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供應鏈管理及采購管理范文第1篇

【Abstract】In recent years， China's railway enterprises faces increasingly fierce competition in the market， this status put forward higher requirements to the enterprises internal material purchasing management. Rail companies want to gain a foothold in the fierce market competition ，need to do a good job of supplies purchasing. With the birth of the supply chain management mode， the railway enterprise material purchasing management have new breakthrough， to establish the supply chain under the management of the procurement mode， has become a railway departments need to complete a task， must give great importance. Paper introduces the supply chain management， analyzes the problems existing in the traditional rail enterprise supplies purchasing work， and puts forward the countermeasures under the supply chain management.

【P鍵詞】供應鏈管理；鐵路企業；物資采購；對策

【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure

【中圖分類號】U215.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0029-02

1 引言

做好物資采購工作對于鐵路企業的發展尤為重要。隨著社會的不斷發展，我國鐵路企業傳統的物資采購管理模式已經不能適應市場化的發展趨勢，導致鐵路企業物資采購管理工作極度混亂，降低了經濟效益的同時，也阻礙了鐵路企業的長久穩定發展。供應鏈管理理念的出現，使得這一問題得到了有效的解決，給鐵路企業的發展創造了條件。因此，鐵路企業必須重視供應鏈管理模式的建立，通過建立供應鏈采購管理模式，更好地開展物資采購工作，有效控制投資成本，提高鐵路企業經濟效益，從而為我國鐵路事業的進一步發展奠定堅實基礎。

2 供應鏈管理概況

供應鏈管理理念在企業生產運營的各個環節均有體現，其中包括物資采購環節、產品制造環節以及產品銷售環節，它通過協調企業各運營管理部門的職能，對企業進行有效的管理，從而實現提高生產效率、降低成本的目的。供應鏈管理強調規劃、組織和調控，與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包括在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”模式。

3 鐵路企業傳統物資采購工作存在的問題

3.1 供應商管理工作不到位

在我國鐵路企業傳統的物資采購模式中，存在的最主要的問題就是缺乏對供應商的管理，使得物資采購水平較低，嚴重影響了鐵路企業自身經濟效益的提升。而缺乏對供應商的有效管理主要體現在以下幾個方面：第一，重視程度不夠。在鐵路企業傳統的物資采購模式中，相關物資采購部門和人員將重點放在企業內部的資源管理上，而忽視了對外部供應商的有效管理，由于不能掌握供應商的物資詳細情況，導致采購工作出現問題，影響鐵路企業的進一步發展。第二，對合作供應商的選擇不合理。大部分企業在對供應商進行選擇時，往往重視定性評價而忽視定量評價，使得企業無法掌握供應商的真實情況，由于對供應商信息了解不到位，這就給物資采購管理工作造成了困擾，進而影響鐵路企業的長久發展。

3.2 企業物資采購不夠規范

由于我國鐵路企業傳統的物資采購不夠規范，導致物資采購環節漏洞百出，最終影響了企業經濟效益的提升。而物資采購不規范主要體現在采購流程方面，一些企業雖然重視對供應商的管理，但是往往忽略了對物資采購流程的制定，由于缺少標準的物資采購流程，使得物資采購信息和實際情況存在差異，造成企業嚴重的經濟損失。另外，一些企業缺少健全的物資采購流程，將物資采購權交由個人掌控，這些人在由于沒有約束很容易受到利益的驅使而進行暗箱操作，最終給企業造成嚴重的損失。

3.3 物資采購人員素質有待提升

在鐵路企業傳統的物資采購模式中，普遍存在人員素質不夠高的現象，這就導致物資采購工作無法正常、有序地進行，最終影響鐵路企業的進一步發展。而造成物資采購人員素質不高的主要原因有以下幾個方面：第一，培訓機制缺失。由于企業不具備標準的培訓機構，使得物資采購人員的專業素質和技能提不到有效提升，這就無法適應市場發展的需求，最終給鐵路企業發展造成嚴重困擾。第二，物資采購人員招聘門檻較低。由于企業沒有招收高素質的物資采購人員，使得素質有限的員工在進行物資采購工作時，專業素質不夠高，最終造成物資采購工作極度混亂。第三，缺乏績效考核機制。鐵路企業沒有健全的員工績效考核機制，使得一些表現良好的員工得不到嘉獎，而一些責任心不強的員工又得不到處罰，使得物資采購人員的工作積極性得不到有效提升，降低物資采購效率的同時，也給鐵路企業的長久發展造成嚴重影響。

4 基于供應鏈管理下的鐵路企業物資采購對策分析

4.1 加強供應商管理

供應鏈管理模式下的采購管理要求必須科學化、規范化，這給物資采購部門提出嚴格要求，同時也給供應商提出了更高的要求。因此，鐵路企業物資采購部門要對合作的供應商進行全方位調查，確保物資采購工作不出現問題，同時也給成本控制工作提供保障。另外，鐵路企業要與信譽良好、能力較強的供應商建立合作關系，并且提高供應商管理水平，從而確保供應物資的質量和成本不存在問題，推動鐵路企業進一步發展。

