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如何做好供應(yīng)鏈管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：紡織服裝業(yè)；供應(yīng)鏈；快速響應(yīng)

中圖分類號：F274；F426.8 文獻標志碼：A

How Will Textile and Apparel Enterprises Construct a Quickresponse Supply Chain

Abstract： The textile and apparel industry is developing towards “diversified products” and “fast fashion”， which requires enterprises to set up compatible quick-response supply chain. The paper discusses how to construct such supply chain from various perspectives including product flow and information flow as well as classification， evaluation， selection and integration of suppliers.

Key words： textile and apparel industry； supply chain； quick-response

隨著全球化經(jīng)濟和國際分工的進一步發(fā)展，企業(yè)界的競爭已呈現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。有人預(yù)言，21世紀的市場競爭將是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。紡織服裝業(yè)由于潮流的不確定性，注定了計劃趕不上變化，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)來彌補。如何盡快實現(xiàn)對供應(yīng)鏈體系的完善和優(yōu)化，已成為紡織服裝經(jīng)營者的重要內(nèi)容。

1紡織服裝業(yè)建立快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈的重要性

對紡織服裝業(yè)來說，企業(yè)家們都意識到多樣化經(jīng)營的重要性，不少服裝公司都提出“多品種”、“快時尚”的概念。很多企業(yè)對于變化萬端的產(chǎn)品需求與遲滯臃腫的供應(yīng)鏈并不匹配。他們的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)仍舊停留在規(guī)模經(jīng)濟時代，采用的是經(jīng)濟型供應(yīng)鏈，其特點是響應(yīng)速度慢、響應(yīng)周期長，造成企業(yè)短缺與積壓并存。原因在于產(chǎn)品雖然采用的是差異化戰(zhàn)略，而供應(yīng)鏈卻不是響應(yīng)型的供應(yīng)鏈，兩者并不匹配（表1）。對于紡織服裝產(chǎn)品，生命周期越短，上市時間越是關(guān)鍵。速度經(jīng)濟要求供應(yīng)鏈的協(xié)同配合。快速響應(yīng)是開發(fā)好產(chǎn)品、高效平衡需求與快速供應(yīng)的粘合劑。

2紡織服裝業(yè)如何構(gòu)建快速響應(yīng)供應(yīng)鏈

紡織服裝供應(yīng)鏈的管理，實際是對產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理。快速的產(chǎn)品流是根本，快速的信息流是神經(jīng)，快速的資金流是血液。構(gòu)建快速響應(yīng)供應(yīng)鏈，就要對產(chǎn)品流、信息流和資金流進行綜合集成管理。

2.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流設(shè)計

2.1.1標準化的基本設(shè)計

紡織服裝產(chǎn)品的標準化的基本設(shè)計，就是要提高標準化半成品的預(yù)測準確度，建立不同產(chǎn)品的共同的“車盤底座”，把差異化降到最低，才能把交貨周期降下來，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度才能提上去。標準化的產(chǎn)品流設(shè)計與多品種經(jīng)營并不矛盾。很多服裝企業(yè)對于供應(yīng)鏈管理的掙扎，一個根本原因就是款式多，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中過早實現(xiàn)了差異化，導(dǎo)致差異化后的過程庫存太高，喪失了靈活性，是供應(yīng)鏈失去快速反應(yīng)能力的主要原因。標準化的基本設(shè)計要求提高標準化半成品預(yù)測的精確度，以確保盡快生產(chǎn)出合適的產(chǎn)品。以生產(chǎn)毛衣為例，雖然毛衣產(chǎn)品可能會有幾千甚至上萬種，但其基本設(shè)計卻遠沒那么多，差異化主要表現(xiàn)在顏色等方面，企業(yè)可以生產(chǎn)相當數(shù)量的白毛衣，一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷，就可以將之快速染成這種顏色，通過快速的補貨系統(tǒng)，在很短時間發(fā)放到消費終端。

2.1.2合理的庫存配置

合理的庫存配置，有利于實施科學(xué)管理，防止短缺；有利于提高資金的利用效率，縮短訂貨提前期，使得企業(yè)的經(jīng)營活動更為靈活。如何做好庫存控制已成為紡織服裝企業(yè)能否成功運營的關(guān)鍵。比較成熟的方法是供應(yīng)商管理庫存（VMI），并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略。這種庫存管理策略突破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用非常重要，越來越多的人重視VMI。在考慮如何實行VMI時，首先要結(jié)合企業(yè)自身的情況，對所處供應(yīng)鏈的特性進行具體分析。

2.2供應(yīng)鏈的信息流控制

2.2.1增加供應(yīng)鏈透明度

信息流是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)，支配、驅(qū)動產(chǎn)品流。改善信息流是提高響應(yīng)度的關(guān)鍵，很多供應(yīng)鏈的問題都源自信息不暢。企業(yè)內(nèi)部的不同部門、供應(yīng)鏈上的合作伙伴之間環(huán)環(huán)相扣，信息流是把這些環(huán)節(jié)串起來的粘合劑。增加供應(yīng)鏈透明度，取決于供應(yīng)鏈上信息流的通暢。信息不通暢，供應(yīng)鏈的透明度就下降，各環(huán)節(jié)之間就產(chǎn)生縫隙，只能由庫存來填平。

