項目部管理方案及思路
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項目部管理方案及思路范文第1篇
0引言
近年來，建筑企業競爭日益激烈，國內企業大量實施走出國門的發展戰略。但海外項目受項目所在國的自然地理環境以及政治環境等多種因素影響，具有較強的地域性及較強的專業性。技術管理工作所反映出的競爭優勢也較為突出。目前，不少企業，盡管擁有雄厚的物質技術力量，由于走向國際化起步較晚，適應于海外項目的技術管理薄弱，管理制度的不健全，使得自己在競爭中處于被動的境地。許多實例證明，技術管理的“水土不服”所引起的失誤，直接導致施工企業造成不可估量的經濟損失，成為不可彌補的缺憾。因此，企業的技術管理工作如何適應海外項目，如何實現本土化管理，是技術管理人員永恒的話題，是關系到企業能否在海外立足、成敗興衰的關鍵。
1本土化技術團隊的組建
厄瓜多爾南部公路項目為厄瓜多爾10條公路群項目中的9#路、10#路2個標段公路，主要施工項目包括路基開挖與回填、路面結構、橋梁、涵洞、排水邊溝、地下供排水管道、電力設施、環保等項目。9#路全長160.9km，合同工期36個月，10#路全長30.17km，合同工期12個月。本項目合同約定，自合同簽訂之日，便開始計算工期，按合同約定組織施工。由于該工程位于南美，組織中國人員進場需要辦理護照、簽證等一系列出境手續，不能立刻滿足合同最低人員配置要求，面臨業主罰款的風險。另外，由于受教育文化差異，當地業主對中國工程師所持上崗證書不太認可，要求項目配有當地認證的工程師。出于上述原因，項目在當地招聘信息，招聘各類當地工程師11人，組建當地技術團隊崗位及工作內容進行內部隨機調整。考慮到項目人工成本，本項目將中方技術管理人員降至2人（不含翻譯人員），實行一人多崗制度。中方技術管理人員以合同為基繩，以技術標準規范為準繩，制定適合項目的技術管理辦法，以管理辦法約束當地工程師的行為，達到讓當地工程師在可控范圍內執行技術管理工作。
2技術標準規范的識別
識別適用的國家、行業技術標準及規范，并建立有效版本的目錄清單及時更新；管理本項目技術標準及企業配套制定的項目技術管理規定或相關流程是技術標準規范管理的基本要求，也是國內項目技術管理慣例。但海外項目必須在滿足上述要求的基礎上，研讀合同約定，搜集合同中約定的所適用于本工程的當地施工技術規范，帶領翻譯與當地工程師一起對當地技術規范進行識別的同時，對比其與中國國內規范不相符之處，并將涉及到本項目施工過程中的要采用的施工技術標準規范進行標記、整理。另外，探尋當地標準規范的出處、編制依據及參考文獻，進行整理、識別。這樣可以規避因當地規范描述不詳細，或者語言翻譯用詞差異所造成的誤解。例如，厄南公路項目合同中約定，本項目采用《厄瓜多爾橋梁與道路修建總規范（MOP-001-F-2002）》為施工技術標準規范，該規范是西班牙語，通過西班牙語翻譯與當地工程師的共同努力將該規范進行了識別的同時，將該規范標準參考的美國規范中相關文件進行了搜集與整理。美國規范為英語版，由英語翻譯將涉及到的條款進行翻譯，最終由技術管理人員及工程師在英語翻譯稿與西班牙語翻譯稿的結合下，將合同中約定的技術標準規范《厄瓜多爾橋梁與道路修建總規范（MOP-001-F-2002）》技術標準規范進行了最終識別。并將定稿后的漢語版厄瓜多爾規范，向中方管理人員進行技術交底。
3圖紙會審管理
圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術工作，是施工準備階段技術管理的主要內容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯，完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有重要意義。確保參加工程施工的主要人員明白設計意圖，使施工圖中錯誤、矛盾、交代不清楚、設計不合理等方面的問題在施工之前得到解決。海外項目，多數施工圖紙為工程所在國的語言，厄南公路項目施工圖紙均為西班牙語，這給圖紙會審帶來了一定難度，拿到圖紙交給翻譯，先翻譯再去審圖，很不現實，畢竟學語言專業的對工程專業詞匯吃不透，設計意圖更是搞不明白，進而會造成翻譯過程中的誤解，而有些誤解則會造成工程施工中致命的錯誤，后果不堪設想。