企業預算管理體系
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企業預算管理體系范文第1篇
企業要在激烈的市場競爭中生存和發展，不但需要技術的創新，還需要管理方式的創新。全面預算管理作為近幾年發展起來的先進管理方式，在加強企業內部控制、提高自身競爭力、控制資金流量等方面成效明顯，科學推廣意義重大。
一、全面預算管理體系的構成
企業全面預算管理體系的中心環節是全面預算管理，將企業的生產經營目標和財務管理目標有機統一，重點管理企業的資金流量，全面管理企業生產、經營、財務管理的所有方面。企業的預算管理體系由三個方面構成：預算管理組織體系、預算管理制度體系和預算管理程序體系。組織體系是全面預算管理的基礎，是企業順利開展全面預算管理體系的前提條件；制度體系為企業順利開展全面預算管理體系提供制度保證；程序體系為順利開展企業全面預算管理體系制定步驟、措施。三個方面相互聯系、相互制約、相輔相成，共同構成全面預算管理體系。
二、全面預算管理體系的成效
全面預算管理體系的成效主要體現在三個面。
一是全面預算管理緊緊圍繞企業的戰略目標，充分考慮企業經營者、投資者和股東的利益，為實現企業的戰略目標做出戰略規劃。全面預算管理細化企業整體戰略目標和年度經營計劃，全面管理企業生產經營財務管理的所有方面。
二是企業預算執行部門采用科學合理方法對預算執行情況進行分析比對后，及時發現實際偏離預算的原因。企業管理當局應查找內部控制是否存在缺陷，圍繞經營目標，調整企業經營活動，及時修訂和完善內部控制的不合理方面，確保內部控制下的經營活動符合企業戰略目標要求。
三是全面預算管理全面管理企業生產、經營和財務等方方面面，通過科學分析和評價預算管理執行結果，如是否符合實際、是否可操作性、能否產生經濟效益等，對企業資源重新進行合理配置。有機統一預算編制流程和業務規劃流程，使資源分配建立在科學、合理、有效的分配基礎上，發揮資源分配的最佳經濟效益，從而取得最佳整體經濟效益。
三、全面預算管理體系面臨的挑戰
（一）經濟全球化使全面預算管理面臨挑戰
經濟全球化使國家的經濟聯系越來越緊密，貿易關系、金融關系、生產關系、資金關系、流通關系交匯融合，全面預算管理面臨的經濟形勢錯綜復雜。產業升級、產業轉型、生產現代化、消費需求和經濟發展，給全面預算管理提出更高的要求。全面預算管理在嚴峻的經濟形勢下面臨更多的考驗和挑戰，預算的制訂和執行考慮的因素更多，難度更大。
（二）知識經濟導致表外資產異常重要
隨著市場經濟的飛速發展，經濟增長的主要因素――廠房、機器設備、營運資金的比例有所下降，專利、專有技術、商標、商譽等以知識為基礎的無形資產比例在增加。在目前的會計理論和實踐中，對有形資產的表述較為完善，對無形資產的表述不能跟上財務管理實踐的需求。這將直接影響全面預算管理對企業財務管理的指導作用。
（三）網絡發展給全面預算管理帶來挑戰
隨著網絡的迅速發展，企業的生產經營、銷售、財務管理已經全部電子化。企業的生產經營規模、原材料采購數量、價格依靠電子網絡和電子平臺快速傳遞的信息。信息傳遞越是快捷，企業的生產經營越是符合市場需求。全面預算管理模式也應電子化，能迅速反饋市場需求和財務信息，最大限度發揮全面預算的管理職能。
（四）經濟轉型使全面預算管理面臨更多的環境變化
目前，我國的經濟正在快速發展和轉型，經濟改革措施不斷出臺，改革開放持續深入。與此同時，企業的創新意識不斷增強，產品的科技含量不斷加大，提供服務更加完善，管理理念更加先進。作為企業內部管理模式的全面預算管理體系必須隨著企業規模和外部環境變化迅速調整，使全面預算管理發揮應有的作用。
