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員工績效管理范文第1篇

“業績輔導”才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練（Mentoring）。教練就是培訓員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和培訓，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由于“業績輔導”能幫助員工搞清楚他們應該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小——企業需要的勞動量和勞動價值。總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，他們將會從領導的“業績輔導”中受益，而主動投入創造性的工作，而不認為他只是在為領導工作，或受領導管制而抵觸。

由此，我們知道為什么績效管理工作還沒有達到應有的效果。

沒有時間嗎？

確實，績效管理需要時間。但大家對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的現實來找你的不足，它是防止未來的問題發生，鏟除團隊通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

所以“業績輔導”的彈性管理是實現團隊績效的必要途徑和手段。工作不只是領導和評估者的事情，公司中的員工都應該參與這一項工作，每個人都要自己對自己的行為主動提出診斷和付諸實施。中高層管理者的任務就是要識別和確定團隊及其應該分工或協作的各種工作任務，并進行積極的業績輔導，使之能夠達到“因事設人，人盡其用”。這就意味著“業績輔導”可以減少日后不必要的誤解和對抗。因為當員工們知道他們“做什么”、“何時做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”時，他們自然就傾力為之，舍此而無任何其他選擇。這是國際化跨國經營企業的重要人力資源管理原則。

反之，當員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。當他的行為與企業要求不一致時，這種行為就對企業毫無價值。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。執行常常是要化掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。“業績輔導”的彈性管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證團隊的最優化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來最大的損耗，而使你預防到整個業務流程中那一塊木板最短，而事先彌補，使你有時間去做你自己最應該做的事，并防止因為你的授權被員工漠視或延誤造成工作上的損失。

害怕沖突

之所以說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬，確實，有時會發生這種情況，但并不常見。原因是：

當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關績效的討論不應僅僅局限于領導評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

領導和員工之間的關系不是人身依附關系，而是教練和團隊的關系。就和球隊一樣。唯一的業績就是贏球。球隊的任務就是訓練和比賽。教練和球員的關系再清楚不過了。

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少。因為這時員工和經理人是站在同一邊的；發生沖突和尷尬的情況常常是因為領導在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。

績效的診斷和輔導

如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？現代“柔性管理”的基本原理就是“可視化”和“因素分析法”。一項制度一旦定下來就要堅決實施。任何人有意見，可以根據客觀、公平、民主的原則，通過組織的程序提出改進的意見和建議。組織也應該及時、有效地分析、采納這些建議。但在執行過程中，任何人不能唱反調。一定要講原則。該罰就罰，該講就獎。以事實為依據，以制度為準繩。不客觀就難公平，我們的績效考核是否能公平、公正、公開、客觀、數據化、將個人績效與企業目標相結合，這是評判的首要原則。離開了原則，就容易陷入傳統人際摩擦的誤區。

但問題就這么簡單嗎？實際工作中更應該注意“過程控制”的策略。所謂“過程控制”就是對過程中各種行為的因素進行監督和持續的改進。例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是素質水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源或工具？會不會是缺少原材料？會不會領導者本人都不清楚應該做什么？因此，因素分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。科學的量化的因素

總之，“業績輔導”的彈性管理是大系統中的一個子系統，但卻是處于績效管理前端的重要工作。

業績輔導是“以人為本的”管理方式。它要求你通過建立良好關系和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關系。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不是僅僅停留在分派任務、控制結果。

業績輔導分4個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎。未完成前一階段的工作就無法進入下一階段。最后一個階段則對整個業績輔導流程起一種加強鞏固的作用。

運用業績輔導的4個階段

在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：培訓、職業輔導、直面問題、做導師。每種角色結果不同。

1、培訓。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。

2、職業輔導。作為職業教練，你需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業做出相應的計劃安排。

3、直面問題。要提高業績，必需得直面問題。首先，你得要求員工改進業績。換句話說，你需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異于訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。

4、做導師。做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你得指導員工解開企業組織中的種種難解之“謎”。你要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，他們還要充當他們的知己。

