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傳媒公司的核心競爭力范文第1篇

關鍵詞：化傳媒公司 戰略發展 管理

一、文化傳媒公司發展現狀分析

文化傳媒公司是我國第三產業的重要組成部分，隨著我國人民生活水平的提高，人們對文化傳媒的審美品味發生了一系列的變化，對文化傳媒行業提出的更高的要求，專業要求也越來越高。2013年11月召開的十八屆三中全會對文化體制改革發展的思路進行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項重要任務之一。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。在文化公司的發展過程當中要改變單一的發展模式，多途徑的發展，這樣才能提高企業的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。

二、新時期文化傳媒公司戰略發展過程中存在的問題

（一）戰略發展途徑單一

在我國文化傳媒公司的發展過程當中，戰略發展途徑單一，都是針對某一針對性的客戶的項目進行服務。這主要表現在我國的絕大多數文化傳媒公司在和客戶之間的關系上，一定意義上是完全被動的，是企業的附庸，因此在這樣的模式經營下并不能體現自身的優勢和競爭力。

（二）缺乏競爭力

在我國文化傳媒公司的發展過程當中，競爭意識欠缺。很多文化公司老板都具有強烈的個體創業意愿。因此在實際的發展當中生產模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業規范，因此不能獲得快速的發展。

（三）缺乏經營管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏經營管理理念，缺少有效的人才支持。現在的很多文化公司老總多數是策劃或創意出身，很少有管理或經濟類學科背景的，內部也沒有相應的部門來規劃整個公司的長遠發展。在實際的管理過程當中，文化公司經營人員不注重核心人才的培養，導致人才流失率較高。

三、加強新時期文化傳媒公司戰略發展具體措施

（一）多途徑多方式的發展

在文化公司的發展過程當中要改變單一的發展模式，多途徑的發展，這樣才能提高企業的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產開發商和創業企業。十年前開始創業，房地產開發商支撐公司在前十年取得了不錯的業績，但是現在房地產公司的營銷預算越來越少，公司開始逐步結合風險投資工作，服務于創業企業的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產的限制，獲得了一定的發展空間。

（二）培養核心競爭力

在文化傳媒公司的發展過程當中要培養其核心競爭力，不能追求市場上的一樣的業務模式，在實際的發展過程當中要注重創新。很多文化公司老板都具有強烈的個體創業意愿。因此在實際的發展當中生產模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業規范，因此不能獲得快速的發展。因此在發展當中要讓企業知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅實的思想內容支撐，不要嘩眾取寵。

（三）注重經營管理，加強人才培養力度

在文化傳媒公司的發展過程當中，不能將重點放在業務上，要注重經營管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠，定期的相互評估，無論是正式或是非正式的，向對方敞開心扉都是非常必要的。在人才培養過程當中要建立完善的人才培養過程和人才引進機制，保障自身產品和服務的創新性，提高競爭力。

四、結束語

從以上的分析可以看出，新時期文化傳媒公司戰略發展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發展途徑單一、缺乏競爭力、專業人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實際的發展當中要多途徑多方式的發展、培養核心競爭力、加強人才培養力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩定發展。在人才培養過程當中要建立完善的人才培養過程和人才引進機制，保障自身產品和服務的創新性，提高競爭力。

參考文獻：

[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關于南陽影視文化傳媒公司發展現狀的探析[J]. 今傳媒，2013

傳媒公司的核心競爭力范文第2篇

【關鍵詞】西部，；媒介集團化；出路

一、媒介集團化概述

改革開放以后，新聞競爭開始出現，但行政性壟斷仍然占主導地位。80年代初，我國經濟體制改革逐步推進，媒介也開始走向市場化競爭。90年代中期以后，新聞競爭的范圍進一步擴大，這不但是中國新聞事業自身發展的結果，更是經濟體制變革和整個社會媒介觀念更新綜合作用的產物。信息概念的引入，市場體制和市場作用的一步步強化，媒介行業確立了自己事業和產業的雙重屬性。國家逐漸意識到以有限財力支撐日漸龐大的媒體規模，實在不勝負荷，開始有意識地把媒體推向市場。

