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企業年度預算報告范文第1篇

關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例

某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。

一、全面預算管理取得的主要成果

（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。

（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力

公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。

（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現

公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。

二、推行全面預算管理的主要措施

（一）建立健全授權管理體系

年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。

1.規定各級預算管理主體的責任

公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。

（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。

經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。

（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。

2.建立年中預算調整制度

年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。

3.日常預算調整授權

經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。

各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系

公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標準。

以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。

（三）合理選擇預算編制方法

公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。

1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。

2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。

4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。

（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆

預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。

（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤

公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。

（六）以財務信息系統輔助實施預算管理

公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。

三、結束語

企業年度預算報告范文第2篇

雖然從會計信息質量角度理解政府預算透明度的內涵有所偏差，但是兩者有一定的相同之處， 因為要實現會計信息或者政府預算信息的透明，可以從信息使用者對信息的需求分析，在企業中， 企業應滿足股東、債權人等權益相關者對信息的要求；在人民民主社會中，政府更應依據社會公眾的需求提高政府預算信息的質量。從委托理論看，委托人和人間的信息不對稱問題的解決方式是提高信息的透明度，企業和政府作為人在滿足信息的透明方面應有共通之處。 在透明度的具體應用中，會計信息透明度的研究比政府預算透明度的更為深入有效， 因此，筆者選擇借鑒會計信息透明度的研究成果，對政府預算透明度的內涵進行分析。

在財務會計領域， 將“透明度”作為評價會計準則或者會計信息的質量指標之一。1996年， 在SEC的關于IASC核心準則的聲明中提出了“透明度”一詞， 用以評價會計準則的質量。透明是一個內涵廣泛， 有極高要求的質量特征。雖然，從表面看，透明是指清楚、明晰、便于理解， 但實際上， 高透明的信息也就等同于高質量的信息，以提供足夠有用可理解的信息滿足信息使用者的要求。

二、政府預算透明度的信息質量要求

政府預算透明度是財政透明度的重要組成部分。從本質上看，財政透明度是準確及時地公開政府信息，實現社會公眾和政府監管部門能對政府受托責任的情況進行及時、有效的監督以及管理。劉笑霞、李建發（2008）認為，財政透明度至少應當包含以下幾方面基本特征：除完整性、及時性、可靠性三個核心質量要求外，還包括可理解性、一貫性和可比性。

政府預算是政府預算會計信息的重要載體，政府預算透明就是指全面真實地反映政府預算信息，而政府預算透明度則指其反映的程度。對于政府預算透明度的理解可以從廣義和狹義兩個角度進行：從狹義來看，政府預算透明度指政府預算信息的公開程度， 預算信息質量必須滿足公眾的預期要求， 公眾對于政府預算信息的質量要求特征一般主要體現為易理解、 充分性和及時性。從廣義來看， 政府預算透明度可視為財政透明度的一個重要組成部分， 它是信息供求雙方相互作用達到的相對穩定狀態， 使信息需求者能對政府活動進行評價或做出相關決策，要達到可靠性及相關性，是一個綜合的高質量特征。因此， 對于政府預算透明度而言，信息的及時、充分、易理解、 可靠、 相關顯得更為重要。

三、政府預算透明度評價體系的指標描述

在我國會計信息質量特征框架的研究中， 美國FASB于1980年提出的會計信息質量的特征框架的邏輯結構得到廣泛的認可。該框架是由約束條件（收益>成本）、總體質量特征（真實性）、 限制性標準（重要性）、 關鍵質量特征（合規性）、次級質量特征（相關性）及次要質量特征（可理解性、可驗證性、謹慎性、可比性、 一致性、 完整性、 連續性、 及時性、 預測性、 反饋性）等諸多要素構成的有機整體。 參考了財務會計信息質量特征體系后，筆者設想了以透明總體質量特征的政府預算透明度評價體系的指標框架。

（一）約束條件：收益大于成本 提供透明的政府預算信息能給政府帶來相關的收益，比如提升政府形象、減少腐敗情況、穩定金融市場秩序等，同時在加工以及公開信息的過程中必然會付出一定的成本，比如預算信息的收集、處理、披露等的成本。當然政府不可能也不會在不計成本的情況下，非常完美地提供信息。只有在收益大于成本的情況下，才能激勵政府繼續提供令使用者滿意的信息，才符合經濟原則。