四、全面預算管理存在問題
（一）制訂過程中信息不對稱
在預算制訂過程中，上級管理部門掌握的是企業整體、綜合、外部的信息，下級執行部門掌握的是企業具體、詳細的信息。如果上下級掌握信息沒有充分溝通、想法缺乏有效對接，容易造成上級管理部門制訂的全面預算管理指標不符合實際，不具有操作性。下級執行部門從部門利益出發，抵制執行全面預算管理，高估成本、虛增費用、偽造業績等問題隨之出現。
（二）過分強調業務的特殊性
在預算制訂過程中要深入企業實際，充分考慮一些業務的特殊性，使預算指標充分反映實際變化的情況，具有可操作性。在預算執行過程中，即使出現環境變化、市場波動等情況，預算也能順利執行。預算制訂要有一定的彈性，執行過程不能隨意調整，要嚴肅執行，這樣才能發揮全面預算管理應有的作用。
（三）考評獎懲制度不合理
部分全面預算管理考評制度不客觀、不公正，獎懲制度不合理，業績評價不符合實際，全面預算管理成效不明顯。
一個科學、合理的全面預算業績考評指標體系必須具備一下特征。
1.評價指標的創新
企業戰略目標的實現受財務和非財務等多種因素的影響。因此，制訂全面管理體系指標應根據管理層次、承擔任務等條件，還應充分考慮財務因素和非財務因素等信息。
2.評價方法的創新
評價方法要根據不同的分析對象采取不同的方法，如定量評價、定性評價、綜合評價、動態評價、水平分析、結構分析、因素分析等。
3.激勵機制的創新
激勵機制要充分考慮企業的文化背景、長期業績、要產生足夠的吸引力和激勵作用，要兼顧下級執行部門和員工創造的企業價值，充分發揮部門的積極性、主動性和創造性。要獎懲分明，有獎有罰，對未能完成預算執行的部門采取既定的懲罰措施，促進下級執行部門整體執行力的提高。
五、完善全面預算管理建議
（一）全員參與全面預算
全面預算可采取全員參與的方式制訂，具體步驟如下。
1.企業高層提出企業總目標和部門分目標。
2.基層單位根據上級管理下級的原則制訂預算方案，上報分部門。
3.分部門根據基層單位上報的預算方案，制訂部門預算草案，上報預算委員會。
4.預算委員會審查分部門預算草案，和分部門進行溝通交流后，綜合平衡后擬定企業的預算方案，預算方案經部門意見統一后形成最終預算。最終預算經企業最高層審批后，成為最終預算，逐級下達部門執行。
（二）嚴格執行全面預算
企業的預算作為對未來生產經營、財務管理行為的計劃安排，能有效強化經營管理、增強市場競爭力，提高經濟效益。因此，全面預算的出臺不是為了填補企業制度空白，而是作為強化企業管理的方式，在實踐中予以貫徹實施和落實，不能把全面預算流于形式，形同虛設。如果企業的預算管理執行到位，企業的生產經營、財務管理行為必將更加科學合理，更加有利于企業的生存和發展。
（三）科學考評預算管理
全面預算管理落到實處的關鍵環節是加大考評力度，建立健全科學合理的考評制度。預算考評分為動態評價和綜合評價。動態評價是指在預算執行過程中，對預算結果和預算指標的差異查找原因，科學分析，及時處理，必要時對預算差異形成的原因要提供書面材料，上報預算管理委員會審定，屬于事中控制。綜合評價是指年末對預算主體的預算完成情況進行分析評價。動態評價和綜合評價相輔相成，共同服務于全面預算考評。
綜上所述，貫徹落實全面預算管理對企業有重大益處。對全面預算管理中出現的問題進行科學分析和有效處理，將會對企業的經營財務活動實現適時、有效的控制，使企業更好地應對市場變化，推動企業更好、更快向前發展。
參考文獻：
[1]徐艷.論企業全面預算管理體系的構建[J].東方企業文化，2012（05）.