因此，為規避這一風險，本項目每接到一份圖紙，將圖紙會審分三步走，具體如下：1）將圖紙會審主要工作交由當地工程師來完成，每位工程師各拿一套圖紙，分專業進行自審的同時，中方技術管理人員與翻譯一起對圖紙的完整性以及設計意圖進行自審。2）中方管理人員組織所有當地工程師及翻譯一起開會會審，會審會議由中方技術管理人員組織，通過翻譯人員將該套圖紙完整性、了解到的設計意圖、各專業工程師需要審核的重點以及各專業之間設計容易出現的矛盾點與注意事項進行闡述，同時將自審過程中翻譯不清的困惑，列舉清單，交由各專業工程師解釋。3）各專業工程師，結合翻譯人員將自己自審過程中發現的問題，以及對中方人員提出的自審過程中翻譯不清的困惑進行解釋與討論，最終將會審結果達成一致意見，擬定函件發監理、業主及設計單位申請澄清。
4工程設計變更與商洽
設計變更與洽商的提出有：設計單位、建設單位和施工單位提出變更要求3種情況。以厄南公路項目為例，由于本項目業主、監理均為厄瓜多爾交通部，屬于政府機關，且本項目沒有明確的設計單位，而本項目施工方聘請的當地工程師，其資質在該國是被高度認可的，且在本國工程界均有所威望，項目部大膽利用當地工程師的優勢，采用當地工程師接洽當地業主、監理的管理思路，進行本土化管理。結合設計圖紙與現場情況，針對原設計圖紙中某些矛盾處的更正，或在滿足設計的前提下，因現場施工條件改變或受施工能力限制而對原設計提出的設計變更，均由翻譯人員告知當地工程師，由當地工程師擬函提出變更要求，或者經項目技術負責人交待后，委托當地工程師直接進行商洽解決。
5施工技術措施方案實現本土化
施工技術方案對現場施工及組織具有指導性的意義，是項目技術管理的重要環節，對項目實施過程中的施工工藝流程、人力資源投入、設備資源投入、工期安排的合理性、工程質量、安全以及生產效率起著至關重要的作用。為了規避上述風險，厄南公路項目實施之初，中方技術人員結合現場實際情況，依據國內施工技術方案編寫要求，編寫施工技術方案，讓翻譯人員翻譯成西班牙語，上報監理、業主審批，工作量很大，但最終上報的技術方案得不到業主的認可批復。原因有兩點：第一，當地監理、業主覺得中國人的思路編寫出來的技術方案太過于繁瑣；第二，中文翻譯出來的西班牙語技術方案語法錯誤較多，容易造成誤解。介于此，項目部應業主要求，將所有上報施工技術方案交由當地工程師擬稿上報。為使技術管理工作中的這一核心環節管理受控，厄南公路項目部采取了兩個方面進行把控，第一，重點工序施工技術方案依舊由中方管理人員編寫，項目部內部討論后，交底給所有中方員工，作為內控技術管理依據。第二，所有技術方案由翻譯口述，將方案要求與實施思路交待給當地工程師，讓當地工程師結合中方技術管理人員的思路，按照當地監理、業主的要求格式進行編寫，編寫完后，翻譯人員翻譯出施工技術方案的大意，報給項目負責人審核，無異議后簽字上報監理、業主。
6技術交底制度的執行
技術交底是開工前使施工人員對工程特點、技術質量要求、施工方法與措施及安全等方面有一個較詳細的了解，以便于科學地組織施工，避免技術質量等事故的發生。厄南公路項目所有分包商均為當地施工隊伍，作業人員也是當地工人，由于項目部配備的中方人員較少，翻譯人員也有限，每家分包商，每道工序施工前的技術交底工作量大，因此，技術交底工作，也進行了本土化管理理念的嘗試與實施，具體采用的方式如下：第一，中方技術管理人員根據設計圖紙、技術規范要求等，提前編制好各道施工工序的技術、質量及安全交底記錄，讓翻譯人員翻譯成西班牙語，確保工程每道工序均有施工技術交底記錄，且均為中文與西班牙語兩個版本。中文版交底記錄由技術管理人員交底給從事現場施工管理的中方員工，西語版由翻譯交底給項目部當地工程師，由當地工程師交底給作業隊技術管理人員，再有作業隊技術管理人員交底給作業人員。以此達到技術交底工作做得萬無一失。
7施工過程技術跟蹤以及試驗管理