（二）關鍵質量特征之一：及時性 無論何種信息都有一定的時效性，與會計信息的及時性作為次要的質量特征不同，政府預算信息更應注重其及時性。對政府預算而言，只有在財政年度開始前確定政府預算案，才能確保預算執行的有效性，如若不然會使得政府預算的執行出現缺乏監督的階段。政府預算的及時性除了政府預算公布的時間外，還應包含公開政府預算的方式。對立法機構來說，需要有足夠的時間進行審議；對社會公眾來說，便捷的政府預算獲得方式能更好地實現其知情權以及參與權。IMF指出應對于何時及通過何種方式向某一特定群體，有一份明確的日程報告在事前公布，使特定群體能及時獲得年度預算報告。政府除了應該向立法部門、社會公眾等公布年度預算報告的日程預告外，還應該在財政年度開始前獲得立法部門的批準。年度預算報告的披露方式也會對及時性有一定影響。報告披露的渠道主要有：新聞媒體；政府相關網站；出版物等。

（三）關鍵質量特征之二：完整性 完整性是保證政府預算報告透明的基本要求，盡可能提供反映下一年度的政府活動計劃的所有情況， 除了正常的收支情況，還應對一些重要的風險及今后的經濟狀況進行說明，使得立法部門及社會公眾能了解政府的所有活動， 并確保其對政府的年度預算執行情況進行有的效監督。但是也有例外， 比如涉及國家安全、 外交關系、 國家經濟利益、商業秘密和個人隱私等信息不宜公開。 根據IMF的《財政透明度良好做法守則》， 政府年度預算報告應涵蓋中央政府預算和預算外的全部活動。 比如加拿大和法國將預算外的基金納入了預算。政府年度預算報告除了預算年度的預算估計外，還應包括預算年度的至少前兩年的原始估計或修正估計，以及包括至少后兩年的預算估計。

完整的年度預算信息具體來說，應包括以下幾方面信息：

其一，收支信息。收支信息是反映所有政府活動的主要信息，是政府預算報告中最主要的組成部分。在報告中應包括政府預算收支的主要數據和主要支出項目的詳細說明，可適當運用圖表及數據說明， 提供預算信息需求者的信息需求。 收支信息的完整性，有助于信息使用者了解政府活動的基本情況。按IMF的《2001年政府財政統計手冊》， 在年度預算報告中， 收入除了主要收入來源及稅收收入外， 還應包括社會繳款收入；贈予收入；財產收入、 貨物與服務的銷售收入、 罰金罰款和沒收收入等。不僅要指出上述各類的收入總額及其下屬分支的各項收入金額預計，還應附有相關收入情況的詳細說明， 比如，預算年度各項收入與其前一年相比的變化情況及原因分析。支出信息的預算應按照單個管理機構、政府職能、 項目支出對全部政府支出進行分類，是信息使用者能通過預算清晰的了解政府支出的具體情況，政府每個部門的支出狀況、 某一政策的具體花費等。政府年度預算報告應包含所有政府支出， 不應該有預算外的政府支出。這樣便于相關部門和社會公眾的監督， 使各項支出都能落到實處，實現資源的有效配置。

其二，中期預算框架信息。中期預算框架為制定、評估和執行政府的財政政策提供了良好、 透明的工具。 IMF提出的最佳做法是應公布滾動的綜合中期預算框架（為期三到五年）。中期預算框架的關鍵內容如下：有關財政政策目標的說明；綜合的中期宏觀經濟和財政預測； 對預算年度后2～4年各部委和機構的收支估計；對“遠期”或“年外”正式進行的估計，對支出的第一個年外估計是下年預算編制的基礎；以各部委和機構預算撥款為形式的硬預算約束。