企業預算管理體系范文第2篇
摘要：近年來，隨著世界石化工業競爭的日益加劇，我國的石化企業面臨著巨大挑戰，我國的石化企業要想在激烈的競爭中求得生存和進一步發展，就必須建立適應現代企業制度的財務管理體系，而全面預算管理是現代石化企業財務管理的重要組成部分，石化企業通過全面的預算管理的實施有助于企業進行計劃、協調、控制和業績評價等,能有效促進企業經營管理水平的提高，進而增強企業的整體核心競爭力。本文筆者分析了全面預算管理以及全面預算管理體系的基本內涵，并就如何構建我國石化企業全面預算管理體系提出了自己的一些看法，從而為石化企業有效實施全面預算管理提供參考。
關鍵詞：全面預算預算管理預算管理體系
一、對于全面預算管理及其體系的認識
全面預算管理是一種全新的管理理念，它是企業通過對業務、資金、信息、人才的有機整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現“資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標”。企業推行全面預算管理必須以企業財務管理為中心，因此，從某種意義上來說，全面預算管理可以說是一種企業內部控制會計制度。而全面預算管理體系，通常是指能夠有效地支持和保障企業全面預算管理順利和有效實施的有關組織、制度及程序等要素互相聯系而構成的有機整體。石化企業通過全面預算管理能夠規范企業按照既定的目標運行，對提高企業的經營管理水平和整體競爭力具有不可替代的作用。以下就石化企業如何構建全面預算管理體系進行探討。
二、石化企業全面預算管理體系的構建
針對我國企業目前的全面預算管理存在的種種問題，我認為在完善我國企業全面預算管理體系，尤其是石化企業全面預算管理體系方面，我們可以從以下幾個方面著手。
1、完善全面預算管理的組織體系
全面預算組織體系是由預算管理組織和預算執行組織組成。在石化企業中，設立預算管理委員會作為本企業預算管理的最高權力機構，負責預算管理的組織協調工作，該委員會只對董事會或經理辦公室負責。另外石化企業可以從自身實際情況出發，設置專門的預算執行組織，具體負責企業全年預算執行工作，從而將預算指標具體落實到企業的經營和管理中去，細化預算管理工作。
2、建立科學合理的全面預算管理的編制體系
全面預算管理是一個復雜的系統過程。要構建全面預算管理體系就必須建立科學合理地全面預算管理的編制體系，具體可以從以下幾個方面著手：首先，要明確全面預算的編制內容。石化企業在編制預算時應該企業長遠的發展和管理需要出發，把企業的業務預算的編制作為編制預算的基礎，具體詳細的編制企業的營業收入預算、營銷預算、利潤預算、現金流量預算、資本性支出預算、費用預算、質量安全、人均收入等各項內容的預算。其次，要遵循預算的編制程序，結合實際選擇預算編制的方法。石化企業預算的編制要嚴格按照 “上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 在傳統預算編制方法----固定預算加定期及調整預算的基礎之上 ，結合實際引進新的預算編制方法，譬如彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等，按組織體系責任分工，進行預算編制工作。
3、健全嚴密的全面預算管理的控制體系
為保證企業預算管理的更好實施，實現企業預算目標，必須有強有力的預算管理監督體系加以輔助。企業預算監控包括兩個層面：一個層面是對預算整體進行監控，另一個層面是對各預算主體的具體執行情況進行監控。石化企業應該從實際出發，建立全方位的、多元的預算監控體系。全方位的監控是指企業的預算控制必須滲透到企業的各個業務過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門和崗位，使得企業預算監控不留任何“死角”；多元的監控，是指既有事后的監控措施，又有事前、事中的監控手段；即有約束手段，又有激勵的安排；既有財務指標的設定、會計信息系統的跟蹤，又有人事、生產等一體化的策略。
4、強化全面預算管理的考核與激勵機制
全面預算的考核與評價，是全面預算的最后環節，是對預算自身進行檢查、衡量與評定，并為企業實行獎懲措施提供主要的依據。它通過對全面預算進行檢查及總結，能夠促使全面預算的改進。石化企業應該以預算目標為依據建立全面預算管理的考核體系，強化全面預算管理的考核與監督機制，該機制應該具備以激勵約束為原則，堅持效率優先，兼顧公平的特征，通過人性化的考核和賞罰分明的獎懲，能夠有效地確保企業全面預算管理落到實處，進而提高企業經濟效益。
三、結語