5、培養員工的自尊心。業績輔導流程建立在你和員工間的同事關系之上。這種關系最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自于員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對你和員工同樣有益，因為它有助于產生一種協同關系。

6、獎勵樹立責任感和取得成果。作為業績教練，你必須取得企業所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。你必須通過激勵戰略設法提高員工的責任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結果、質量水平及完成時間。

你還必須讓他們了解結果的重要意義。這有助于讓員工認識到準時出成果和達到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進。最后，你必須獎賞業績優秀的員工，對確實違反企業原則和制度的員工，則應該根據制度和組織原則及時處罰。你必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個復雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當的幫助是你不可推卸的責任。

員工績效管理范文第2篇

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

員工績效管理范文第3篇

隨著社會經濟的不斷發展，科技水平的不斷提升，企業的管理觀念和管理水平也在逐漸的提升，現在越來越的企業都已經認識到企業核心競爭力的關鍵在于對企業績效管理能力的提升，績效管理的意識也逐漸深入到各個企業之中。下面我們就來分析一下現在的企業員工在績效管理方面存在的不足，從而找到提升企業績效管理的方式，幫組企業獲得更多的經濟利益。

【關鍵詞】

績效管理；不足；解決措施

自從我國加入WTO以來，各個企業競爭不斷增大，人力資源已經得到廣泛重視，特別是員工績效管理，這是人力資源管理中的重中之重。企業要想得以生存就必須通過相關途徑加強對其管理。

1 績效管理的內涵和效用

1.1績效管理的內涵

所謂的績效管理，就是要求各個階層的管理人員和員工為了完成目標，把組織目標和組織人員進行逐步的劃分，使得員工共同參與到績效的制定、績效的溝通交流、績效的考評、績效結果的使用、績效目標加強的環節中去。績效管理的主要任務就是要加強組織和個人的能力。

1.2績效管理的效用

1.2.1績效管理能夠幫助企業更好的完成企業目標。績效管理是企業完成目標的重要支柱，把員工的個人目標和企業的目標進行融合，提升員工的工作效率，完成企業目標，加強企業的核心競爭力。

1.2.2績效管理能夠有效的調動員工的積極性和工作熱情。績效管理能夠引導員工的工作方向，發掘員工的能力，及時的糾正工作中的不足，加強員工的工作效率，提升員工的自身能力。

1.2.3績效管理能夠有效的提升各級管理人員的水平。績效管理是管理人員和員工之間相互交流的過程，能夠讓管理人員對員工進行及時的引導、培養和鼓勵，從而提升工作效率。

2 現在企業績效管理中存在的不足

現在企業績效管理系統在實施的過程中還存在多方面的問題。綜合研究，主要表現在以下幾個方面：

2.1缺少健全的績效管理保障系統

績效管理保障系統包含的有績效管理的規定、過程和管理組織等等。雖然企業管理層對于績效管理工作十分的重視，但是很多企業因為保障系統的不完善，在績效管理的過程中不能對組織、規定和資源等方面的資源進行保障，使得在實施的過程中所需的時間、金錢和管理能力不能落實到位，更多的體現為形式化。

2.2把績效考核和績效管理誤認為一體

很多管理人員都把績效考核等同于績效管理，沒有設立完善的過程體系和監管體系。績效管理是根據績效計劃設定、績效溝通交流、績效考評系統、績效結果的使用和反映環節相互融合而成的管理系統。一個完善的績效管理系統中有績效目標、對員工的績效情況進行記錄、績效考察、績效結果的使用等內容。績效考核只是績效管理體系中一個較小的分支，如果只是一味的依賴績效考核，而忽視了績效考核中對于過程的把握和監督，只注重結果不關心過程的做法，就和績效管理的初衷相違背了，也就不能發揮績效管理的正真價值了。