其三，財政風險信息。在預算報告中應明確說明財政估計的主要風險，這些風險可能會在未來使得政府資源造成流失，政府對于這些風險信息應予以公開。對主要風險信息的說明能有助于提高政府預算信息的質量。主要內容包括：宏觀經濟走勢和政策的假設。一般可通過對關鍵經濟指標的估計，及通俗易懂的語言進行未來經濟走勢的相關說明。關鍵經濟指標包括：GDP的增長率、失業率、通貨膨脹率、匯率等。政府訴訟、政府擔保、未催繳資本、免責承諾等導致的或有負債。某一科目或活動的具體支出規模的不確定性，如果已在預算中為某個科目或活動撥出款項，但潛在成本的不確定性大于往常，那么應對該風險予以披露。因時間、規模或事件的不確定性而沒有包括在預算內。

其四，稅式支出信息。稅式支出在總收入中占有相當大的比重。稅式支出是指由于執行稅法中的選擇性規定而放棄的收入，不需要立法機關進行正式的年度核定，包括稅基減免、總收入的折讓、納稅義務的稅額減免、稅率下調和遞延稅款。政府應對稅式支出信息予以公開，對主要稅式支出應予以量化，說明包括稅式支出的政策目標、期限、預期受益者和受益程度等。

其五，準財政活動信息。預算文件應包括一份對準財政活動進行說明的文件，至少應說明每項準財政活動的公共政策目的、期限和預期受益人。有關準財政活動的文件可根據從事準財政活動的公共部門機構（包括中央銀行）所提供的信息，由負責預算的中央部委編制。

（四）關鍵質量特征之三：可理解性 可理解性要求政府預算信息的記錄及披露應該清晰明了，以便于政府預算信息使用者的理解。由于政府預算信息的審議者及監督者都缺乏相關的專業知識，為幫助使用者的理解，公開的政府預算信息應當簡明、易理解，同時政府也有責任幫助立法機構及民眾等理解政府預算，比如立法機構審議政府預算時安排相關官員進行說明及交流；通過媒體對政府預算進行解讀。對預算信息記錄的具體化程度也有助于提升政府預算信息的可理解程度，并且只有對預算信息的記錄詳盡，才會減少理解的偏差程度，更有助于立法機構等的監督準確到位，實現政府預算的透明。因為信息披露的范圍、內容只是提出了信息披露的框架，具體化才涉及到信息的內容。在一定條件下，披露的信息越具體，信息量越大，透明程度也就越高。

（五）關鍵質量特征之四：可靠性 可靠的政府預算信息是指政府預算能真實、客觀的反映政府活動的計劃情況。政府預算是具有法律效力的文件，表現為政府預算的級次劃分、收支內容、管理職權劃分等是以預算法的形式規定的；預算的編制、執行和決算的過程也是在預算法的規范下進行的。政府預算編制后要經過國家立法結構審查批準后方能公布并組織實施。由于政府預算數據為估計數，應邀請獨立專家對財政預測數據，以及這些預測所依據的假設和宏觀經濟預測數據進行評估。

（六）次要質量特征：相關性 相關性通常是指與決策相關，相關的預算信息應同時具備預測性以及反饋性， 能幫助立法機構、投資者、債權人等了解各項經濟決策過去及今后的收支及風險等的狀況， 以便確認其是否經濟合理。 其中， 預測性指能有助于決策者預測今后經濟決策所帶來的可能發生的情況；反饋性指有助于決策者依據已發生的結果與之前的預算相比較對經濟決策進行評價。

（七）限制性標準之一：可比性 可比性要求政府機構對相似的的主體對所有相似的交易和事項應使用相同或相似的原則或報告方法。可比性不僅要求政府部門間相同或相似的指標內容具有可比性，還要求不同時期同一部門相同內容具有可比性。

（八）限制性標準之二： 重要性 對于某些重要的預算信息應在報告中有詳實的記錄， 對次要的信息可以適當的弱化，以便信息使用者能高效的理解政府預算。某項預算信息的重要性一般取決于項目大小或者對經濟、社會、公眾學習工作生活有重大影響的項目。

參考文獻：

［1］會計信息質量特征研究課題組：《對建立我國會計信息質量特征體系的認識》，《會計研究》2006年第1期。

企業年度預算報告范文第3篇

一、集團型全面預算管理的內容

就集團內企業獨立的全面預算內容而言,可以將其分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。

(一)經營預算

經營預算是指集團內企業日常發生的各項基本活動預算,包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算,它是銷售預測正式的、詳細的說明,是整個預算管理的基礎,沒有銷售預算,就沒有全面預算。