二、西部媒介集團化的發展現狀

西部媒介指的是國務院規定的西部地區，包括四川、云南、貴州、廣西、陜西、內蒙古、寧夏、青海、甘肅、新疆和重慶等省區市的傳播媒介。由于歷史因素、經濟發展、地理位置、國家政策等各方面的因素，中國西部媒介集團化的程度還很低，發展還很不平衡，許多事業都處在一個剛剛起步的階段。我國中東部地區，媒介環境比較好，人員，受眾，市場，資金，技術等各方面的條件都要遠遠優于西部地區，因此我國中東部媒介整體發展水平要遠遠超過西部地區。改革開放以來，我國建立的出版集團、報業集團、廣播電影電視集團主要都集中在中東部尤其沿海地區。到2005年底，我國西部報業集團占全國總體11%，廣播電影電視集團占全國10%左右，出版集團20%左右，大部分集團都集中于中東部地區。

三、西部媒介集團化未來發展策略

（一）統一領導，有力整合

一個報業集團，其下屬的子報長年來各自掌握著自己的財政權、人事權，子報領導擁有很大的權力。有些媒介集團雖然成立了，但是在實際上各單位的運行體制還是沒有什么變化，各自為政，沒有達到媒介集團成立時的初衷：資源整合利用，優勢互補。一個集團的形成和運行，勢必會要求有一個強有力的領導核心來管理集團，制定機制，嚴格遵循。

（二）核心競爭，至關重要

在企業的長期發展中形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的、并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的能力，便是核心競爭力。企業的核心競爭力歸納起來有三點：

特色定位是媒介競爭力的創生。西部的媒介本身不具有東部優越的地理優勢和交通優勢，更需要發掘自身潛在的價值并加以利用。西部地區最具有特色的是其地域特點和少數民族文化風俗，媒介集團想要發展，走出與眾不同的路線。

優質內容是核心競爭力的保證。在明確了公司的發展方向和定位之后，緊接著就要行動起來，拿出高質量、能夠極大滿足受眾需求的產品。集團具有個體所無法取代的強大力量，能夠將整合之后各個分公司的優勢集中起來，實現優勢最大化，創造出更加具有生命力和市場價值的作品。優質的內容，精益求精的服務質量，是占有市場、尋求發展的王牌。不論規模要做到多大、利益要贏取多少，只要保證好優質優良的產品，塑造集團的核心競爭力，就是最正確的道路。

持續創新是核心競爭力的源泉。西部媒介集團想要發展，創新必不可少。由于西部地區媒介集團化程度比較低，因此有許多做法都是效仿東部地區甚至是外國的媒介整合理論。別人的發展模式是根據他們自身的運營和發展狀況而制定的，不一定就能夠適應自己的發展。我國西部媒介集團化的進程中，切忌照搬照抄，生搬硬套，否則不僅僅得不到預期的結果，還會浪費人力物力財力，錯失了發展良機。

強強聯合，取長補短。目前我國的網站已突破了300多萬家，2010年經營收入突破了4.5萬億人民幣，相當于傳統傳媒產業經營收入的4倍。現在常常可以看到的網絡電視、網絡電影、網絡廣播、網絡報紙、網絡期刊、網絡圖書以及手機電視等就是新傳媒與傳統傳媒相融合而形成的一種新的傳媒組合體的嘗試。這種模式下，媒介與媒介之間可以取長補短、整合經營，實現共同發展。

在數字時代的背景下，微博、飛信、手機短信等新興媒體的迅速崛起，傳統媒體在信息傳播的壟斷地位發生了動搖。大眾傳媒數字化發展，不但為專業傳媒提供現代化的物質基礎，也為其他社會組織和個人提供了傳播渠道。數字化時代傳播的“互動模式”消除了傳者和受者的明顯界限，使得兩者可以互相轉換，傳者可以同時是受者，受者也可以變成傳者。從信息傳播的角度來看，數字化使得“全民記者”得以實現。媒體行業是一個瞬息萬變的地帶，一切都要以時代的變化做出決策和改變。及時調整自己的戰略部署。只有深入市場，廣泛調研，了解最新的市場動態，才能對癥下藥，找準市場定位，作出決策。

參考文獻

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[7] 趙靜，魯智.中國媒介產業化的發展趨勢預測[J].新聞， 2003（7）.

傳媒公司的核心競爭力范文第3篇

在營銷過程中，各報有意識地使自己的產品滿足讀者和廣告客戶的需要，降低價格，建立零售渠道網絡和廣告代辦網點，或利用現成的各種渠道網絡。然而，所有這些都已經漸漸成為公開的秘密，每當一種新的營銷方式獲得成功，很快就會被仿效，或者在仿效的基礎上創新，不論是報紙內容、價格、渠道，還是促銷方式，都成為仿效的對象，仿效的結果是，報紙在4P上沒有什么差別，無法形成自己獨特的優勢，報紙在同質化競爭中徘徊。