為了夯實技術管理工作，保證工程質量，厄南公路項目部現場配備3名中方管理人員以及3名當地駐地工程師，每天巡視各工作面，進行施工過程技術跟蹤管理工作，指導現場工人施工，解決現場發現的隨機技術問題，對于大的技術問題及時反饋技術部，技術部會同當地工程師討論處理方案，并及時下工作面進行指導，對需要監理、業主聯合議定的技術問題，發函或預約一起去現場勘定解決。工程試驗管理方面，由于業主認可的試驗報告均需當地試驗檢驗部門的簽字蓋章，項目部自己做的試驗只能用作施工過程中的質量內控管理，因此項目部招聘了1名當地試驗工程師，對各分包商實驗室進行監控，試驗數據進行審核、報批，對于關鍵部位的試驗由中方技術管理人員與當地試驗工程師一起進行旁站監督。同時，對于重要環節的試驗，項目部聘請當地第三方試驗檢測單位進行抽檢試驗，以保證工程施工過程中，質量檢驗、試驗管理處于受控狀態。
8結語
項目部管理方案及思路范文第2篇
【關鍵詞】項目部；大修技改；管理
1.引言
推進人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系建設是國家電網公司貫穿“十二五”期間的重要決策部署，也是國網河北省電力公司發展史上最重大的生產關系變革。“五大”體系建設的推進，對國網保定供電公司加強專業化、精益化管理水平提出了更高的要求。國網保定供電公司始建于1948年，是隸屬國網河北省電力公司的國家特大型供電企業，擔負著保定市區及22個縣（市、區）的供電任務，供電面積22109平方公里。公司系統共有員工1.3萬人。截止到2013年6月，公司現有220千伏變電站28座、主變容量885萬千伏安；110千伏變電站120座、主變容量878.25萬千伏安。110千伏-220千伏輸電線路340條、5337.2公里。負責運維配網10千伏公用出線206條、1254.47公里；代維500千伏線路9條、849公里。35千伏及以上變電站無人值守率達到100%。
近年來，國網保定供電公司持續加大大修技改投資力度，2011-2013年投資近4億元用于電網設備治理工作，電網設備裝備水平和健康水平得到整體提升，電網供電能力、安全可靠性和供電質量明顯改善。
2.實施背景
大修技改是確保公司電網設備安全穩定運行的重要手段。隨著電網資產不斷增多，設備規模日益龐大，設備隱患缺陷對電網的影響也日益增大，對設備大修技改管理工作提出了更高的要求。公司原有的大修技改管理模式已不能適應目前的管理要求，一是項目立項可研深度不足。大修技改項目是對在運設備的修理改造，項目類型差異較大，立項階段多由工區發起，缺少設計、技經人員的參與，使得部分改造方案深度不夠，在實施過程中存在施工方案調整的情況，導致項目資金變化較大。二是計劃實施過程管理不完善。對物資招標、合同簽訂、催交催運、施工停電、施工組織、安全管理、竣工驗收、資金結算等多個環節，缺乏有效的管理手段，實施效率低下。
為貫徹落實國家電網公司大修技改精益化管理的工作要求，進一步加強大修技改前期可研、設備采購、工程施工、竣工驗收、資金結算全過程質量管理，國網保定供電公司提出“整體工作系統化、專業管理項目化、項目實施團隊化”的管理思路，以“項目部模式”推行設備大修技改管理。
3.內涵和做法
大修技改管理是一項跨專業、跨部門的綜合性管理工作，需要部門之間、各專業之間、上下級單位之間的協同與配合。通過“創機制、重前期、抓實施”，強化公司各專業垂直管理，部門間的橫向支撐，強化項目儲備、立項、實施、驗收、結算各個環節銜接。從計劃申報、施工管理、質量進度控制、設備材料供應、安全管理、組織管理上提供保障，做到事事有人負責，各項工作達到措施到位、執行到位、檢查考核到位，精益化管理貫穿大修技改項目的始終。
3.1 創新機制，實施項目部管理
國網保定供電公司建立了大修技改項目部管理體系，下發了關于成立大修技改項目部的通知，明確了項目部的組成、管理職責以及各項目部管轄的工程。國網保定供電公司成立了大修技改管理領導小組和工作小組，按照專業類別設立了10個項目部，包括輸電專業項目部、配電專業項目部、開關專業項目部、變壓器四小器專業項目部、交直流專業項目部、五防運行專業項目部、電壓無功專業項目部、保護及安自專業項目部、自動化專業項目部和通信專業項目部。
3.1.1 組建項目部工作團隊
大修技改項目部分三級構成，分別為公司、工區和班組。每個專業大修技改項目部設置6人，主要包括大修技改項目經理1名，由運維檢修部或調控中心設備管理專責擔任；項目部內成員5名，由工區設備管理專責、設備維護班班長、技術員、班組骨干等構成。各工區的機具班班長和物資供應分公司人員參加項目部的物資協調工作，作為各項目部物資協調工作聯系人。