(二)投資預算

投資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求與企業戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。

(三)財務預算

財務預算是指集團企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是集團全面預算的總預算。一般包含4方面:第一,現金預算,反映計劃期內預計的集團內企業的現金收支的詳細情況。第二,利潤表預算,綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況,并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據,是企業財務預算的重點。第三,預計資產負債表,反映集團企業在計劃期末要實現的資產質量狀態。第四,現金流量預算,根據利潤預算,投資預算及有關資料編制,反映企業在計劃期內的現金流。最后進行合并財務報表預算,就集團企業而言,全面財務預算的最終目的是要形成合并財務報表預算,這是整個集團企業全面預算的重點,它反映整個集團在計劃期內的預計現金收支、經營成果和財務狀況,是全面預算的歸宿。

二、集團型全面預算管理的具體做法

全面預算管理應以財務預算管理為中心,建立組織機構,明確各環節管理職責,通過不斷拓寬和深化,將生產經營管理的每一個環節、每個要素都納入預算管理,對每一項經營管理涉及的內容都能做到“事事有預算,預算有控制、控制有評價、評價有考核”的閉環管理。

(一)建立目標預算管理體系

目標預算管理體系是評價分析和預算管理的基礎,是預算管理控制、分析、調整、修訂、評價、考核的依據。目標體系分為兩部分:

1.管理目標體系。公司各個部門按照集團公司的工作方針,結合本部門的基本工作,制定部門管理目標,并按照部門內部的分工、職責進行分解,形成管理目標體系;

2.經營目標管理體系。經營目標管理體系分為3個目標:企業綜合競爭力目標體系、長期目標體系(追趕目標),年度目標體系(執行目標)。

(二)編制年度全面預算大綱

年度全面預算大綱是編制下年度公司預算管理的總綱,是制定預算的總體規劃。預算大綱編制要注意以下幾個環節:

1.在預算大綱中,要確定預算的方針、集團公司的經營策略。預算管理大綱要總結回顧以前年度預算的執行情況、市場運作情況、技術改造情況、本年度國家經濟政策的變化對公司的影響、主要競爭對手的發展狀況等;

2.分析國家經濟政策。主要分析國家對本行業的宏觀經濟政策、稅務政策等;

3.分析內部環境。對現有技術水平、設備運行狀況、產品質量、資金狀況、人才儲備狀況、員工精神狀況、公司制度建設方面等影響企業經濟效益的因素進行分析;

4.公司效益概算。通過對公司效益的概算,對每個子公司的經營目標給出一個標尺,作為各公司進行年度預算的重要參考依據。

(三)年度全面預算的編制

年度全面預算主要采用以成本控制為起點和以銷售預算為起點相結合的模式,重點突出現金流的預算管理。以成本為起點的預算管理模式是針對產品被市場所接受,但市場相對較為平穩,產品處于成熟期的預算管理模式,本預算管理模式的重點是產品的成本。以銷售為起點的預算管理模式適用于企業產品市場處于開發階段,凈現金流量較低,這一時期管理的中心是通過市場的擴大來開發市場潛力和增加市場占有率。年度預算采取增量預算方法,月度預算采取零基預算方法。

全面預算管理應實行動態管理,增加月度預算,實行滾動預算管理,使預算得以不斷修訂,增加預算對生產經營的控制能力和指導作用。

(四)年度全面預算的分解

每一個目標體系的建立,也是一個分解的過程,預算的分解要求“橫到邊、豎到底”。年度預算的分解分為3條線:一是橫向分解;二是縱向分解;三是按時間分解。

橫向分解要求“橫到邊”。所謂橫到邊,就是將預算目標逐項分解到每一個管理部門和分子公司,使每一個管理部門和分子公司都承擔預算的分解目標;同時集團公司的每一項管理、經營目標都有部門承擔,形成“沒有沒單位承擔的目標,沒有沒預算目標的單位”的管理體系。

縱向分解要求“豎到底”。所謂豎到底,就是將經營、管理目標層層分解到公司、部門、車間、崗位,通過分解使每一個公司員工真正明白自己身上到底承擔著集團公司多少成本,自己在實現公司預算目標過程中所起到的作用。

