與業務部門、管理部門在費用管理控制上的關系；對重要費用開支項目應制定具體管理辦法，并明確獎懲辦法。⑤、建立成本費用分析制度。明確成本費用分析內容、原則、建立成本臺帳、費用分析的組織、實施、匯總、檢查、存檔的責任制。

通過《房地產開發成本管理規程》的制定，將成本管理控制的目標、原則、辦法、責任、分析、考核、獎罰等內容，貫穿項目前期成本目標的設定到項目完工后的分析的全過程。同時要制定與成本控制相配套的成本分析評價、考核、獎懲制度，以保障和達到成本控制的有效管理。

二、項目建設全過程控制

項目建設階段的工程成本控制主要集中在設計、招投標、工程變更和竣工結算四個方面。

1、設計階段的成本控制起著關鍵作用，設計對工程造價的影響可達75%以上，設計質量的好壞直接影響到施工建設費用和項目建設歷時的長短，也直接決定項目建設過程中對人力、物力和財力投入的需求。科學合理的設計可降低工程造價10%以上，同時避免施工過程中因變更所增加的工程造價。

2、在招投標過程中，充分利用項目的規模優勢和供應商的自身優勢，通過相互競爭、可以獲得最優惠價格，特別是對于影響力大的集團公司，往往投標單位會根據規模效益及社會效益以低于常規造價的價格報標。另外，可以利用集團（多個項目同時開發）項目開發的優勢，確立一些長期合作的品牌和供應商，簽訂戰略合作關系，在保證質量的同時，提供更優惠的價格，實現雙嬴。在招標過程中，技術和造價管理部門應該仔細審閱圖紙，盡可能減少工程實施過程中的設計變更和中標單位以后的索賠機會。在評標過程中，要仔細分析各投標單位的投標文件，防止低價中標、高價結算和不平衡報價的情況出現，如出現不平衡報價，應在保持總價不變的情況下對不合理價格進行修正。

3、在項目建設過程中，工程變更的管理非常重要，工程項目管理人員和造價人員應密切配合，嚴格控制洽商變更的發生，但由于工程項目周期長、技術復雜等特點，項目在實施過程中不可避免會發生變更。對于較大的洽商變更，必須根據變更意圖對可能造成的增加造價進行詳細評估，再按造價部門提供的數據視項目的具體情況最后確定是否實施該洽商變更。

4、竣工結算審核的嚴謹性，工程竣工結算是核定項目開發總造價的最終依據，因此，這是控制工程成本的最后一關。工程結算審核的辦法如下：⑴、以合同、招投標文件及答疑等資料為依據，根據合同的性質（如綜合單價包干、按圖總價包干或按定額套價等）分別按不同方式進行審核。⑵、復核咨詢單位提交的結算資料，審核時的依據及手續是否完整。⑶、設計變更只有經建設單位和監理工程師審查同意、變更才能列入結算；⑷、工程量的復核；①、單價包干方式，按工程量清單發包的工程，需逐一核對實際完成的工程量，并對由于設計變更取消或現場沒有施工的工程內容進行扣減。②、總價包干方式，如發生設計變更，則工程量按變更后的竣工圖進行計量，增減內容相互扣減。③、定額計價方式，工程量按竣工圖進行計量。⑸、結算單價的確價，合同有的價格按合同價執行，合同沒有的按合同約定的新增或變更工程原則計價。⑹、核查結算工程在施工責任扣減臺帳中是否有違反合同約定需要進行扣減的責任費用。

三、資金利用率

3.1項目成本

房地產開發產品的成本構成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程費；3．基礎設施費；4．建筑安裝費（公共設施配套費）；5．監理及咨詢費；6．企業管理費7. 銀行利息；8.銷售費用。項目開發成本的構成比較不合理，主要體現在土地成本、銀行利息及銷售稅費；分別占開發總成本的22%、10%及13.6%，其中營業稅及土地增值稅約9%；近兩年土地價格居高不下，企業為了生存不得不通過高價拿地，另一方面隨著房地產調控政策的不斷出臺，企業的貸款越來越難，利率也越來越高，這都是項目開發成本高企的主要原因。解決的辦法是需要房地產管理部門與建委、規劃、土地、稅務等部門協調配合規范各項收費標準、范圍，這樣即能降低開發成本，又能起到對商品房銷售價格的合理定價，對資金回籠速度有很大幫助。

3.2提高項目開發貸款的利用率

隨著經濟的發展，必須提高企業自身的財務管理水平，搞好資金管理、提高資金利用率、加強成本管理、降低消耗、提高經濟效益。通過對企業實行全面的過程管理。制定一套行之有效的規章制度，強化內部管理，規范財務行為。項目開發資金使用計劃應通過企業內部部門之間的通力協作，使貸款資金能得到充分的利用，減少利息的產生，從而降低成本。

四、風險管理

4.1加強項目的招標管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契約簽訂的過程中,善于利用法律法規的規定,對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中,合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規規定,利用風險管理技術、財務手段,將“承包商風險”、“業主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現“違規”或“違約”現象而導致“意外”風險失控。

4.2用計劃管理、目標管理、過程監督、節點考核等技術手段,對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時,就對風險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價,按照一般規律制定規避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中,就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響,加強計劃的監督,按照目標管理、節點考核的原則,及時組織實施效果的評價考核,用實事求是的態度,科學地調整計劃和應對措施及時總結，關閉階段性管理目標,是保證風險管理達到既定目標的有效途徑。

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五、結束語