2.3績效管理中對于角色的認識出現誤差

很多企業都認為績效管理是人力資源的分支，人力資源需要對績效管理工作承擔全部的責任，這就是很多企業在績效管理中存在的意識誤區。人力資源部門在績效管理和實行的過程是擔任著對過程的設定、工具表單的提供、咨詢解惑的職責，其中的各個團隊的管理人員就是要對階段性中對績效管理目標進行傳遞的人員、管理人員和評價人員，這兩個職責是不能混為一談的，不然績效管理就不能很好的進行運轉。

2.4績效管理和企業展露目標相矛盾

績效管理是企業完成任務的主要載體，需要把企業的戰略目標逐漸的劃分到各個員工之中，從而讓員工為企業的戰略目標承擔相應的職責。但是，實際上績效目標在分解的過程狀況百出，也就是企業的戰略目標，不能很好的分化到各個部門之中，從而造成績效管理目標和企業的發展目標不相吻合，也就不能引起員工去企業戰略目標的支持。

2.5關注員工的成績、忽略了動作、能力和責任的表現

績效管理之中也具備相應的考核功效，是員工和管理人員對企業的發展目標和個人發展相互之間進行交流和溝通的過程。在實際實施的過程中，各級管理人員不但要對員工的績效狀況進行評價，還要注重員工的工作行為、能力和職責的表現，通過績效管理的方式幫助企業員工更好的完成績效任務和發掘自身的能力，找出其中的問題，設定相應的發展計劃，幫助員工為企業的績效任務而不懈的努力。

2.6員工對于績效管理的認識不充分

很多員工只是單純的認為績效管理就是一種獎懲的發那個是，把績效考察和獎罰混為一談，認為績效考核就是為了懲罰那些不合格的員工，表揚優秀的員工。因為對企業績效管理的目標、方式的宣傳力度不夠，管理人員往往只注重對業績的管理，卻忽視了員工的個人發展。這樣就不能把企業的發展和員工的個人發展聯系在一起，造成員工的績效意識欠缺，從而造成企業管理中缺少員工的有力支持。

3 改善員工績效管理的解決措施

3.1完善和健全績效管理保障系統

3.1.1組織保障

要構建清楚明朗的績效管理組織結構，建立以企業為主導、各級人員和管理人員參與其中的績效管理委員會或是領導小組，注重績效管理制度的設定和相關問題的調查和研究。委員會中也可以建立辦公室或是工作小組，把績效管理的內容、實施方法、制度內容和需要的培訓，對員工進行到位的宣傳，從而有效的處理其中出現的問題。

3.1.2制度保證

強化績效管理體系和相關的制度建設，要建立完善的績效管理制度，從而保證績效管理中的制度、管理過程、實施方法和工具表單的有效完成，對于相關工作人員的職責進行明確，使得整個績效管理變得井井有條，這樣就能保證在哪個環節出現問題，可以直接的找到相關負責人，從而保證績效管理工作的有效運行。

3.1.3酬金保證

企業的績效管理和企業戰略目標的完成和員工的自身利益有著密切的關系，對于企業的成功和對員工的促進有著關鍵性的作用，能夠有效的激發員工的工作潛能。主要的問題就是怎樣設計績效目標和考核的方式，從而保證績效管理的目標和員工的薪酬相聯系。而且，績效管理系統也要隨著企業的發展、市場環境的變化而改變，從而不斷的調整企業的戰略目標。

3.2指引員工建立正確的績效考核意識

3.2.1建立正確的績效觀念

幫助員工建立正確的績效觀念，幫助員工認識到績效考核的重要性，用平和的心態去面對，保持自身的良好心態，去除不公平的心理，通過團隊之間的合作交流，更好提升工作效率、發掘自身潛能。讓員工明白，進行績效管理和個人績效目標之間的關系，從而促進企業戰略目標的實現。

3.2.2讓員工意識到團隊績效的重要性

團隊的工作是緊密聯系在一起的，如果只是追求個人的績效，而忽視了團隊，就會導致人人各司其職的情況發生，也就造成了績效管理水平的降低，影響整體團隊的績效。因此要積極的引導員工，建立團隊合作的觀念，從而更好的實現整體的績效管理。