時間分解,是將年度預算目標分解到月,建立月度預算目標,再將月度預算分解到日。

通過預算的分解,使公司每一項收支都納入預算之中,使預算覆蓋經營管理的每一個環節、部門。使整個集團的“每一分錢,每一項費用、每一筆成本都納入預算管理”,最大限度減少預算外支出。

(五)預算的調整和追加

預算調整是指由于預算提前發生重大變化、公司業務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并,或修正預算指標,從而對預算指標進行調整的過程,即預算調整是在已有預算項目之間的調整,預算調整均是預算內調整。預算調整的原則是:下達的預算,一般不予調整;若調整不能偏離企業發展戰略和年度預算目標,調整方案應當在經濟上能夠實現最優化,調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

預算內調整采取內部授權機制,對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整,企業可以按照內部授權批準制度執行,鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策,保證預算目標的實現;預算外調整由預算執行單位逐級向企業預算管理委員會提出書面報告,闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度,提出預算的調整幅度,財務管理部門對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析,集中編制企業年度預算調整方案,提交預算管理委員會以至企業董事會或經理辦公會審議批準,然后下達執行。

預算追加是指由于公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務,從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。

(六)全面預算的反饋

1.每月召開預算例會,根據本部門預算執行情況,進行總結分析,確定下期工作重點;

2.將本部門預算反饋表連同預算工作總結送交財務部門;

3.財務部每月分部門編制預算執行表,比較實際與預算目標的差異,并作差異分析,作為財務部門檢查和考評預算執行情況的依據;

4.定期召開預算檢查工作會,預算檢查工作會的主要內容是:溝通公司預算執行情況,確定工作重點,針對業務運行中存在的問題,及時進行協調,督促、幫助各部門積極完成預算。通過預算執行過程中各項預算目標的實際完成情況的分析來發現管理中存在的問題,結合長期目標和綜合能力目標的對比,對公司的經營做出全面評價。各部門需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據,對本部門上月的經營情況進行分析,從經營的角度分析預算差異產生的原因,并提出解決方案;最終,各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告,提交月度經營分析會議進一步商討確定應對方案。

(七)全面預算的考評

企業年度預算報告范文第4篇

關鍵詞：財務管理 地位作用 管理措施

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-142-01

一、確立財務管理在企業管理中的中心地位

在在市場競爭條件下，企業生產經營環境復雜多變，許多問題具有不確定性，蘊含著很大風險。企業要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的中心地位，發揮財務在企業投資經營中的預測、決策、計劃、管理、控制、考核等作用，實現企業的可持續發展。

要加強現金流量控制。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，出現資金鏈斷裂，照樣會使企業破產。

要重視知識和技術收益和人才價值。21世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素，是產生現代企業經濟效益的重要源泉。以上幾方面是把財務管理確立為企業管理中心地位的原因和根據。

二、實現企業全面預算管理，促進企業健康有序運行

實現利潤最大化，必須實施全面的預算管理。在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，繪制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學發展。

首先根據公司董事會要求編制預算大綱，根據預算大綱編制年度預算，根據董事會批復的年度預算進行分解、細化并定制各部門年度、月度考核、控制指標，下達預算執行控制各執行部門。其次加強過程控制、監督和稽核，確保各費用指標、原材料消耗指標不突破控制預算指標，確保全年無重大資金安全事故；第三，強化事后分析，通過與年度預算、上年同期的對比分析，查出預算執行中的存在問題，提出改進措施，確保年度預算的執行并為日后年度對比分析提供基礎數據，為完成董事會各項指標提供有力支撐。從2009年至2011年的3年來，除管理費用有所超預算外，制造費用、營業費用、財務費用都控制在預算以內，而銷售收入和利潤指標都實現超預算（詳見上表）。

三、強化公司的資金管理，做好財務管理的核心工作

資金是企業從事生產經營的血液，資金管理是公司財務管理的核心內容。一是合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低；二是合理使用資金，加強資金使用過程的控制。

在銀行授信初期，公司財務部要收集、整理大量材料，編制貸款申請報告，與銀行有關人員商談貸款授信工作，圓滿完成各銀行對公司的信貸授信工作，確保公司運營資金的需要。在完成融資工作的同時企業與銀行建立良好的合作伙伴關系，