以銷售與運營為例，如果企業(yè)信息共享不十分充分，透明度不高，那么供應(yīng)鏈運營的不確定性就會加大，而供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是增加庫存。不確定性會沿著供應(yīng)鏈傳遞，并且逐級放大，離信息源越遠，變動就越大，相應(yīng)地就在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點產(chǎn)生出一堆堆的庫存來，這就是所謂牛鞭效應(yīng)。在大部分服裝加工企業(yè)中，供應(yīng)鏈運營就如同黑洞，產(chǎn)品、需求、供應(yīng)信息孤島化嚴重，信息流不通暢，起不到供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)的作用，因此供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度就較慢。這是因為除了不愿意共享信息外，還缺少合適的技術(shù)方案。

2.2.2加快決策速度

加快決策速度是提高信息流的基本條件。加快決策速度，一方面要建立標準的決策流程和方法，根據(jù)決策的重要性將決策權(quán)逐步下放，減少層層審批；二是要實施/改善信息系統(tǒng)，提高信息化水平，加強實時處理，降低批處理；三是要降低信息不對稱，實現(xiàn)對信息流的有效管理，增加信息流的透明度，加快決定，實現(xiàn)信息流的快速運轉(zhuǎn)。

2.2.3廣泛采用信息技術(shù)

供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生和發(fā)展與信息技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用密不可分，信息技術(shù)為供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生和實踐提供了保障。隨著信息技術(shù)的進步，處理并傳遞大量的數(shù)據(jù)成為可能。以分布式開放系統(tǒng)為基礎(chǔ)的共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在整個供應(yīng)鏈中可實現(xiàn)信息共享，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不僅對顧客和供應(yīng)商透明，對顧客的顧客、供應(yīng)商的供應(yīng)商也能夠做到選擇性的透明。只要供應(yīng)鏈上貿(mào)易伙伴借助信息技術(shù)密切合作，就可以有效解決由信息失真引起的牛鞭效應(yīng)。

供應(yīng)鏈管理中所涉及的業(yè)務(wù)銜接、采購與為庫存管理、運輸管理等，沒有信息技術(shù)作為基礎(chǔ)是不可能實現(xiàn)的。幾乎所有的供應(yīng)鏈管理都充分利用了信息技術(shù)。供應(yīng)鏈管理方法基本離不開各種信息技術(shù)的應(yīng)用，尤其是條碼技術(shù)、射頻識別技術(shù)、edi技術(shù)的應(yīng)用。作為一種廣泛利用的標準資源，信息技術(shù)本身能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心能力。

2.3建立有章可循的供應(yīng)商管理體系

供應(yīng)商的響應(yīng)度決定了供應(yīng)鏈的響應(yīng)度。建立供應(yīng)商管理體系是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立、維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想。建立供應(yīng)商管理體系，旨在建立企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作機制，目標是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。可以從供應(yīng)商分類、評估、選擇、績效管理、供應(yīng)商集成等建立有章可循的供應(yīng)商管理體系（表2）。

3結(jié)語

建立快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈是紡織服裝業(yè)在多品種、少量化經(jīng)營的新商業(yè)環(huán)境下增強競爭力的必要手段。建立快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈，就是要對產(chǎn)品流、信息流進行集成管理，通過建立供應(yīng)商管理體系，使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)更加緊密聯(lián)系在一起，通過對供應(yīng)鏈的整體分析，各環(huán)節(jié)有效控制和合作，確保經(jīng)營活動能快速有效地進行，以便能適時滿足顧客的需求，使產(chǎn)品供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值及經(jīng)營成本達到最優(yōu)化、最具競爭力。

如何做好供應(yīng)鏈管理范文第2篇

物流人才是供應(yīng)鏈成功與否的關(guān)鍵。這正是為什么全球最大的電子元件分銷商安富利（Avnet）公司的首席全球物流和運營官加里費伊（Gerry Fay）力求讓公司在這場“爭取人才的戰(zhàn)役”中決勝。

他所指的人才不單單需要具備一定的技能水平，同時還需要有戰(zhàn)略性思維和長遠眼光，懂得物流與全球供應(yīng)鏈的關(guān)系。這些特質(zhì)對于安富利物流公司而言至關(guān)重要。安富立運營范圍遍及全球，每年要為700多家供應(yīng)商提供730萬單的物流服務(wù)，客戶基礎(chǔ)廣泛。但是安富利公司最大的挑戰(zhàn)還在于為80多個國家的10萬多名最終用戶提供服務(wù)。

費伊主要負責全球倉儲、半導(dǎo)體編程、計算機和調(diào)度中心服務(wù)和運營、全球貿(mào)易合規(guī)以及風險緩釋。他于2005年加入安富利公司，擔任安富利大客戶高級副總裁，并在安富利電子元件公司創(chuàng)立了Avnet Velocity全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。任職期間，他為公司發(fā)展鞏固大客戶群，為安富利的重要客戶提供全球配套服務(wù)。

最近，他與供應(yīng)鏈季刊（Supply Chain Quarterly）主編米奇馬克唐納德（Mitch Mac Donald）一同坐下來，就自己的職業(yè)、安富利的物流運營以及公司培養(yǎng)物流人才的戰(zhàn)略等話題進行了探討。

聚人才有大發(fā)展

你在公司的主要職責

是什么？

我的職責主要就是審視我們的供應(yīng)鏈，以及我們計劃、采購、生產(chǎn)和配送的方式。這自然包括所有與配送、電纜和連接器裝配中心協(xié)同、編程設(shè)備，還有全球所有的倉儲設(shè)施。我負責公司的卓越運營項目和一個叫作Avnet Velocity的部門，這個部門主要是向供應(yīng)商客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