4.2 強化成本控制意識

在供應鏈管理模式下，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，必須要加強對成本控制意識的重視，從根本上保障物資采購工作的正常有序進行。首先，鐵路企業相關領導要給予高度的重視，對物資采購成本控制工作進行嚴格、合理的管理，防止物資采購工作出現問題。另外，鐵路企業物資采購管理人員必須加強成本控制意識，提高物資采購成本控制效率，促使企業經濟效益的最大化。與此同時，需要注意一點，那就是加強成本控制意識要將眼光放長遠，不能只考慮眼前的、短暫的成本控制，只有這樣才能促進鐵路企業的長久、穩定發展。

4.3 強化物資采購人員的專業素質

供應鏈管理模式下的物資采購人員素質在很大程度上決定了物資采購工作的效率和|量，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，就必須確保物資采購人員的專業素質不出現問題，具體要做到以下幾點：第一，鐵路企業應當建立相應的培訓機制，對物資采購人員進行定期的培訓，不斷提高他們的專業素質，提高物資采購工作效率和質量，從而為鐵路企業的進一步發展創造條件；第二，鐵路企業還應當提高物資采購人員招聘門檻，在對采購人員進行招聘時，要對采購人員的專業素質進行全方位考察，確保能力和素質沒有問題，再進行招聘，從根本上給采購工作提供保障；第三，鐵路企業還應當建立員工績效考核機制，對物資采購人員進行定期的能力考核，并將考核結果納入員工薪資待遇中，調動物資采購人員工作積極性的同時，也提高了他們的責任意識，為鐵路企業的進一步發展奠定基礎。

5 結語

綜上所述，供應鏈管理模式的出現，給鐵路企業物資采購工作提供便利的同時，也提出了更高的要求。傳統的鐵路物資采購工作存在較多的問題，其中包括供應商管理不到位、物資采購流程不規范以及人員素質水平不夠高等，這使得鐵路企業物資采購工作十分混亂，影響了其進一步發展。因此，鐵路相關部門和人員必須不斷總結和探索供應鏈管理模式下的物資采購管理對策，提高鐵路企業自身的經濟效益，從而促進我國鐵路事業的進一步發展。

【參考文獻】

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【3】楊耀紅，李智勇.工程項目供應鏈管理實現過程分析[J].企業經濟，2011（04）.

【4】林曉艷.建設工程項目綠色采購供應商的選擇研究[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版），2010（06）：56-57.

【5】黃玉蘭，劉誠.供應鏈協作管理進展研究[J].鐵道科學與工程學報，2010（04）：21-22.

供應鏈管理及采購管理范文第2篇

關鍵詞:供應鏈;采購;新聞紙印刷企業;績效評價

在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。

一、供應鏈管理與采購管理

(一)供應鏈管理的含義

供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。

(二)供應鏈下采購管理的含義

供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。

(三)供應鏈下采購管理的特點

分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。

二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價

(一)基于平衡記分卡的績效評價方法

采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。

(二)采購管理績效評價指標

1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。

2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。

3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。

4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。

(三)采購管理績效評價的配套措施

1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。

2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。

3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。

4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。

參考文獻:

1、崔介何.物流學[M].北京大學出版社,2003.

2、鄒輝霞.供應鏈物流管理[M].清華大學出版社,2004.

3、孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社,2003.

供應鏈管理及采購管理范文第3篇

關鍵詞：EPC 供應鏈 模式 對策

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。

1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統采購比較）

EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監理及業主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現相關物流及資金流的綜合管理，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。

（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。

（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。

（3）戰略協作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。

2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建

EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入。總體來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優化物資采購供應鏈各環節，將企業內外各種運作能力和戰略潛力加以協調，并會合成統一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業主方的滿意程度。總體而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。

（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節點企業或單位而形成的供應鏈，進行設計、規劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規劃和優化其內部采購組織，由傳統的直線職能型結構轉變為矩陣式組織結構，服從公司層和項目經理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。

（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產規模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發供應商持續改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環節，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。

（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經營風險、質量風險等，一個供應商環節出現問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產業不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節點企業的風險管理，即對節點企業建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節點企業風險的識別與判斷，進行風險調整和優化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策

（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。

（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。

（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養。EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。

（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。

參考文獻

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[3] 謝婷婷.基于建筑工程承包的綠色供應鏈管理研究[J].物流技術，2011（23）.

供應鏈管理及采購管理范文第4篇

關鍵詞：電力企業；供應鏈；企業管理與措施

中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。

一、電力企業供應鏈管理內涵

現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。

二、電力行業供應鏈的特點

供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。

三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響

1.垂直一體化壟斷

在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。

2.物資管理的影響

電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。

四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施

1.對組織結構設計的改進對策

現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。

2.引入與培養供應鏈的管理人才

因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端（客戶）的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。

五、結束語

隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務。現如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。

參考文獻：

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[3]楊海賢，李新威.電力企業提升供應鏈管理戰略[J].廣西電業，2005，03：43-45.

供應鏈管理及采購管理范文第5篇

[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

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