在保證公司運營資金需要的基礎上，合理使用銀行信貸資金，確保資金使用成本最小化。在人民幣預期升值的基礎上，外幣融資成本比人民幣融資成本低很多，通過增加美元融資減少人民幣融資，在降低融資成本的同時增加人民幣升值帶來的匯率收益；對收匯提前進行預期鎖定確保收益。2011年度實現匯兌收益1000多萬元，實際完成財務費用比年度預算降低850萬元。

四、做好審計工作，提升財務報表質量

根據企業會計準則要求，為配合公司上市前期準備工作，近三年由正中珠江會計事務所多次在公司進行現場核查。在審計過程中，公司有關人員全力以赴、自查自改、跟蹤反饋及時協調，保障了審計工作的順利進行。二是根據高新技術企業文件精神，做好“高新技術企業”的復審準備，聘請杭州英泰會計事務所對“高新技術產品收入”、“技術研發費用”進行專項審計，高質量按時拿到了專項審計報告，保證了公司專項財政補貼收入的申報和取得。通過“嚴格、扎實、細致、周密”的工作，及時，高質量地完成了多項、不同標準要求的審計報告，得到了各審計單位的較高評價。

五、增強法制意識，優化稅企環境

通過加強協調、強化內容管理、提高辦稅人員業務素質，取得了較好的成績。通過精細核算自查自糾，實現了年度無稅務違規事項發生；通過大力協調，擺脫了企業被動納稅的局面，提高了企業在稅企分配中的話語權；通過申請土地使用稅、房產稅，實現了稅收減免，2011年合計減免65萬元，降低稅費支出，提高了企業效益；組織全面核查、自查自糾，查處整改問題多項，降低了稅務風險，提高了內部管理水平、提升了企業形象。

參考文獻：

1.禇佳歡.財務管理在信息時代的變革[J].經濟研究導刊，2009（07）

2.普海云.知識經濟時代背景下的財務管理變革研究.財會通訊，2010（11）

企業年度預算報告范文第5篇

關鍵詞：預算控制和管理；組織保障；績效考核；提高效益

一、全面預算管理的概念

2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。著名管理學教授戴維?奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

可見全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的綜合貫徹企業戰略方針的機制。所以，全面預算管理是指以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。

二、如何對房地產企業進行全面預算管理

房地產企業不同于一般企業，它集資金、技術、資源密集型的特點于一身，所以對其進行全面預算管理應做好以下幾個方面：

（一）首先建立預算管理和執行組織

房地產企業應成立預算管理委員會作為全面預算管理和審計的管理組織，預算管理會的職責是審議通過預算目標、預算政策和程序；審議下達正式預算；根據需要調整和修改預算；制定相應預算控制措施和激勵制度；仲裁有關預算沖突等。

成立預算執行組織，執行的主體由全面預算管理部門和相關部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執行及報告等工作。

（二）編制內容

房地產企業的全面預算可具體為編制年度全面預算，編制內容包括年度工作計劃和年度預算:

1.年度工作計劃，結合房地產開發流程可包括：

（1）工程建設計劃：

①工程設計及前期工作計劃：包括勘察與設計進度計劃、前期手續申辦計劃等；

②工程施工計劃：包括現場施工準備計劃、施工進度計劃；

③項目各階段招標、議標工作計劃；

④竣工交付使用計劃。

（2）各商品房項目的營銷計劃：包括各商品房項目的分段銷售時間、擬售數量、宣傳推廣計劃等；

（3）籌融資計劃；

（4）經營管理活動中其他方面的工作計劃。

2.年度預算，包括：

（1）收入預算；

（2）成本預算（開發成本、營業成本）；

（3）費用預算（銷售費用、管理費用和財務費用）；

（4）長期投資預算；

（5）土地儲備預算；

（6）固定資產購置預算等。

（三）全面預算管理編制方式和程序

全面預算管理的編制可采取“上下結合、分級編制、逐級匯總調整”的方式。即：自上而下分解經營目標，明確任務，自下而上層層填報，逐級審核，把關匯總，綜合平衡。通過不同責任主體和管理環節的參與，實現充分的溝通和動態平衡，提高預算的科學性、可操作性和有效性。