在你職業(yè)生涯中，遇到過哪些最大的物流挑戰(zhàn)？

我覺得有兩大挑戰(zhàn)：一是不斷變化的客戶預(yù)期;二是我所說的“爭取人才的戰(zhàn)役”。關(guān)于客戶預(yù)期，我這樣解釋吧，以前你告訴客戶他們訂的產(chǎn)品將在一個星期后配送到他們手里，客戶會欣然接受，沒有一點問題。但是現(xiàn)在的客戶，他們希望一個晚上就能收到訂單。這樣的變化對我們來說就一個很大的物流挑戰(zhàn)，我們怎么樣才能在保證物流時效性的前提下同時盈利呢？如何將配送中心選址在離客戶群最近的地區(qū)，同時又能滿足更多需求，實現(xiàn)價值最大化呢？

而說到培養(yǎng)物流人才，我們現(xiàn)在希望我們的物流人才更具戰(zhàn)略性的眼光，同時有廣博的經(jīng)歷。就比如說，我們希望他們能夠博學(xué)多識，知道如何在新興市場建立物流運營。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進出口標準面前知道如何處理問題。

那有哪些東西是這么多年來都沒有改變的呢？

而說到培養(yǎng)物流人才，我們現(xiàn)在希望我們的物流人才更具戰(zhàn)略性的眼光，同時有廣博的經(jīng)歷。就比如說，我們希望他們能夠博學(xué)多識，知道如何在新興市場建立物流運營。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進出口標準面前知道如何處理問題。

你用了“爭取人才的戰(zhàn)役”這樣的表述。那安富利在吸引人才方面有哪些實踐呢？

我們做的最基本的一項工作就是交接計劃。在公司一級一級的崗位上，我們會判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進一步培訓(xùn)。然后我們會制訂出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。我的終極目標是讓員工與企業(yè)一同成長。

公司之間差異化的最大特點在于人才的不同。物流人才需要更具戰(zhàn)略性的眼光和廣博的經(jīng)歷。

全球化物流網(wǎng)絡(luò)

這些一步步勝任領(lǐng)導(dǎo)層工作的員工，大部分是來自物流和供應(yīng)鏈管理部門，還是公司其他部門？

我們做的最基本的一項工作就是交接計劃。在公司一級一級的崗位上，我們會判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進一步培訓(xùn)。然后我們會制訂出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。我的終極目標是讓員工與企業(yè)一同成長。

對于管理者而言，卓越的物流運營面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

隨著運營的全球化，效率、效應(yīng)和標準化都是挑戰(zhàn)。很多公司并沒有設(shè)計他們自己的物流網(wǎng)絡(luò)，來支撐未來的增長。

接下來，我覺得最重要的一件事就是物流管理者應(yīng)該放眼未來3至5年，考慮一下公司即將進入或開始進入的新興市場需要什么樣的物流基礎(chǔ)設(shè)施。過去通常都是，“嘿，我們要開辟這個市場，幫我們找個倉庫和第三方物流供應(yīng)商”，但是對于如何做好全球化的銜接卻很少思考過，因為業(yè)務(wù)通常都相當本地化。但是現(xiàn)在情況就不一樣了，企業(yè)越來越全球化，很多時候，客戶可能這星期在美國，下星期就把生產(chǎn)搬到亞洲了，因而需要你也將供應(yīng)鏈搬過去。你必須要有一個可以支持的物流基礎(chǔ)設(shè)施。

你會給想要進入物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的人才什么樣的建議呢？

我會建議他們在選擇物流行業(yè)作為職業(yè)之前，試著去倉庫找一份暑期工，了解一下從里到外，物流到底是什么。通過基層的實踐，累積管理的經(jīng)驗。

如何做好供應(yīng)鏈管理范文第3篇

1、如何理解建筑業(yè)成本管理？

建筑業(yè)成本管理應(yīng)該從“全員性”、“過程性”和“實時性”這三個特性上加以認識。

“全員性”。建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導(dǎo)、監(jiān)督的責任。同時企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監(jiān)督和完善，利用技術(shù)、信息、資源來支持項目施工成本降低。同時“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負有成本責任。也就是說成本是業(yè)務(wù)管理的結(jié)果按方式進行的歸集，是全員工作的結(jié)果，而不是會計部門的專屬工作。

“過程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關(guān)聯(lián)過程。其控制包含成本計劃，成本計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環(huán)，決定了成本管理的“過程性”。

“實時性”。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發(fā)生變化，所以要求成本管理要能夠?qū)崟r地對施工過程各種具體做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調(diào)整后作出響應(yīng)，因此實時性是成本管理的最重要的特性。

2、如何理解信息化？

“信息化帶動化”是國家重要的政策。把工業(yè)化和信息化結(jié)合起來，力圖不再重復(fù)發(fā)達國家先實現(xiàn)工業(yè)化再進入信息化階段的模式，用信息技術(shù)改進提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，利用后發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)生產(chǎn)力的跨越式。在這一大背景下，傳統(tǒng)建筑企業(yè)應(yīng)該抓住機遇，應(yīng)對撲面而來的信息化浪潮，利用“水泥+鼠標”的方式，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

信息化從目標上應(yīng)分三個層次：

1、提高效率。即是將常規(guī)的、固定的工作交信息系統(tǒng)處理，比如在極短的時間內(nèi)從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統(tǒng)通過將日常處理工作自動化而支持高效率。

2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經(jīng)營成果所應(yīng)當做的事情。通過信息系統(tǒng)提供完整的數(shù)據(jù)收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。

3、推動企業(yè)再造。也就是利用信息技術(shù)改變經(jīng)營方式。實現(xiàn)這一目標意味著改變現(xiàn)有服務(wù)的本質(zhì)，或徹底改變職能部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營方式。