定位要從產品開始的。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。定位論認為，任何一類產品，在預期客戶的頭腦中都有一個產品階梯，最上一層是其中的佼佼者，位居第二的產品在第二層上，梯子的層次通常為三到七層。營銷者要做的是，把自己的產品擺在梯子的有效層次上，而這一切需要借助于整合傳播才可以達到。營銷者為自己的產品找到一個新的梯子，或者在梯子上找到自己的一席之地，這只是成功的第一步，營銷者意識到產品可以在預期客戶頭腦中的位置很重要，但是更重要的是，需要讓預期客戶意識到甚至牢牢記住某產品在自己頭腦中的位置。為了達到這個目的，營銷者必須借助廣告、促銷、CIS、公共關系等手段，需要借助大眾傳播、組織傳播、人際傳播等傳播方式，總的來說，需要進行整合營銷傳播。

在以同質化為特征的報業市場，只有獨特的品牌形象才是別人無法復制的。品牌形象才是競爭中永遠獨特的內容，是新的市場環境下企業營銷的核心競爭力，正如張維迎教授談到“核心競爭力”時所說的：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。品牌形象的樹立和維護是一個長時間的過程，為了打造良好的品牌形象，和其他產品一樣，報紙需要廣告的支持，需要進行CIS導入和實施，需要一系列有利于樹立品牌形象的促銷活動，需要有組織有策劃的公共關系活動等等，在這一系列打造品牌形象的活動中，必須用整合傳播這樣一條紅線予以貫穿，否則，各種活動可能會出現各種力量抵消和不以消費者為導向的現象。

報紙營銷目前存在的最大問題在于各營銷要素互相沖突，受眾無所適從，各傳播要素互相抵消，削弱了傳播合力。例如，有的報紙宣稱讀者定位為白領階層，但是從印刷質量、定價、報道內容及風格等各方面看，都與白領階層的定位格格不入，這樣既無法吸引高端讀者，也失去了中、低端讀者；有的報紙在報道、廣告中宣稱的和行為上表現的截然不同，言行不一，讓讀者、廣告主和報社的員工都感到無所適從；有的報紙改變很快，沒有整體規劃，發現別的報紙舉辦某個活動取得了好的效果，就趕緊搬過來套用，并不考慮是否符合自己報紙的實際情況，也未考慮是否與自己的報紙定位、與其他營銷手段是否沖突。正如寶潔公司的總裁兼首席執行官在《華爾街日報》（歐洲版）上說的一樣：“我們讓消費者感到了困惑”。1997年，世界頂級品牌公司――寶潔公司在一天之內給110種品牌的產品做了55次價格調整，一年之內進行了400多次推銷活動，并且連續修改包裝設計、顏色和內容。現在寶潔公司已經向更加集中化的方向轉型，這減少了不少讓消費者困惑的因素。盲目的活動不是越多越好，無計劃、未整合的活動反而可能對品牌形象的樹立和保持產生負面影響。

傳媒公司的核心競爭力范文第4篇

個別媒介公司可謂是世界上最專橫的掮客，專橫的掮客看似充當著雙方的橋梁，事實上卻是最大的蛀蟲，作為紐帶的他們分食著媒體與廣告主雙方的利益，且不知饜足地一直在追逐自己的利潤，甚至已經忘記了自己的職責。這是非常危險的。此次寶潔釋放的沖擊波就為某些媒介公司敲響了警鐘。北京大學廣告系教授劉國基博士作為資深的媒介人士如此評價。

媒介的中國式生存

1996年，由盛世長城國際廣告公司與達彼思廣告公司合作成立的中國實力媒體(Zenith Media China)在北京宣告成立，周內第一家媒介購買公司才正式出現。比西方第一家媒介公司的出現整整晚了30年。

媒介集團最早出現在歐洲。因為歐洲面積大國家多，不同國家都有屬于自己的傳媒法規和媒體組織系統，廣告主如果在整個歐洲打廣告，那么就需要研究不同國家的媒體環境和制度，去和不同國家的不同媒體去談判。而廣告主一般又沒有這個時間和精力，所以類似于陽獅集團這樣跨國的、整合不同國家媒體資源的媒介購買集團就應運而生。

中國傳媒大學廣告學系主任鐘以謙表示，從媒介制出現的環境上可以看出，媒介集團是在中國的生存根基并不鞏固，雖然不同級別的媒體眾多，但在法規政策、管理方式上都是一樣的，整個媒介生態是一樣的。因此不存在像歐洲那樣非有媒介公司參與不可的地步。