全面預算的編制程序如下：

1.擬定目標：企業根據制定的戰略規劃，提出下一年度的經營目標。年度經營目標包括：經營規模、投資計劃目標和利潤目標等。

2.年度工作計劃的編制和審批：各預算執行機構根據預算管理委員審定的經營目標，編制下一年度的工作計劃，上報預算管理委員會。預算管理委員會對各預算執行機構上報的工作計劃，在完成審核、調整工作后，下發至各預算執行機構。

年度預算的編制與審批：各預算執行機構根據預算管理委員會下達的工作計劃，結合各自實際情況，編制下一年度的預算，上報預算管理委員會。

預算管理委員會在對各預算執行機構上報的預算在次年年初完成審核、調整工作，并下發至各預算機構征求意見。

3.匯總審批：預算管理委員會根據各預算執行機構對預算草案的反饋意見，調整、匯總編制企業年度預算草案，報公司董事會審批。

4.下達執行：董事會于次年年初將審定的企業年度全面預算下達至各預算執行機構，并與各預算執行機構的負責人簽訂全面預算執行責任書。

附某房地產公司的全面預算編制計劃：

工作內容責任單位協助單位工作要求開始時間完成

時間需編制呈送報表傳遞單位備注

（四）全面預算的執行、控制及調整

1.全面預算的執行

企業全面預算經董事會審定、下達后，各預算執行機構應將預算指標層層分解，從縱向和橫向落實到各部門、各環節和各崗位，形成全方位的全面預算執行責任體系。各預算執行機構將全面預算作為預算期內開展工作的基本依據，將年度全面預算按不同時間段進行細分，以分期預算控制確保年度全面預算管理目標的實現，嚴格執行年度預算，健全憑證記錄，完善各項內部管理制度，加強預算的內部控制。

建立全面預算執行情況報告制度。預算執行情況報告可分為定期報告和不定期報告兩種形式。對于預算執行過程中出現的新情況、新問題以及發生較大偏差的項目各預算執行機構應及時向預算管理委員會報告，由管理委員會查明原因，提出解決辦法。

2.全面預算的調整

企業年度全面預算經審批下達后，原則上應不予調整，以維護全面預算的嚴肅性。當有下列情況發生時，且嚴重影響全面預算執行時，可對預算進行適當調整：

（1）國家政策、市場形式等客觀環境發生重大變化；

（2）董事會調整企業總體戰略規劃；

（3）發生不可抗力事件導致原預算無法執行；

（4）董事會認為應該調整的其他事由。

（五）全面預算的考評與激勵

建立全面預算的考評制度，各預算的執行情況做為董事會對相應預算執行機構業績考核主要內容之一，并與相應預算執行機構績效獎懲負責人的職位變化掛鉤，由各預算執行機構編制決算報告，報告包括：規定科目預算數和實際發生數、核心指標計劃目標和實際完成數、預算調整情況說明、預算目標完成情況分析、規定科目執行情況分析、預算影響因素及其作用評估、預算編制、經營活動和財務管理中存在的問題和改進建議等。年度終了，預算管理委員會根據預算報告，對照檢查情況，對各預算執行機構進行考評，并結合企業的薪酬管理制度提出相應的獎懲建議上報董事會審批后執行。

三、全面預算管理過程中經常出現的問題

1.房地產項目的全面預算編制缺乏完整的數據庫的支撐。由于房地產企業是新興企業，全面預算管理又是新的管理模式，房地產企業對于已完成項目的各項成本、費用、利潤等的數據積累不夠，能形成完善數據庫的不多，這樣勢必造成對新開發項目進行預算編制時有較大的隨意性，從而造成和實際發生費用偏差較大的情況。

2.預算編制的科目統一性不夠。預算管理涉及到房地產企業的各個方面，信息是經過預算科目的層層歸集和匯總，最終計算出企業的核心指標，因此預算編制對于科目的統一有著很高要求，只有建立統一的預算科目，才能形成最終可供對比的核心指標。但是因為房地產企業是技術和資源密集型企業，涉及科目種類繁多，有些優質企業甚至細分到了4級、5級科目，達好幾百項之多，這樣，對于一般企業特別是集團企業，科目的統一是困難的，科目的不統一，勢必造成最終計算的結果可比性不高，從而影響預算的管理的實現。