因此可以說企業(yè)的信息化就是利用先進的管理理念和機技術(shù)的結(jié)合，有效地收集和處理與經(jīng)營管理相關(guān)的信息，綜合企業(yè)流程再造，實現(xiàn)效益最大化目標的過程。

二、建筑企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系

1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點

建筑施工企業(yè)是項目導(dǎo)向型企業(yè)，突出表現(xiàn)為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟效果，通過對工程成本的計算、考核和，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。

工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理工作，為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息。通過反應(yīng)出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業(yè)的市場競爭能力，提高經(jīng)濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預(yù)想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態(tài)的過程，必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。要做到動態(tài)控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。

2、成本管理要求信息化的高性價比

的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業(yè)相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業(yè)競爭力上升的表現(xiàn)。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力，其關(guān)鍵就是為降低企業(yè)成本，增加效益。但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作的變化，對生產(chǎn)組織的變革和勞動者知識結(jié)構(gòu)與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價，如信息軟件和設(shè)備投入、人力成本和維護成本等等。

企業(yè)都期待信息化有雙重功效：在短期內(nèi)明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統(tǒng)功能、制定標準使得系統(tǒng)更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務(wù)模式，并且加大在人力資源培訓(xùn)上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協(xié)。所以準確的信息化定位將直接信息化的性價比。

企業(yè)信息化水平分5個層次：1、本地化、單項業(yè)務(wù)管理。2、集成化應(yīng)用，理解各獨立運行系統(tǒng)連接的必要性，逐步實現(xiàn)一體化。（是信息系統(tǒng)趨于成熟的標志）3、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，轉(zhuǎn)換企業(yè)工作方式。4、對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈的工作流程重新設(shè)計。5、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重新定義與擴展信息技術(shù)進入各業(yè)務(wù)范圍。后三級屬于高級階段。信息化對企業(yè)是一場革命，是帶動企業(yè)升級和各項工作創(chuàng)新的突破口，所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點和管理現(xiàn)狀定位信息化的層次，選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、降低成本、具有良好性

價比的信息化方案，才能避免出現(xiàn)不解決企業(yè)、勞民傷財?shù)默F(xiàn)象。

如何做好性價比？需要做好“IS規(guī)劃”和“汀規(guī)劃”。所謂“IS規(guī)劃”（1nformation System StrategicPlanning，簡稱ISSP）是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃目標的達成。而“IT規(guī)劃”（1nformation Technology Strategicnanning），是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進行計劃與安排。通過以上的統(tǒng)籌安排，才能保證信息化與成本管理相互促進，以最低的代價實現(xiàn)信息化，提高企業(yè)的經(jīng)效益，真正達到提升企業(yè)競爭力目的。

三、信息化的供應(yīng)鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向

在發(fā)達國家的發(fā)展過程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業(yè)又將注意力轉(zhuǎn)到擴大產(chǎn)品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市場份額終究有限，于是企業(yè)開始注意降低物流費用，面向市場的供應(yīng)鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。

“供應(yīng)鏈管理，信息先行”。對于供應(yīng)鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應(yīng)鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著決定性作用。

如何做好供應(yīng)鏈管理范文第4篇

從以上幾組“適當”，我們便可以看出采購管理涉及環(huán)節(jié)的復(fù)雜和繁瑣。包裝企業(yè)如何做好采購管理？本期“沙龍”我們邀請到了廣東天元印刷有限公司董事長周孝偉、常州吉春包裝有限公司總經(jīng)理羌燕明、重慶瑞豐包裝制品有限公司副總經(jīng)理馮學(xué)正，請他們談一談包裝企業(yè)的采購管理經(jīng)。

天元印刷：部門聯(lián)動促進共贏

講述者：周孝偉

天元印刷的產(chǎn)品類型多樣，涵蓋了運單、文件封、快遞袋、紙箱等多個類別，這造成了其采購管理的特殊性及復(fù)雜性。因此從成立之初，天元印刷就致力于采購流程的制定與完善、采購人員的培養(yǎng)、采購合理性的判定、采購環(huán)節(jié)的可控性以及采購時效性的研究，以保證企業(yè)采購的精確無誤和產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行。

經(jīng)過探索，天元印刷從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)入手，除原有的采購部外，還專門成立了供應(yīng)鏈管理部，與采購部分工協(xié)作，共同完成公司原材料、設(shè)備及外包產(chǎn)品的采購和管理。其中，供應(yīng)鏈管理部致力于供應(yīng)商的開發(fā)、分級、考核及后期的關(guān)系來往，采購需求產(chǎn)生后與供應(yīng)商的接洽、議價、比價、取樣、定價；采購部承接采購合同的制定，采購訂單的下達、跟進、督促，確保采購原材料按照既定的時間到位，以保證產(chǎn)品的交貨期。兩個部門分工明確，各司其職，同時互相促進、互相監(jiān)督。

除部門間的協(xié)作外，在選擇供應(yīng)商時，天元印刷也追求雙方的合作共贏。天元印刷在選擇供應(yīng)商時，首先會對市場上供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進行選擇。由于滿足一定產(chǎn)品功能要求的材料并不是唯一的，它有多種替代方案，因此，在眾多方案的比較中，我們會盡可能選擇一種既可以滿足功能要求，又能實現(xiàn)成本費用較小的方案。當然，選擇供應(yīng)商還要考慮其他方面的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、產(chǎn)品價格、交貨時間、企業(yè)信譽、售后服務(wù)等。只有選擇了真正適合自己需要的供應(yīng)商，并建立相對穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，才能確保企業(yè)利益的最大化。