3.3建立合理的績效考核標準

3.3.1深入進行工作研究

在進行考核的時候，要弄清楚各個崗位之間的具體工作任務和職責，以及需要具備的知識、能力和要求等等，為了更好的完成企業的目標和任務，需要對崗位的具體任務和指標進行規劃，把崗位劃分成為不同的種類，從而進行有效的實施，以便保證考核結果的真實性和公正性。

3.3.2合理的設計績效指標

在對績效指標進行設計的時候，需要考慮績效考核的因素。績效考核指標是對企業戰略的定位，確定企業的考核標準，然后依據各個部門的主要業務、職能和相關的職責進行劃分，把企業的戰略目標分化到各個部門之中，確定績效目標。最后，還需要根據相應的考核結果，建立相應的考核指標。指標在選擇的過程中要趨向于少而精的標準，把績效管理和員工的業績融合在一起。

3.4構建完善的、整體的績效管理交流反饋制度

績效管理制度的建立是績效管理的關鍵環節，績效管理整體的交流和溝通是其中的重要環節。在整個的績效管理中，交流占據主要因素。所以，建立完善的、系統性的績效管理交流反饋制度是很有必要的。

3.4.1在設定績效目標和任務的時候，需要和員工進行及時的交流，建立績效計劃，確定目標、工作內容和考核標準，最后讓目標成為員工和管理人員共同任務，而且還承擔者彼此之間的期望和承諾。

3.4.2在績效管理實行的過程中，考核人員和被考核人員之間的交流是企業績效管理的主要內容，也是企業合理績效管理的中心思想。因此，這就需要管理人員在進行績效管理的過程中，和員工進行及時的溝通和交流，并且給予員工及時的幫助和輔導。

3.4.3在績效考察的過程中，溝通反饋的主要內容在于管理人員和員工之間意見的統一，從而保證考核的公平公正。

4 總結

企業績效管理是一個整體的、動態的環節，也是一種先進的管理思想和管理工具。在提升企業核心競爭力方面發揮了重要的作用，因此，我們要高度重視企業的績效管理，改變傳統人事管理方式的錯誤認識，不斷的健全績效管理體系，通過這樣的方式才可以有效的發揮績效管理的作用，使得績效管理變得更加的完善，加強員工之間的交流個溝通，從而不斷的提升企業的核心能力和績效管理能力。

【參考文獻】

[1]卓玲，陳晶瑛.中小企業員工績效管理存在的問題及其對策[J].經濟師，2004，（3）：148-149.

員工績效管理范文第4篇

關鍵詞：公平績效管理績效考核績效反饋

進入二十一世紀以來，經濟全球化的進程越來越快，市場競爭越來越激烈，企業要想取得優勢就要不斷提高整體效能，而以往的績效評價逐漸被績效管理所取代。企業中的人才成為其中最寶貴的資源，如何使人力資源發揮最大的效能，已成為管理者研究的重點。而員工在組織中是否感到公平，對提高他們的工作滿意感，增強凝聚力，改善績效具有重要的影響。本文試通過對績效管理對員工公平感的影響方式進行分析，進而提出改進的措施，使員工增強公平感，提高工作滿意感。

一、公平的含義

人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。公平包括三個類型：分配，過程和交互公平。分配公平是指結果分配的公平。過程公平是指知覺到的分配過程的公平。交互公平指個體從別人那得到的人際對待公平。個體公平感覺的獲得是指個人的獲得的結果與投入之比等于別人結果與投入之比，比率不相等時就感覺不公平。

二、績效管理系統對員工公平影響的幾個方面

（一）績效目標的制定

個體的績效目標不僅要與組織整體績效目標相適應，而且要與個體的能力和以往工作結果相適應。如果給職工制定的績效目標明顯高于其能力，或者通過橫向比較明顯高于與自己能力相似的其他人的績效目標，就會感覺不公平。