全面預算管理是石化企業經營管理的重要組成部分，是企業進行內部管理控制的主要手段，它能夠幫助企業管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，石化企業要想在當今日益激烈的競爭中立于不敗之地，就必須加強全面預算管理體系的構建。然而全面預算管理體系的構建卻又是一項長期的復雜的系統工程，這就要求石化企業務必高度重視，從組織體系、運行管理和預算重點內容等方面積極探索一套能夠自我完善、自我進步的機制，保證在不斷探索、實踐總結的基礎上，能夠使全面預算管理工作水平得到逐步提高。
參考文獻：
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企業預算管理體系范文第3篇
關鍵詞：企業全面預算管理體系 構建 研究
全面預算管理體系構建要以企業戰略為基礎、以市場為導向、經濟效益為核心的全面預算管理體系。全面預算管理體系要注意以下幾個問題。
一、預算的科學性和嚴肅性
企業的預算和政府的預算是不一樣的，市場的變化也會影響著企業的生存和發展。因此在實行全面預算的時候要考慮市場因素。在編制預算和管理預算這兩方面要進行嚴格的把關，合理的進行科學論證，一定要嚴肅對待，一定個要對預算的嚴肅性和控制性加以要求。以此來為企業打下一個良好的根基。
二、預算的目標不能代替企業的目標
預算目標和企業目標二者有著極為重要的聯系，預算主要是為了企業而服務的。企業也是預算的基礎。但是。無論如何，預算目標不能代替企業目標。若是把二者本末倒置，企業將會面臨危機。通常在一些企業中，大家都會對嚴格要求的項目進行認真的執行，然而卻忽視了原本最為重要的企業經營目標。
造成這種情況的主要原因是因為， 設立預算目標的時候沒有體現出企業目標的要求，或是由于其他的原因導致了企業內部環境的變化，致使企業目標和預算目標相脫軌。為了防止這些問題的出現，企業要預算更好的體驗計劃的要求。與此同時還要對預算的度進行一定的把握，只有把握住預算的度，才能使預算更加準確，讓預算具有一定的靈活性。
三、避免預算的過程太過繁瑣
預算作為一種管理控制的手段為企業目標的實現奠定著基礎。有的企業認為，這樣的預算應該全面的進行規劃，對于每個細節都嚴格要求，并且是能夠規定的越細越好，這是大多數企業的普遍現象，然而不是如此。凡事都應該“適可而止”，如果預算對一些微小的支出，也進行嚴格繁瑣的條條框框的話，那么將會直接影響企業的運營效率。
所以預算并不是越精細就越是應該嚴格把關的，過度的精細會阻礙企業的發展的。預算的精細度應該根據各個企業授權程度的不同進行規定。
四、避免預算的單一不變
對于預算的管理還存在著一種錯誤的理解。企業一旦制定了預算以后就是一成不變的。即便是外部的環境已經發生了翻天覆地的變化，預算也不應該根據外部環境的改變而重新制定。這是一種離經叛道的錯誤，使預算的目標脫離了企業的目標，不能為企業的目標所服務了。會嚴重阻礙企業的發展的。
因此對于企業來說，預算目標不可能一成不變的，它應該根據外部環境的改變，及時的做出調整，或者是企業對于過舊過老的預算目標進行重新的制定，讓預算目標能夠更好的企業目標的實現所服務。
五、一崗一職，避免強加給
企業生產活動的各個方面以及各個經營環節和全面預算都是緊密聯系的，而且這么多方面的工作都是由不同的人所擔任和負責的。對于所承擔的工作來說，執行預算的人是最了解和熟悉實際情況的，因此企業的管理階層，不能盲目的把預算的目標，從上到下，的強加給別人，這樣一來，很容易讓員工產生抵觸反感的情緒，在執行預算的時候也是被迫的，不會積極主動的去處理問題，與此同時也會降低工作的熱情。以此，對預算目標的實現也是和期望的相差甚遠。
所以說，預算不能總是一成不變的，在執行預算的過程中，相關人員要對預算進行定期和及時的檢查，如果企業的外部環境已經發生了變化，要及時的調整預算目標，必要的時候要重新制定預算目標。這樣才能讓預算目標更加貼近實際情況，也有利于企業的發展。
六、根據不同的情況，靈活運用
雖說企業管理的有效手段是全面預算，但是所謂的預算，針對企業的不同，預算目標的制定也是不同的，不能以一個預算目標為模板，每個企業都過來照抄照搬。然而并不是每個企業都適用的。企業應該根據自身的實際情況，對預算的目標進行合理的制定。只有量身定做的才是最好的，也是最適合本企業的。
根據各個企業的不同預算的方向可能也會不同。就比如制造業和服務業。這是兩種完全不同性質的企業，前者可能會考慮生產成本這方面的預算多一點。后者則會通過企業自身賺取的收入對成本進行彌補。但是不僅是這種情況，對同一企業來說，在企業的不同時期，預算的側重點也是不一樣的。例如：在市場初期的時候，主要是以資本預算為側重點的。其目的主要是為了規避投資的風險。在市場的中期是以銷售預算為側重點。其目的主要是為了能夠提高企業在市場的占有率。然而在市場的后期，卻是以現金流量預算為側重點的，其主要目的是為了辦證現金能夠有效的利用。