3.房地產企業尚未建立完善的全面預算管理的體系和制度。

一個新型管理模式的推進必須要有強有力的體系和制度作為保證，企業經常存在體系建立不完善，制度建設缺失或有待加強的問題，沒有完善的體系和制度勢必造成全面預算管理責任不清，督導檢查不力、考核流于形式等多種問題，造成全面預算管理的執行大打折扣。

4.企業員工對全面預算管理的重要性認識不足。房地產企業在市場利好的前提下長期處于粗放式管理，當時企業最重要的是獲得土地、籌集資金，對于產品的研發、內部的管理簡單而粗略，但處于賣方市場，仍然可以獲得豐厚回報，故在這種思維定勢下企業員工認識不足，勢必導致編制預算時隨意、敷衍，甚至抱怨企業增加工作量，做無用功，這樣編制出來的預算，部門與部門之間相互矛盾、錯漏百出也就不足為奇了。

5.預算目標考核執行力度不夠。目前，在已實行預算管理的房地產企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、透明化、考核標準缺乏規范化和可操作性，甚至顧及面子和干部只能上不能下的傳統思想，致使預算考核流于形式，不能保證企業預算管理體系的全面實施。

四、全面預算管理過程中常見問題的解決辦法

針對上述問題，建議從以下幾個方面著手：

1.房地產企業應加強數據庫建設，應安排專人對公司歷年來開發的各種類型的產品，如住宅、酒店、辦公等的竣工結算數據及財務數據進行分類整理，按照企業科目歸納分析，并根據最新的材料市場行情、政策調整計算出新項目成本、費用調整系數，如企業自身數據積累不足，應積極參考其他優質企業的相關數據，根據公司實際分析調整后納入數據庫。數據庫的建設是一個長期和持續的工作，完善的數據庫給企業各項決策提供直接依據，同時也給預算編制工作打下堅實基礎，應給以充分的重視。

2.統一企業科目，預算科目的編制宜采用從房地產企業內部自上而下、自下而上的編制方法，先由各預算執行機構根據職責范圍編制范圍內的預算科目，如市場營銷部門就編制銷售收入、銷售費用等有關的預算科目等，編制完成后經多輪討論、上報、下發再討論的過程，制定統一科目的初稿，先期執行，待項目執行過程中或者執行完畢后再對科目進行修訂，最終形成相對完善的科目體系。

3.完善房地產企業全面預算管理的體系建設和制度建設。這項工作的推行需企業領導的高度重視，為全面預算管理保駕護航。針對房地產企業的特點主要要建立以下制度：建立全面預算管理的組織體系，明確權責；建立預算目標、編制預算、匯總、復核與審批的流程；預算執行與控制、調整和偏差糾正、分析、檢查和考評制度；建立房地產項目預算科目體系等。

4.組織企業員工討論分析當前的房地產形勢，充分認識競爭的加劇，外部環境的嚴峻，樹立危機意識，全面預算管理的特點體現在全過程、全方位、全員參與上，要把全面預算管理的指標落實到每個員工，并在年終和每個員工的薪酬和崗位掛鉤，只有這樣，全面預算管理才不會只成為企業領導關心的事，只有全員行動起來才真正能使全面預算管理落到實處。

5.加大考核力度，量化考核指標，加強考核的可操作性，在年終考核時，嚴格按照考核制度進行考核，只要企業有決心，并本著公開、公平、公正的原則，考核工作一定能推行下去，并切實成為全面預算實現的有力保障。

總之，房地產企業的全面預算管理是一個長期而艱巨的系統工程，是企業加強內部管理，練好內功的的重要手段，是企業發展戰略的有力保障。房地產企業實施全面預算管理，需要強有力的高層推動、反復有效的宣傳、通暢的溝通渠道、有力的組織保障、完善的制度建設等，相信房地產企業只要能夠高度重視，加之科學的方法，一定能夠根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理體系，最終實現企業發展戰略目標，提高企業的經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中平穩、快速發展。

參考文獻：

[1]劉興革.論全面預算管理存在的問題及解決對策.經濟師，2005年第09期.