3.1.2 項目部工作職責
各專業大修技改項目經理是本專業大修技改全過程管理的第一責任人，全面負責本專業大修技改項目部各項工作。項目部主要賦予7項職責，包括負責組織并制定本專業大修技改路線，編制本專業技改規劃；組織編制本專業的專業儲備庫，委托設計院開展工程項目可研、初設并組織內審；編制本專業大修技改儲備項目、年度計劃、調整計劃；制定本專業大修技改項目實施里程碑計劃，組織本專業大修技改工程的實施；組織上報本專業大修技改項目設計、施工、監理、物資招標申請，簽訂服務類合同，負責外包工程管理；制定、審查大修技改施工方案，確保工程安全、進度和質量；組織或參加大修技改項目外部協調工作，重大問題上報公司大修技改管理工作組；組織工程竣工驗收，完成工程結算和資料歸檔工作。
3.1.3 固化項目部工作流程
國網保定供電公司搭建起自上而下有效的大修技改項目部管理網絡，將分散、零星的工程實行項目整合，“以小集大”，多個項目整合中成項目群，實行統一管理，對所有工程實行項目制管理。計劃下達后，以分解計劃的形式明確每一項目的項目經理及項目部構成。項目經理管理職能貫穿工程管理的全過程，與調度、財務、安監、監審等管理職能是配合、協調的關系，有效地提高了工程管理效率；項目部內部的公司、工區、班組三級管理職責明確，在項目立項、工程實施中強化設備對口專業的垂直管理，將公司的管理意圖和要求迅速有效地傳達貫徹到基層，全面提高了公司生產大修技改的管理水平和整體工作質量。
4.2 實現典型預算模板化
針對大修技改工程資金小、數量大、類型多，工區設備管理人員缺乏相關技經知識的現狀，按項目部劃分十四類常規項目，按電壓等級和設備型號確定具體的項目種類，對常用設備的大修技改項目編制典型預算作為模板。統一各類項目的預算水平，及時跟蹤材料招標價格波動情況。大修技改儲備利用該預算模板，編制時間整體縮短了12個工作日，編制準確率提高了55%。
4.3 實現前期管理專業化
項目儲備階段各專業與設計人員充分溝通，深度參與項目可研編制、方案確定，大大壓縮了工程前期流程，為工程建設、施工節省了寶貴的時間。例如，保定博野110kV1#主變更換項目計劃下達后，按照以往流程從開展初步設計到進入物資招標環節需2個月的時間。新機制下，在可研批復后立即開展初步設計，計劃下達后立即提報物資招標，縮短工程實施進度近60天。2012年，大修技改項目整體完成進度較同期提高10個百分點。
4.4 工程實施效率明顯提升
項目部模式的大修技改管理使工程管理更加專業化、集約化，使國網保定供電公司具備了承擔大型技改工程施工組織的能力，積累了大修、技改工程管理的經驗。項目管理的責任主體明確，項目經理管理職能貫穿工程管理全過程，與物資、調度、財務、安監、監審等互相配合、協調，避免了互相推諉、扯皮和管理空白的問題；項目部內部的公司、工區、班組三級管理職責明確，在項目立項、工程實施中強化設備對口專業的垂直管理，實施過程中出現的問題能及時反饋到公司層面進行協調解決。例如1臺220kV主變更換工程（含基礎制作），目前施工需要45天，較以前平均縮短了10個工作日。
4.5 設備可靠性明顯提升
2012年，依據風害分布圖，全面完成三級風害區桿塔螺栓防松治理，110、220kV線路防風偏治理44條，桿塔防雷治理622基，桿塔防鳥害治理3160基。基本完成了110kV及以上電流互感器帶電測試盒的加裝，徹底消除了醴陵產電流互感器氫氣超標、主變抗短路能力不足、GIS非金屬吸附劑罩等家族性缺陷；更換61面不滿足國網泄壓通道反措要求的開關柜；更換高損耗配變57臺；完成市區內10kV線路絕緣化改造30公里。輸電線路可用系數較2011年提升0.05個百分點。變壓器、斷路器可用系數較2011年分別提升了0.005、0.002個百分點。配網停電次數明顯減少，配網架空線路絕緣化率較2011年提升5.4%，配網故障停電損失電量減少56萬千瓦時。
4.6 設備健康水平明顯提升
通過落實項目部負責制，2012年，公司共完成大修157項，資金9711萬元，完成技改49項，資金3154萬元，大修技改項目完成率均達到100%。各類輸變電設備嚴重和危急缺陷較同期減少67項，有效提高了輸變電設備的運行穩定性，2012年國網保定供電公司未發生六級及以上電網和設備事件。
5.結語