七、考慮成本，避免入不敷出
預算是是一項巨大的工程，不僅要做好人力、物力、財力的準備工作，而且成本的投入力度也是相當大的，若是成本超出了預算，入不敷出，那么預算就沒有什么實際的價值了。所以，在企業預算的時候要考慮到成本，避免入不敷出情況的發生。一定要對預算編制進行長時間的統籌，搜集大量信息。才能將投入和產出成正比。
八、結束語
只有企業建立了全面預算的體系，才能使企業更加健康的成長和發展，才能讓預算目標服務于企業目標。只有這樣才能讓預算目標和企業目標相輔相成，從而使企業更好的發展。構建企業全面預算體系并不是一朝一夕的事情，也不是短時間之內就可以完成的，在此體系中仍舊有諸多的問題，需要企業管理者不斷的調整方能發展進步。
參考文獻：
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[3]方明.企業全面預算管理體系的構建[D].天津工業大學，2007
企業預算管理體系范文第4篇
關鍵詞：全面預算；成本預算；管理控制
全面預算管理體系是一種能對企業預算成本進行全方位管理的成本管控系統。由于其具有的獨特優勢，在企業中得到了廣泛的應用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業預算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業的經營狀況，會對企業的經濟效益產生不利影響。需要在全面預算管理體系下，探討企業優化預算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。
一、全面預算管理體系下企業預算成本綜述
（一）企業預算成本與企業經濟效益的關系
企業預算成本與企業經濟效益密切相關，是影響企業的市場競爭力和未來發展的關鍵因素。若企業的生產總值增長率小于企業的成本總量增長率，則會降低企業的經濟效益。如果企業的生產總值增長率高于企業成本總量的增長率，則企業的經濟效益得到了提升。企業的經濟效益、市場競爭力不僅與企業的成本相關，還與企業的利潤目標有關。在企業利潤總量一定的情況下，企業成本是決定企業經濟效益的關鍵因素。因此，企業要提升自身的經濟效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業的預算成本，實現企業成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現企業資源的高效利用。
（二）企業預算成本與目標成本的關系
企業預算成本管理是通過分析、控制和管理企業的目標成本，實現企業最大化的經濟效益的成本管理模式。企業預算成本管理的目標包括兩個方面，一是通過對企業目標成本的管控，最大限度地降低企業的資源消耗，降低預算成本。二是通過引進先進的技術和管理經驗、改善企業管理體系和制度，調整企業的生產組織，實現企業效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業預算成本管控目標是將企業自身的經營狀況與所處的市場環境相結合，在收集企業市場競爭對手成本費用信息的基礎上，分析企業自身的成本預算，并制定出詳細的具有可行性的成本預算管控方案。
二、全面預算管理體系下企業預算成本管理與控制
全面預算管理體系是對企業內部和外部成本進行調節和管控的一種現代化管理方式，能夠對企業預算成本做出合理的規劃，切實提高企業的經濟效益。下文將從三個方面具體闡述企業預算成本的合理管控。
（一）企業預算成本的事前預測管理
在企業預算成本的事前預測管理中，首先要明確預算編制的基礎是企業的產品銷售預算編制。切實了解每一種產品的具體銷售情況，并將產品銷售量與預算成本編制相結合，使企業的成本預算目標符合企業的未來發展戰略。成本編制過程中，要注意各部門的協調和溝通，建立企業部門合作成本預算編制機制。并將成本預算與各部門的績效考核掛鉤，使預算目標能夠得到切實執行，保證成本預算的真實性和可靠性。此外，還要加強企業員工的成本管控意識，通過建立合作機制，使企業員工也能參與到成本預算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預計采購價。在編制企業生產成本時，生產管理部門必須參與其中，根據現有工藝水平或預計達到工藝水平以及歷史經驗數據等，向預算部門提供主要技術經濟指標的預算值。
（二）企業預算成本的事中控制
1. 預算成本的部門控制