隨著天元印刷近年來的高速發(fā)展，供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)歷了由少到多、再由多到少、由少到精的優(yōu)化，最終選擇的供應(yīng)商都是與天元印刷戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，能夠?qū)崿F(xiàn)共贏、共同發(fā)展的供應(yīng)商。目前，有一批供應(yīng)商逐步成為了天元印刷的戰(zhàn)略合作伙伴，在天元印刷的供應(yīng)商等級中地位日漸提升，相應(yīng)的訂單數(shù)量也大幅增長。雙方的順暢合作，降低了很多中間費用，真正實現(xiàn)了互利共贏。

吉春包裝：集中優(yōu)質(zhì)采購

講述者：羌燕明

原材料的質(zhì)量是保障產(chǎn)品品質(zhì)的根本點，因此吉春包裝在原材料采購過程中，對原材料供應(yīng)商進行嚴格把關(guān)，通常選擇排在行業(yè)前列、擁有一定知名度和美譽度的供應(yīng)商，以保證原材料能夠持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)。作為一家專業(yè)的重型瓦楞制品生產(chǎn)企業(yè)，吉春包裝采購的瓦楞原紙都來自國內(nèi)大型的造紙企業(yè)，不會考慮小型的造紙廠。

與其他包裝加工企業(yè)擁有多家供應(yīng)商不同，吉春包裝傾向于集中采購，原材料供應(yīng)商只有三五家。這主要是出于保障產(chǎn)品質(zhì)量的考慮，因為同樣是瓦楞原紙，來自不同的生產(chǎn)廠家，采取的工藝可能會有所差別。如果原材料的供應(yīng)太過復(fù)雜，而包裝生產(chǎn)企業(yè)不能及時調(diào)整，仍舊按照同樣的工藝進行生產(chǎn)，難免會產(chǎn)生差異，影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。因此在原材料的采購中，我們始終秉承集中采購的原則，以便更有效地對原材料進行把控。

集中優(yōu)質(zhì)采購的另一項好處就是，如果我們的采購量大且穩(wěn)定，在與供應(yīng)商的談判中就會贏得更多的話語權(quán)，在供應(yīng)商心目中的位置也會排得靠前，他們會為我們提供相應(yīng)的優(yōu)惠政策。尤其是在紙價波動比較大的情況下，或者原材料供應(yīng)緊張的情況下，供應(yīng)商會優(yōu)先保證對我們的供應(yīng)。吉春包裝這幾年的飛速發(fā)展，離不開原材料供應(yīng)商的配合和支持。

重慶瑞豐：消除采購漏洞

講述者：馮學(xué)正

重慶瑞豐利用信息化力量，上線ERP系統(tǒng)，使采購管理中流程性的環(huán)節(jié)得以疏通。采購人員可以直接通過查看ERP系統(tǒng)，清楚地了解原材料的庫存狀況，使采購更具針對性和有效性，并最大限度地節(jié)約了采購成本。

除流程以外，采購中還涉及到一些人為因素，例如一些采購人員難免會受利己動機的驅(qū)動，進行暗箱操作、舍好求次。針對這一點，重慶瑞豐主要采取了以下措施，杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。

1.選擇規(guī)范、具有規(guī)模的供應(yīng)商，并簽署詳細的供貨協(xié)議；

2.實行定點、定價采購，一旦需要變更供應(yīng)商或采購價格出現(xiàn)變化，需要經(jīng)過集體商議再決定是否采購；

3.與供應(yīng)商簽訂廉潔協(xié)議；

4.對供應(yīng)商的考察、評審和評價等由多部門聯(lián)合完成，采購部門和驗收部門要嚴格分離；

如何做好供應(yīng)鏈管理范文第5篇

站在十字路口，中國童裝時尚產(chǎn)業(yè)將何去何從？如何在市場洗牌中成就品牌？如何以時尚引領(lǐng)市場？如何讓“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”？由中國服裝協(xié)會童裝專業(yè)委員會主辦，2013年11月6日在廣州舉辦的“第四屆十大童裝品牌企業(yè)家沙龍”活動，作為童裝企業(yè)家交流的平臺，正在試圖回答這一命題。

本次沙龍活動由中國服裝協(xié)會組織，力果童裝、青蛙皇子、小豬班納三大童裝品牌企業(yè)承辦，參與品牌就近期童裝行業(yè)所關(guān)心的話題進行了探討。未來，中國童裝企業(yè)要考慮如何依靠商業(yè)模式的設(shè)計重新思考和判斷企業(yè)的“商業(yè)方向”，重新構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，平衡供應(yīng)鏈關(guān)系，利用供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)價值的最大化。

擁抱“糾結(jié)”的電商

“我參加過各種行業(yè)、各種類型的活動，但從未看到過像童裝沙龍這樣的活動，企業(yè)家之間那么團結(jié)，那么坦誠和真誠。”近日，易觀商業(yè)解決方案公司副總裁葛惟穎向記者表示。

和葛惟穎一樣第一次參加童裝沙龍的還有深圳市歲孚服裝有限公司總經(jīng)理曹璋。

對于參加這次沙龍，他顯得非常興奮和惋惜，興奮的是通過這次沙龍讓他找到家的感覺，在這里能和同行們一起坦誠的探討行業(yè)和品牌發(fā)展的各種問題。而“自己來晚了三年”，則讓曹璋惋惜不已，“以后除非有特別重大的事情，否則我一定會參加沙龍活動。”