（二）績效考核的實施

績效考核的實施是員工不公平感產生的主要環節。考核原則的自相矛盾，考核內容及權重的隨意性，考核標準模糊難以量化，以及考核標準與被考核者缺乏相關性會導致考核結果信度和效度的降低，很難使被考核者感到公平。而考核者對被考核者的主觀偏見或個人喜好，考核者對被考核者了解的單一和片面性，必要考核人員的缺失往往會導致考核結果的失真從而使被考核者感到不公平。考核方法選擇不當，如將適用于指導制定培訓計劃的方法來應用于職工獎金的分配。

（三）績效反饋及溝通

理想的績效反饋應是經常性的，溝通的方式方法對員工公平感具有重大的影響。不正確的溝通和面談方式會加深管理者和員工之間的矛盾，當管理者和員工缺乏相互尊重和相互鼓勵的氛圍，管理者采取居高臨下的態度，過份強調被考核者的績效問題時，就會傷害員工的自尊，強化抵觸情緒。

（四）績效結果應用

績效結果通常要與薪酬和獎金掛鉤，即績效工資的實施。而薪酬和獎金是由付出的勞動所得到的報酬，是個人獲得的結果，而績效考核結果通常與個人的努力程度相關，是個人的投入，當結果與投入的比率在與別人的比率相等時就會感覺公平。因此績效工資是影響員工公平感的關鍵因素。根據績效考核結果的職務調整和晉升也是員工獲得公平感的主要因素。使員工根據績效考核結果獲得公平的晉升機會是管理者的原則。

三、如何在績效管理中確保公平

（一）建立科學完備的績效管理制度

建立與組織戰略目標相適應的包括績效計劃，績效實施與考核，績效反饋和溝通，績效改進和結果應用等完備的績效管理體系。改變以往的考評方式單一的，考核標準模糊缺乏量化的考核制度。使考核實施經常化，制度化，改變一年一次的績效考核，形成事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統。選擇與自身特點相適應的績效考核方法：如對于行政管理人員采用因素考核法就比采用工作標準法要科學；而對工勤人員宜采用工作標準法和行為錨定法相結合。進行經常性的，員工積極參與的，肯定員工有效績效的績效反饋和溝通，將反饋集中在行為上，重點放在解決問題上，溝通側重思想、經驗的分享。

（二）實行科學公平的績效工資和薪酬制度

科學公平的績效工資制度應體現“多勞多得，少勞少得，質優多得，責重多得”的原則。確定合理的依據績效分配收入的比例，既要保證競爭性和激勵性，又要保證在最低收入下員工維持基本的生活需要。在制定獎酬時要考慮外部公平性，內部公平性和個人公平性。外部公平性是指在同一行業或同一地區類似職務獎酬應當基本相當。內部公平性是指同一單位中不同職務的收入正比于各自的貢獻。個人公平性是指涉及占據相同崗位的員工獲得的獎酬正比于各自的績效。為了保證績效工資及獎酬的公平性，應注意績效工資及獎酬制度應有明確的原則和同一的規范作為依據；要有民主性和透明性，使員工參與監督績效工資和獎酬制度的制定和管理，對其有發言權；管理者要創造機會均等，公平的條件，使員工注意力從收入均等轉移到獲得高收入的機會均等。

（三）績效管理者的行為必須公正

管理者行為是否公正將直接影響職工對比較對象的正確選擇，如領導處事不公，職工必將選擇受領導“照顧者”作比較基準，以致增大比較結果的反差而產生不公平心理。因此，績效管理者要在整個績效管理過程中公平地對待每一位員工，避免主觀偏見或個人喜好。同時，也應注意，公平是相對的，是相對于比較對象的一種平衡，而不是平均。在分配問題上，必須堅持“效率優先，兼顧公平”的原則，允許一部分人通過誠實勞動和合法經營先富起來，帶動后富者不斷改變現狀，逐步實現共同富裕，否則就會產生“大鍋飯”現象，使組織運行機制失去活力。