企業預算成本管理是整個企業管理的核心工作。因此，企業應在各部門中實施成本管理責任制度，將部門權益與成本管控責任相統一，并在各部門預算成本管理控制中體現出來。企業將成本預算的責任和任務進行劃分，使之落實到每一個部門。企業成本預算管控需要各部門員工的積極參與，部門負責人要明確部門的責任和任務，對部門中生產經營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業績考核與成本控制相聯系，這使得企業部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現企業預算成本的有效管理和控制。此外，企業部門管理者還要充分發揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業成本預算管控目標進行分解，使其細化到每一位員工。將企業部門員工的利益與部門成本預算管控目標相結合，充分調動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務，實現企業預算成本的合理有效管控。例如，在生產部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機制，激勵企業員工通過創新生產技術或生產管理方法，將這些技術和方法運用到企業實際生產過程中，使所在部門的經濟效益有所提高，并對相關人員進行現金或實物獎勵，對浪費企業生產資源的員工進行懲罰，以此鼓勵全企業的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。
2. 加強對預算成本執行狀況的動態監測
在全面預算管理體系下，不僅需要對企業預算成本實行部門責任制，還需要加強對企業預算成本執行狀況的動態調整和監測，防止企業預算編制出現混亂，導致企業資金出現周轉緊張。在制定了企業的年初預算成本方案后，需要對企業各部門預算成本的支出執行情況進行實時的跟蹤和監測，分析各部門預算執行狀況的差異，及時找出導致差異的原因，并對其進行合理的調整。在對各部門預算進行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預算預警機制，各部門責任中心與企業財務部門要進行及時有效地溝通，對各部門執行情況出現差異的原因進行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業的銷售部門出現成本執行差異，銷售部門的負責人應對銷售產品的價格和銷售量進行核查，明確造成差異的原因是來自內部還是外部，若是內部原因，則需要對銷售人員組織進行重新調整，對銷售任務進行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業制定的年初預算不輕易進行調整，只有在對預算目標具有重大影響的事項上才會進行調整。
（三）企業預算成本的事后調整
在分析了企業預算成本的事前預測和事中控制執行情況之后，需要對成本預算進行事后的分析和調整，以實現企業預算成本的全過程管控和內部調節。要建立企業成本對比分析機制，設立成本對標目標，對企業歷年來的成本執行情況進行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現差異的原因，并為下一年制定成本預算目標做出有效的參考。同時，企業還應對成本預算進行同企業的橫向比較，向成本預算管控效率較高的企業學習經驗，改進自身的預算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預算管控中去。此外，還需要將企業財務部門和審計部門相聯系，對企業各部門的成本費用支出進行審查和核實，并對各部門的預算執行情況進行監督。這也有利于實現各部門的有效溝通和互動，能有效加強企業各部門成本預算的內部管理，提高成本管控效率，落實企業成本預算目標。
三、結束語
隨著市場競爭越來越激烈，各企業必須重視預算成本的管理和控制，以最小的成本實現最大化的經濟效益。在全面預算管理體系下，企業要充分調動各部門的積極性和主動性，使企業員工主動參與到成本預算管控中去。企業財務和審計部門要加強對成本費用支出的監督和核查，與出現成本差異的部門進行及時有效的溝通，制定詳細的解決方案，提升企業的成本預算管理水平，實現企業的可持續發展。
參考文獻：
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企業預算管理體系范文第5篇
關鍵詞：全面預算管理；ERP；平衡計分卡
中圖分類號：F425 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）12-0145-02