而且，從實質上來講，媒介制的產生是廣告主、廣告公司、媒介三方互相制衡的結果。但是，這種制衡是建立在廣告主，廣告公司，媒介三方面的發展都已經成熟的基礎上。完全照搬歐美模式，顯然不適合中國的國情。

首先，中國三級辦臺的體制導致中國媒介眾多，卻各自為政。沒有形成強大的媒介集團。媒介之間既有補充，更有重合，這客觀上加劇了廣告市場的爭奪。媒體之間相互壓價，相互掣肘就變得很常見。在與廣告主、媒介公司博弈時處于劣勢就不難理解了。

鐘以謙一針見血地指出，之所以媒介公司能夠存在，是因為目前中國媒體的品牌價值普遍不高，中小媒體需要像傳力、星傳這些大的媒介購買公司來替他們銷售廣告時段或版面。而媒介公司則通過批發價格買下大量的媒體版面和時間，用媒體數量的優勢來彌補媒體質量的不足。

另一方面，中國廣告業從無到有僅僅30年左右的時間，不同于西方百年歷史的浸潤，中國的許多本土媒介公司甚至還沒長出豐滿的羽翼。本土的媒介從業人員自身不具備媒介專業知識、媒介投放策略等相關的專業素養，不能為廣告主提供專業化的服務。

而且，本土媒介公司大多與央視、其他電視媒體關系緊密，他們不是央視招標的廣告大戶就是央視某頻道的欄目廣告，“傍大款”效應下，這些公司雖暫時保持了快速發展，但卻缺乏核心競爭力，在與國際媒介巨頭血雨腥風的博弈中完全處于劣勢。

對此，北京大學新聞與傳播學院副院長陳剛頗有些無奈：“無論中國需不需要媒介公司，媒介公司在中國市場上的存在都已經是一個事實。我只能說，如果4A媒介公司不是這么早進入中國市場，給中國的媒體、廣告公司多一點時間發展的話，那么現在的市場格局將不會是這樣。”

媒介的核心價值

媒介機構數十年間不斷發展壯大自然有其根由，掮客的作用不僅僅體現在連通交易雙方，媒介公司最重要的業務就是促成媒介購買。但是動輒幾十億上千萬的媒介費用并不是上嘴唇一碰下嘴唇就能完成的簡單交易，無論媒體還是廣告主對雙方的合作都非常慎重，處于博弈中心的媒介公司規模經營，以量制價，直接滿足了廣告主縮減傳播成本的需求。也部分地承擔起了媒體廣告資源的營銷任務，因此，以量制價是媒介公司的核心價值之一。

勁酒有限公司的市場總監覃文釗在接受《廣告主》采訪時也表示，作為廣告主，他們不可能完全拋開媒介購買公司，盡管媒介購買公司存在著諸多不足，但媒介購買公司在折扣和議價能力上還是有一定優勢的。因此，暫時完全拋棄媒介公司是不可能的。

中國的媒介環境相對而言更龐雜，即使是專業的媒介研究機構都只能研究某一個方面，而不可能全面系統了解各個媒介。沒有人是全知全能的。從專業分工的角度看，媒介購買專業公司的出現是有它的道理的。

“媒介購買是一個非常繁瑣的事物，并不像我們想象的那樣簡單，不是拍腦袋就能想出來的。廣告主首要解決的問題是產品銷售，媒介購買需要大量專業的數據和策劃，作為廣告主并沒有能力和精力來組織專門的人才對媒介購買進行分析。媒介公司彌補了這樣的不足”。劉國基認為，媒介公司的核心價值還在于它的專業性。

引力媒體傳媒集團市場總監侯明廷也認為，客戶找公司的目的就是提供客戶所不具有的服務如媒體專業知識、媒體投放策略等。因此，對媒體公司來說，其核心競爭力就是對媒體各個環節的絕對專業、對媒體資源的足夠把控。

中國媒介制的方向

從一些國家媒介制發展的歷程來看，都結合具體的國情，根據當時傳播環境和市場環境的特點，并從未來發展戰略的層面考量，對廣告制進行了創新和發展，逐漸形成具有自己特色的廣告制模式。比如日本和韓國并沒有直接照搬美國的第二=方的模式，而是分別形成了以媒介為主的模式和以客戶為主的模式。

那么，尚未成熟，規模上與4A媒介相去甚遠的中國本土媒介制的特色中國之路該怎樣走呢?