在沙龍活動期間，曹璋談到兩個困擾企業(yè)發(fā)展的問題：一個是電子商務(wù)如何開展？一個是多品牌之路如何走？

而對于電商，曹璋現(xiàn)在尤為糾結(jié)。他表示，如今考慮的是如何做好電商。2012年“雙十一”期間，歲孚服裝旗下的安奈兒品牌做了充分準備，備貨全部為新款。當天實現(xiàn)了600多萬元的業(yè)績。

但業(yè)績的背后，則是電商狂歡對線下銷售造成很大影響。曹璋表示，目前線上線下價格差異委實太大，而歲孚服裝無法分別供貨。“現(xiàn)在的電商平臺都在打價格戰(zhàn)，不打折根本沒人買，但一打折就會對線下實體店造成沖擊，對公司長遠發(fā)展造成影響。”

曹璋也考慮過單獨做一個線上品牌，但這條路并不比平衡線上線下銷售來得容易。

“自己做電商品牌真的不行，我們培養(yǎng)過一個電商品牌，經(jīng)過一定時間運營后發(fā)現(xiàn)很多問題。”北京派克蘭帝有限責任公司副總裁羅杰凡告訴曹璋，攻克電商的方案派克蘭帝仍在摸索，但有一點可以肯定，千萬不要自己去做電商品牌。

羅杰凡表示，自己做電商品牌會投入很大，特別是在運營初期，投資重金的廣告的確會立竿見影地帶來客流量和銷售業(yè)績，但和線下品牌不同，電商品牌無法借此積累顧客和品牌形象，離開廣告人氣會迅速衰減。“我們的初衷是打造線上名牌，但對于消費者來說，他只是把你當作線上品牌而已，買不買你的產(chǎn)品完全看價格。”

“若在三五年前，我會建議有實力的企業(yè)家親自做電商平臺，但現(xiàn)在不會。”在身為資深電商專家的葛惟穎來看，電商領(lǐng)域的馬太效應(yīng)已經(jīng)開始凸顯，互聯(lián)網(wǎng)資源正在向大平臺集中和傾斜，于新晉者而言，門檻和成本正變得越來越高。

“目前，在國內(nèi)專營童裝的電商平臺缺位的情況下，既然童裝企業(yè)家比較團結(jié)，企業(yè)家們是否可以聯(lián)合打造一個第三方的童裝電商平臺？”葛惟穎表示，試水電商時，單打獨斗的成本的確過于高昂，但若多家企業(yè)一起聯(lián)合運作將會容易不少。電子商務(wù)的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)的服裝價值鏈，對童裝企業(yè)而言，電子商務(wù)有望成為一個品牌打造、跨區(qū)域的合作的新渠道。

“我們要擁抱電商，來不得半點輕視。”作為中國童裝行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，巴拉巴拉總經(jīng)理徐波看來，本土童裝品牌在傳統(tǒng)渠道上較國際品牌相對落后，但在電子商務(wù)的發(fā)展上，我們并未落后。

對于電子商務(wù)，水孩兒董事長曹勝奎有著自己的看法，一方面，科技和電商的問題不可忽視，但這需要企業(yè)強大的實力作為支撐，“當今時代，每個企業(yè)都要走進電商，但要看電商是否適合自己的品牌定位，量力而行。”

另一方面，曹勝奎并不認為電商渠道有可能淘汰實體店。“我不相信人們的生活全在網(wǎng)絡(luò)，如果沒有在家人的陪伴下去觸摸產(chǎn)品的體驗，這還叫生活嗎？”曹勝奎對于電商的看法十分冷靜，在他看來，經(jīng)營品牌，最重要的是為特定群體服務(wù)，體現(xiàn)其追求的生活方式，乃至構(gòu)建一種消費文化。若要如此，用心經(jīng)營實體店必不可少，如此品牌在網(wǎng)上才會有市場。

徐波也認為，在品牌擁抱電商的同時，還應(yīng)看到傳統(tǒng)專賣店的發(fā)展依然存在很大空間。傳統(tǒng)專賣店正面臨店鋪上漲的困難，目前巴拉巴拉正在努力實現(xiàn)的“蘑菇店”模式，可有效降低成本提高坪效，更好地實現(xiàn)大店模式，給消費者更好的購物體驗以形成粘合度，“網(wǎng)絡(luò)還是以虛擬成分居多，但購買服裝少不了交流和親自體驗，這就是專賣店面臨的升級和變革的機會。”

穩(wěn)固供應(yīng)鏈體系

徐波在沙龍召開的三天前就到了廣州，他有很多合作伙伴需要拜訪。

在廣州，徐波拜訪了巴拉巴拉主要的面輔料供應(yīng)商、服裝制造供應(yīng)商，此前，他還拜訪了江蘇、安徽的一些有望成為巴拉巴拉戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商。徐波發(fā)現(xiàn)，許多服裝制造企業(yè)正在或已經(jīng)向東南亞國家轉(zhuǎn)移，其產(chǎn)品的加工成本可降低10%左右。

對于品牌未來發(fā)展戰(zhàn)略的思考，徐波毫無保留地分享自己的經(jīng)驗。“現(xiàn)在的服裝制造企業(yè)人員流動性很，且是入不敷出，我們要考慮如何應(yīng)對，畢竟穩(wěn)定的供應(yīng)鏈對品牌企業(yè)未來的發(fā)展非常重要。”

事實上，服裝行業(yè)具有產(chǎn)品品種多、批量小、周期短、原輔材料眾多、工藝處理復(fù)雜等特點。這些復(fù)雜性和特殊性反襯出服裝行業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性。高效的供應(yīng)鏈管理可以幫助服裝企業(yè)改善客戶服務(wù)水平、提高市場反應(yīng)能力、降低供應(yīng)鏈成本，從而獲得獨一無二的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。