參考文獻：

[1]余凱成，人力資源管理，企業管理出版社，2007

員工績效管理范文第5篇

關鍵詞：國有企業；績效管理；探索

績效管理的表層意思即是以績效去管理員工，實際涵義也與之有著異曲同工之妙。企業決策層設定出合適的目標，然后與員工商討如何快速有效的達到既定目標，從而是的員工順利達到既定目標的管理方法極為績效管理。如今，在社會競爭較為激烈的背景下，對于企業的經營發展，績效管理占據著舉足輕重的地位，因此，必須要予以足夠的重視。

一、績效管理在國有企業中的作用

績效管理在國有企業中的貢獻主要有四點，分別為：有利于國有企業員工績效提高、有利于管理流程和業務流程優化、有利于企業戰略目標實現、有利于企業薪酬合理分配。1.績效管理有利于國有企業員工績效提高對于企業員工來說，績效管理為其劃定了工作目標，在一定的獎懲措施下，他們不得不奔著這個目標努力工作，這樣企業員工的績效必然會有一定水平的提高。另外，績效管理所包含的獎懲措施可以為企業淘汰掉一些績效較差的員工，使得“物競天擇、適者生存”理念貫徹到企業的經營發展中，從而企業的人力資源得以最大程度的優化，企業員工的績效必然會被再次提高。2.績效管理有利于管理流程和業務流程優化績效管理作為一種管理手段，它并不是一成不變的，與人類不斷地認識問題、發現問題、解決問題一樣，績效管理也在的制定計劃、實施計劃、檢查計劃、改進計劃中循環，這樣必然而然地優化了企業管理流程和業務流程。3.績效管理有利于企業戰略目標實現任何企業都擁有一定的戰略目標，而績效管理通過為企業部門或是企業員工劃分工作目標，可以講企業的戰略目標模塊化，企業的任何部門或是員工每完成一個既定目標，企業就與戰略目標進了一步，最終能夠迅速實現企業的戰略目標。4.績效管理有利于企業薪酬合理分配在績效管理的管理模式下，企業員工的工資被劃分為了兩部分，分別是固定工資和績效工資，對于大多數員工來說，各員工之間固定工資相差無幾，因此，決定工資高低的主要就是績效工資。績效工資的分配與按勞分配的分配理念相似，企業通過考核員工績效，予以績效較高的員工較高薪酬，同樣地，予以績效較低的員工較低薪酬，這樣一來，薪酬分配更加合理，進一步調動了企業員工的工作積極性。

二、國有企業員工績效管理中出現的問題

在現有的市場經濟形勢下，每一個企業都要根據自身的情況制定合理的管理方式和運營模式。而這些成功都要建立在員工的勞動之上，只有員工的勤奮勞動和不懈努力才是企業不斷進步的核心動力。所以企業管理的最重要部分就是對企業員工的管理。通過對員工的績效管理，可以有效促進員工的工作熱情，從而加速企業的發展。常見的問題主要有：1.員工對績效管理認識不到位績效管理作為新時代下的產物，或多或少的會與企業傳統的管理模式相沖突，這也就導致了企業中許多員工對績效管理認識不到位，認為績效管理模式下的績效考核有失公允，不認同績效考核結果或是滋生問題，從而擾亂考核，更有甚者，一些企業多數員工嚴重排斥績效考核，在這一情況下，企業員工整體績效不僅沒有得到提高，反而有所降低。2.績效考核指標設置不合理績效考核指標在績效管理中作為衡量員工績效的標準而存在，但是績效指標的設定是一個相當復雜的問題。不同企業的員工的績效水平存在差異，績效考核指標必然不同，但是在同一企業，由于各員工之間存在個體、崗位等差異，績效考核指標也不可能完全一樣，這樣一來，就大大增加了績效考核指標的設定難度，績效考核指標設置不合理的情況也經常存在。3.績效考核缺乏部門配合對于大多數企業來說，企業績效考核只要是由企業的人力資源部門負責，但是由于對象涉及到企業的各個部門，因此，必須要各相關部門的密切配合。但是，在實際開展績效考核工作時，企業的一些部門出于自身利益的考慮，不愿配合人力資源部門進行績效考核，甚至存在抵抗情緒，這就為績效考核增加了難度。4.績效考核易受主觀因素影響企業進行績效考核時，由于一些員工自身素質和工作水平上存在差異，導致績效考核容易受到個人情感的影響，嚴重影響績效考核結果的公正性。