作為本土成長起來的媒介公司，侯明廷認為，近兩年，4A公司在國內的資本收購也表現出了一些水土不服的問題，服務質量受到了廣告主們的詬病，這恰恰是中國本土媒介公司的機會。他認為，本土媒介公司更應該從客戶的角度思考問題。想客戶所想，急客戶所急，要不斷完善自己，以更為優質的服務贏得客戶。在此基礎上給客戶提供更專業、更獨特的增值服務。關鍵是要做增值服務，不能只是“二道販子”。

對于中國媒介公司的出路，同路傳播副總經理崔浩認為，按理說媒介公司就應該專注研究媒體，這是它的核心競爭力。但現在的情況是只提供這種單一的服務已經很難滿足客戶的要求了。客戶總是問媒介公司說，“你能干什么?你還能干什么?”就像一個人對賣白菜的人說：“你怎么天天賣白菜啊?”賣白菜的人叫冤說：“我就是賣白菜的啊?”崔浩調侃說，以后賣白菜的可能再支一個煎餅攤，不光賣白菜，還賣煎餅，這樣也許能讓客戶滿意。

傳媒公司的核心競爭力范文第5篇

信息時代的今天，互聯網、數字電視、移動電視、手機電視等新媒體的發展，內容傳輸手段和渠道的不斷增加升級，使傳統的廣播媒體面臨著前所未有的挑戰，如何建立廣播的創新模式，如何發揮市場意識撬動產業發展，如何用制播分離的杠桿，來挖動傳統媒體新的增長點，成為我們所面臨的嚴峻課題。縱觀全國電臺的制播分離現狀，形式大同小異，主要是在欄目、頻率和全臺統一調動三個平臺上進行，分三個層面展開：一是欄目的制播分離運作機制，主要表現為兩種形式，一種是引進節目，一種是將具有產業發展空間的欄目發展為主持人工作室； 二是頻率的制播分離運作機制，即以頻率為單位進行企業化經營；三是全臺節目制作部門的制播分離運作機制，即從全臺節目制作部門的層次進行制播分離改革； 四是聯盟式的制播分離。以上幾種模式大大緩解了節目供需矛盾，降低了節目運作成本，提高了效率，增加了收益。

目前，人們對制播分離的認識還存在一定誤區，一是認為制播分離是要把電臺的頻率全部剝離，到市場上去求生存、謀發展。二是擔心利益受損，實行制播分離必然帶來人、財、物等利益的重新分配，很多人擔心自身利益受到沖擊，這些都成為發展的瓶頸問題。

據了解，有關部門對制播分離問題已經形成了共識，要把可經營的節目制作部分從現有的事業體制中分離出來，按照現代企業制度的要求和產業發展的方向組建專門的節目制作公司，引入市場機制，搞活節目經營，真正成為獨立開展節目經營的市場主體。大力發展節目制作公司的生產經營，改變過度依賴廣告創收的單一贏利模式，不斷提高節目制作收益所占的比重，使節目制作經營成為重要收入來源，使電臺創辦的節目制作公司成為重要的節目內容生產商和供應商。

廣播節目制作公司目前在全國電臺已有多家，但實際上就是臺里的另一個部門，所生產的節目也僅僅是供本臺各頻率使用，還未進入節目市場 。想要有長足的發展，必須要擴大影響，提高以下幾方面意識：

1.規模意識。目前，全國有幾家有影響力的傳媒公司，以后會如雨后春筍般拔地而起，制播分離不僅僅是幾家節目制作公司的事，以后會有大批的電臺都要相繼成立節目制作公司，再加上原來就有的社會公司，不是一個小數目，之間競爭的激烈程度可想而知。公司一多，買方市場就形成了，同樣已經市場化運作的電臺，在購買節目時難免要挑挑揀揀、貨比三家。因此，沒有一定的規模，包括經濟實力、人才資源、名牌節目和龐大的銷售網絡，恐怕很難立足。可以預見，最初萬船齊發的壯觀場面，經過一陣風浪過后，許多小船就會不復存在，規模經營便是必然之路。規模的大小并不是主觀上的做大，而是在市場這塊沃土上培育起來的。

2.品牌意識。市場是用經濟杠桿來調節的，節目一旦進入流通環節，完全要按市場規律運行，按質論價是起碼常識。電臺在制播分離的前提下也同樣要推行企業化管理，也要講究成本核算、質量評估、收聽率預測等 。那種靠面子、關系、回扣之類的老招數就不靈了，起碼維持不了太久。制作公司的立足之本是做出精品，創出品牌，讓自己的節目成為搶手貨。

3.兼營意識。就像上海文廣集團也兼營足球、房產一樣，制播分離公司也要將觸角向相關甚至更為廣闊的市場發展，在摸準市場行情后，有的放矢，避免走獨木橋，有效拓寬經營渠道。