對于供應(yīng)鏈穩(wěn)定的重要性，浙江阿杰邦尼服飾有限公司董事長蔣明杰深有感觸，阿杰邦尼旗下雇員數(shù)千人的工廠，員工正在逐年減少。瑪米瑪卡也遭遇同樣情景，留住的都是工作多年的老員工，缺乏新鮮血液。

“供應(yīng)鏈是品牌的企業(yè)不容忽視的問題，”據(jù)福建寶德服飾有限公司總裁林向陽介紹，瑪米瑪卡和七匹狼聯(lián)手建在安徽宿州的中部紡織服裝產(chǎn)業(yè)城中，兩個企業(yè)的加工廠都已投產(chǎn)。

“未來品牌的競爭將是圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理和渠道建設(shè)等要素的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)競爭。”中國服裝協(xié)會專職副會長王茁說。

“既然制造丟不掉，就做一個智能化、現(xiàn)代化的工廠，進行技術(shù)改造、流程改造、管理提升。”今童王制衣有限公司董事長濮新泉介紹，從事加工起家的今童王制衣有限公司依然在湖州保留著加工廠。

濮新泉介紹，引入自動裁床系統(tǒng)使今童王的整體生產(chǎn)效率提升了70%，模具的改造同樣對生產(chǎn)效率有很大提升，使用了自動化掉掛系統(tǒng)后，生產(chǎn)效率提高了30%。

王茁在發(fā)言中指出，中國服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段后，要考慮如何依靠商業(yè)模式的設(shè)計重新思考和判斷企業(yè)的“商業(yè)方向”，重新構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，平衡供應(yīng)鏈關(guān)系，利用供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)價值的最大化。

精細化管理時代

當前，服裝行業(yè)已經(jīng)整體進入了一個平緩增長期，企業(yè)家現(xiàn)在也要考慮如何應(yīng)對未來多變的行業(yè)形勢。

“國外童裝單品牌銷售好的都在100億人民幣左右，中國童裝市場的潛力非常巨大，而且國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展才10多年時間，要走的路還很長，可以增長的空間還比較大。”徐波說。

“盡管傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的銷售情況明顯有所放緩，但童裝行業(yè)發(fā)展的增速仍高于行業(yè)平均水平，”王茁表示，童裝行業(yè)的發(fā)展未來仍有很大空間。

對于行業(yè)發(fā)展的前景曹勝奎同樣滿懷信心，在他看來，大型百貨商場目前為國際品牌所壟斷，本土品牌仍存在競爭力較弱的問題，“要走的路還有很長，還需要我們?nèi)ヅΑ！?/p>

曹勝奎分析，首先，國內(nèi)童裝品牌多專注于區(qū)域市場，未經(jīng)開墾的處女地仍有很多，市場的遼闊給了童裝品牌未來的拓展以極大的空間。其次，孩子在不斷成長，寒冬之中正時剛需為童裝企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。再者，與會品牌的知名度大多已經(jīng)打開，消費者對品牌的忠誠度在不斷加深，只要繼續(xù)努力，市場空間還會擴大。而最為重要的是，消費者對產(chǎn)品的需求日益提升，使童裝企業(yè)有了從單品牌向多品牌發(fā)展的空間。

顯然，曹勝奎的信心絕非無中生有。他也提醒與會的企業(yè)家，當前整體服裝行業(yè)已進入平緩增長期，如何應(yīng)對未來多變的行業(yè)形勢顯得尤為重要。

“中國童裝市場的潛力十足，且國內(nèi)童裝企業(yè)往往只有10余年的發(fā)展歷史，可增長的空間還有很大。”徐波表示，一企業(yè)若想實現(xiàn)10%的增長，在常規(guī)的思路上做些改良優(yōu)化即可。如有更大的理想和視野，想要實現(xiàn)2至3倍的增長，則顛覆性的思維必不可少。進入全渠道模型時代，企業(yè)可以通過多樣化的渠道來實現(xiàn)銷售額的增長，商業(yè)模式創(chuàng)新的需求正變得更為迫切。

據(jù)介紹，2012年，巴拉巴拉已經(jīng)克服了此前遇到的發(fā)展瓶頸，在此基礎(chǔ)上2013年的經(jīng)營又有所好轉(zhuǎn)。當前，巴拉巴拉已經(jīng)瞄準了市場中的空白，在徐波看來，2014年的前景更加樂觀。

徐波表示，在未來要贏得市場，品牌商首先要聚焦產(chǎn)品本身，粗放式的發(fā)展已行不通。其次，零售終端的發(fā)展也當?shù)玫街匾暎诒ＷC質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加數(shù)量能為企業(yè)帶來十分巨大的效益增長。

徐波的論述以優(yōu)衣庫為例。優(yōu)衣庫將在中國開設(shè)1000家門店，以實現(xiàn)1000億的經(jīng)營利潤，“我相信優(yōu)衣庫的戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮后提出的。其實，企業(yè)實現(xiàn)100億元的銷售業(yè)績很是吃力，而優(yōu)衣庫要實現(xiàn)1000億元，那他的這種格局和視野帶給我們的除了壓力還應(yīng)有激勵，如果你有不一樣的調(diào)整，你一定會有不一樣的產(chǎn)出。”徐波說。

徐波認為，經(jīng)營之中，企業(yè)必須對行業(yè)抱有堅定的信念，找準自身定位，研發(fā)出適合細分市場的產(chǎn)品，并在營銷和管理上加大投入，方有可能在市場上找到自己的立足之地。在解決好根本問題的基礎(chǔ)上，推動產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式變革是企業(yè)發(fā)展壯大的根本動力。“我們是所處的是朝陽產(chǎn)業(yè)，還可以做很多。”