全面預算管理自從20世紀初在西方工業制造企業出現后，經過幾十年的發展，己經成為當今國際上大型企業通用的管理方法，其對工業企業的發展與成熟起到了重要的推動作用。[1]全面預算管理不僅是工業企業實現戰略目標的一種有效管理手段，工業企業通過預算的編制和執行活動將其戰略目標與日常經營活動有機結合，實現對資源的充分調用，同時全面預算管理還是一種有效的內部控制方法，企業通過預算的控制、考評與激勵等一系列活動，來實現對企業的內部控制。[2]對工業企業來說，全面預算管理就是企業生產營運與管理的全盤性計劃，是工業企業將經營活動的計劃和目標，以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為標準進行內部控制和管理，用以幫助企業實現長遠發展目標的有力工具。現階段，我國正處于工業化進程中，工業在國民經濟發展中發揮著重要的作用，如何將全面預算管理體系有效的在工業企業中實施，以提高工業企業管理水平，促進我國工業企業的快速發展和國際競爭力，是我國工業企業面臨的重要問題。
一、我國工業企業實施全面預算的現狀及問題
現階段，我國絕大多數大型工業企業已經開始使用ERP系統來集成企業的資源，信息化的使用為全面預算管理應用的改善創造了有利條件，但總體來說全面預算管理在我國工業企業中仍然處于起步階段，存在著許多不足和問題，經過調研，主要表現在以下幾個方面。
（一）預算目標不清晰
全面預算管理是企業戰略目標實現的有效工具，因此，全面預算管理目標的確定應充分考慮影響企業戰略的關鍵因素，把抽象的企業戰略轉化為具體可執行的指標體系。但是，目前許多工業企業在編制全面預算時卻并未將企業的戰略目標考慮進去，而僅僅是編制出一套勾稽關系比較嚴密的數據而已，這導致工業企業的戰略規劃和預算完全脫節，戰略沒有預算計劃的實際支撐，變成了一句空的口號。企業由于預算目標定位的不準確，導致預算往往過分強調年度的財務指標，而遺漏了一些影響企業長期發展的重要因素，從而嚴重制約了工業企業的長期發展。
（二）預算體系不明確
我國許多工業企業嘗試通過全面預算管理提高企業管理效率，但在實現方式上卻存在許多障礙，主要表現在對如何搭建全面預算管理體系還沒有思路，僅僅是將預算表格在ERP預算管理系統中制定出來，全面預算在企業管理中起什么作用不明確，或是預算管理體系過于理論化，企業現有的ERP模塊和技術結構達不到實施要求，預算系統很難在企業中落地執行，最后導致預算管理只是為了預算而編制預算，預算成了一種形式，不能為績效考核提供依據。
（三）預算編制準確性差
預算編制的準確性直接決定了預算管理體系的有效性。但目前，我國工業企業所編制的預算偏離實踐活動的現象較為明顯。一方面，多數企業缺少預算編制的基礎資料和相關的數據，如產品生產工藝流程沒有細分，單位產品生產材料和人工的消耗定額沒有確立，這就導致在編制產品生產材料和工資預算時缺乏可靠基礎。另一方面，企業在進行預算編制時各部門沒有充分的溝通，往往是各編各的預算，對數據確立的依據沒有進行有效的分析，同時，預算管理部門對業務部門編制的預算修改隨意，有的修改信息甚至沒有及時傳遞到相關部門，導致各層級預算編制的協同性差。
（四）預算控制作用難發揮
預算管理的核心職能就是對企業日常經營活動進行有效的內部控制，但是由于預算目標的不清晰以及預算體系的不完善，許多工業企業根本不存在預算控制環節，預算管理的作用只限于在事后進行數據分析。有的企業雖然在EPR系統中設計了實時控制功能，但由于ERP流程設計不夠合理或是信息軟件技術的問題，導致業務模塊跟預算模塊之間數據傳遞不夠及時，無法達到剛性控制預算及超預算前預警的目的。
二、構建工業企業的全面預算管理體系
全面預算管理的作用要想在工業企業得到充分的發揮，轉變理念和思路很重要，管理者的水平和素質也很重要，但是更重要的是充分思考在信息化的背景下，如何構建適合工業企業本身的全面預算管理體系，使企業先進的管理理念通過IT技術得以實現，產生巨大的經濟價值。
（一）建立適合工業企業的全面預算管理功能框架
完善的工業企業全面預算管理功能體系應由戰略規劃、業務計劃、預算編制、預算執行與控制、預算分析與考核五個環節結成，這五個環節層層遞進，數據傳遞聯系緊密，每一個環節的有效與否都決定著全面預算管理在企業作用發揮的質量。企業的目標是實現價值最大化，對于工業企業來說也不例外，而企業通常都是通過戰略的方式最終達到企業價值的最大化的。因此，科學的預算管理應從戰略規劃出發，在對市場充分了解的基礎上確定企業的戰略目標，并制定出適合企業的平衡計分卡。[3]現代工業企業全面預算管理需要充分借助于平衡計分卡這一管理工具，因為平衡計分卡能夠非常有效地把公司的使命和戰略轉變為可具體表述的目標和可量化的指標。戰略層層分解后，落地成企業可執行的業務計劃，并進一步細化平衡計分卡的各項指標，這些具體指標將指導預算編制、執行與控制及預算考核的各個環節。