三、國有企業員工績效管理的對策措施

在現代企業管理中，對人員的管理是最主要的問題。中國國有企業員工績效管理直接影響著企業員工工作的積極性，有效合理的管理制度能夠促進員工的工作積極性，為員工營造一個良性的競爭氛圍。在企業員工績效管理制度建立的工程中，管理者要以人為本，從員工的角度出發，充分為員工考慮。對于優秀的員工給予獎勵，對于落后員工給予適當的幫助，為員工的長遠發展提供有效的途徑。針對上文提出的國有企業績效管理中存在的問題，筆者給出了以下四種解決方案：1.提高員工對績效考核的認識作為企業的管理層，必須要清晰的認識到，企業員工已經充分適應了傳統的管理模式，排斥這種新的管理模式--績效管理屬于正常現象，必須要采取一定的措施，并給他們足夠的時間讓他們去適應這種新的管理模式。為了加快企業員工對績效管理的認同速度，企業可以對員工進行培訓，讓員工真正了解績效管理的目的寄給他們帶來的實實在在的好處。對企業員工的培訓可以將培訓重點放在績效管理的整個流程上，包括績效考核，使員工對績效管理有更深層次的認識，從心底認同績效考核。2.科學合理設置績效考核指標設置績效考核指標是企業對員工進行績效考核的前提性工作，設置績效考核指標不能奢香一勞永逸，必須要依據實際情況，如考核目的、工作崗位、工作內容等設定出不同的績效考核指標。設置績效考核指標時，一般以定性指標為主，但在一些特殊情況下，還要設定適當的定性指標，如對于一些中層干部，根據績效管理為他們設定的任務目標，每年年初預先記錄他們年度內應該完成的工作量，到年底對他們實際完成的工作量進行考核，從而完成績效考核任務。另外，雖說是績效考核，但企業在對員工進行考核是也不能以績效作為唯一考核標準，還必須要對員工的工作態度、溝通能力、應急能力等有所考慮，在一些特殊情況下，可以將這些指標作為績效考核的重要依據。3.健全完善績效考核體系擁有完善的績效考核管理體系能是的績效考核達到事半功倍的效果。要想健全完善的績效管理體系，首先要從實際情況出發，對企業內部各部門、各機構的業績有個統籌把握，梳理請每一個環節，認清企業內部現實情況；其次明確企業一些部門的職能，特別是負責績效考核的本部門，堅決杜絕企業內部部門之間相互推諉工作；最后，在大多數企業的績效考核均有人力資源管理部門負責的情況下，各企業的人力資源管理部門必須要本著公平公正的原則，同時還要與企業其他各部門之間形成良好的關系，進行績效考核時能夠達到一呼百應的效果。4.提高績效考核制度執行力再好的制度如果缺乏執行力，仍然會顯得一文不值、毫無用處，因此，必須要想辦法提高績效考核制度的執行力。在推進績效考核制度的進程中，必須要本著認真負責、公平公正的原則，聽取各部門、各企業員工的工作匯報，要注意辨別信息的真偽，查出偽造信息，予以適當懲罰，如取消年內評優評先資格等，要在企業內部形成良好的風氣。

四、結論

綜上所述，企業績效考核管理涉及到企業的方方面面，不僅牽連各企業員工的實際收益，而且也與企業的發展息息相關，當績效考核管理制度完全融入企業時，企業也必然能夠迎來新的發展。

參考文獻：

[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社,2009,6-8.

[2]肖東.國有建筑施工企業員工績效管理初探[J].東方企業文化,2014(22).

[3]陳玉芳.企業員工績效管理探究[J].企業改革與管理,2014(24).