金發(fā)拉比婦嬰童用品股份有限公司副總經(jīng)理貝旭認為，品牌經(jīng)營日趨艱難，“產(chǎn)品即是競爭力”的時代已經(jīng)過去，如今品牌得到市場認可，還需服務(wù)和體驗過關(guān)，科技研發(fā)和新渠道建設(shè)同樣必不可少。

而在羅杰凡眼中，革新更是攸關(guān)企業(yè)生死存亡的大計。“現(xiàn)在的童裝市場，蛋糕十分誘人，但進入的品牌也越來越多。運動裝、男裝、女裝，甚至休閑裝品牌都在試圖分一杯羹，童裝市場的競爭將越來越激烈。”羅杰凡表示，在新形勢下不變革便消亡。

“你能整合多少資源，實現(xiàn)跨界科技、文化，你就能做多大。”在廣州市力果服飾有限公司總經(jīng)理林維建看來，未來消費模式的創(chuàng)新和跨界的整合是企業(yè)家們必須關(guān)注和研究的課題，做好精細化管理，是保證企業(yè)不斷良性發(fā)展的前提。

絕好的平臺

“巴拉巴拉、安奈兒、小豬班納等都是我非常敬佩的企業(yè)，平常從他們身上能學(xué)到很多很多。”在沙龍即將結(jié)束之時，水孩兒董事長曹勝奎告訴記者。對曹勝奎而言，第四屆沙龍中，又多了不少老朋友的面孔，這說明中國童裝企業(yè)家的團結(jié)正日益緊密，中國童裝正是在相互學(xué)習(xí)和相互了解中不斷發(fā)展壯大。

“剛才美國演講專家問我，為什么中國童裝企業(yè)家在一起那么開放和團結(jié)？我說，因為我們用一顆童心來對待同行，彼此之間沒有戒心。”曹勝奎表表示，童裝沙龍必須一屆一屆辦下去、辦好。

“我相信沙龍會越辦越好，”力果董事長林維建也表示，俗諺曰，“同行是冤家”，然而沙龍經(jīng)過這三年的舉辦，早期參加的12個品牌早已變?yōu)榱擞H家，現(xiàn)在又增加了10個品牌，已經(jīng)成為了一個行業(yè)內(nèi)部供企業(yè)家相互學(xué)習(xí)交流的平臺。

“我在這也做個廣告，如果在坐的品牌需要ODM可以找我，我在江西有2000多人的工廠，而現(xiàn)在只用了20%的產(chǎn)能，我們的加工、研發(fā)設(shè)計能力很強，保證保質(zhì)、保量、按時交貨。”在沙龍的討論之中，林維建開玩笑地說。

但這個廣告并沒有被當做玩笑，在沙龍結(jié)束后，水孩兒和鉛筆俱樂部就前往力果總部參觀，并嘗試洽談合作。

林向陽有著另外一個想法。童裝沙龍已經(jīng)匯聚了22家企業(yè)，各個品牌均是一方霸主，在沙龍這個平臺上，企業(yè)家應(yīng)將市場開拓作為努力的方向，并將爭奪定價話語權(quán)作為未來合作的重點。“今后，我們要在深度合作方面有所加強，我相信中國童裝產(chǎn)業(yè)一定會獲得更好的成長。”

福建寶德服飾有限公司總經(jīng)理林向陽也認為，現(xiàn)在中國童裝企業(yè)要抱團，要有凝聚力，在渠道開拓方面要形成合力。

“我們各個企業(yè)之間都有各自的優(yōu)勢，不同的優(yōu)勢企業(yè)之間要學(xué)會整合，合理利用資源，才能走出一條新的道路，”北京派克蘭帝有限責任公司副總裁呂志勇表示，本次沙龍大家既是相互學(xué)習(xí)，更需要在別人成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。

“作為行業(yè)中的同仁和朋友，市場中的競爭對手，今天我們?yōu)槭裁茨軌蜃谝黄穑俊痹谏除埳希┦客苁紫\營官陳麗萍問道。

中國童裝品牌都是經(jīng)過多年打拼，方才在市場上擁有一席之地，在其發(fā)展過程中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)，是整個行業(yè)發(fā)展的寶貴教材。在陳麗萍看來，共享各自的經(jīng)驗教訓(xùn)，共同討論行業(yè)的問題及未來，童裝行業(yè)才有可能實現(xiàn)集體進步。“這是大家每次都能相聚到一起的主要原因”。

陳麗萍認為，大家坐在一起不是瓜分市場，這個蛋糕總有一天會被分光，這是取死之道。在她看來，在市場這片大花園之中，各品牌各自照顧自己的一方天地，只有精心澆灌才會有源源不斷的收獲。 “把品牌的個性化與獨特性做大做強，市場的花園才能迎來百花齊放。”

鐘政用也表示，中國經(jīng)濟與國際的對接離不開企業(yè)的全面發(fā)展，反之，單個品牌無法做到獨善其身，只有行業(yè)做大做強，其中的企業(yè)才有機會在國際市場上收獲一席之地。“中國童裝品牌，最重要的是‘中國’兩字的價值。同行能夠坐下來成為合作者，才能應(yīng)對日趨激烈的全球競爭，如果每家童裝企業(yè)能達到100億的銷售，那么我們在國際同行里就有話語權(quán)。中國服裝協(xié)會每年舉辦一次沙龍，非常有意義。”