“項目部模式”推廣應用以來，國網保定供電公司大修技改儲備階段實現專業化管理，大大壓縮了工程前期流程，工程實施較以往提前近60天。通過落實項目部負責制，2012年大修技改項目完成率均達到100%。輸電線路可用系數提升0.05個百分點。變壓器、斷路器可用系數分別提升了0.005、0.002個百分點。配網停電次數明顯減少，配網架空線路絕緣化率提升5.4%，配網故障停電損失電量減少56萬千瓦時。
參考文獻：
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[6]國家電網公司辦公廳.關于印發《國家電網公司生產技術改造工作管理辦法》等六項管理辦法的通知.國家電網生[2010]1761號，2010：1-91.
作者簡介：
何燕（1981—），女，新疆庫爾勒人，華北電力大學在讀工程碩士研究生，工程師，主要從事供電企業大修技改管理工作。
項目部管理方案及思路范文第3篇
關鍵詞：加強；成本預控；提高；盈利水平
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼： A
工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經濟效益，得失在此一舉，必須做好責任成本預控工作。項目成本管理在控制上具有超前性。為保證工程項目的必贏不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。事前預控勝于事后問責，事后問責只能造成無責可問。
一、工程項目成本預控的依據
1、國家相關法規、政策；
2、招投標合同文件；
3、企業內部薪酬、勞務、物資、設備、財務、成本等相關制度辦法及規定。
二、工程項目成本預控的主要內容 所謂工程項目責任成本預控，就是以技術預控、成本預控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現企業增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預控，實行全過程監控的項目成本控制方法，如果把責任和成本比做兩個輪子，那么預控機制就是帶動兩個輪子連動的鏈條。具體工作內容包括：項目組織機構及崗位設置，項目責任成本管理體系建立，工程數量預控，方案預控，效益策劃，勞務成本預控，材料成本預控，機械成本預控，大小臨工程預控，間接費及其他非生產性成本預控，項目責任預算編制，責任預算二次分解，建立各種基礎臺賬等。
三、項目責任成本預控的關鍵環節
1、方案預控
方案預控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設備配置、勞務力組織，臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。項目開工前必須有經工程公司業務部門審核、總工程師審核批準的實施性組織方案。公司批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據。
嚴格執行施工方案經濟比選，在滿足安全、質量、工期的前提下，選取成本最低的方案。明確對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、運用新工藝新材料的單項工程等必須進行方案比選。
實施性施工組織設計的優化。施工組織方案的優化是項目創效的重要途徑。實施性施工組織設計的優化實行工程公司－項目部－責任中心三級優化機制。抓好三個環節，一是要確定方案優化的總目標，要明確項目經理、總工程師、技術主管和工點（中心）技術干部的職責，要有具體的目標值；二是要有效地實施方案預控，包括整體方案優化和分項方案優化；三是要有激勵手段，要有方案優化的源動力，充分體現誰優化誰受益的原則，要把方案優化的創效與單位和個人利益掛鉤。
2、工程量預控
抓好工程數量的控制是責任成本管理的重點。項目開工前做好施工圖優化和工程數量復核工作，計算施工圖工程數量并與投標數量進行比較，登記工程數量臺賬。
工程數量是編制責任預算的重要依據之一。工程公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為責任中心責任預算的依據。項目部要依據施工圖數量建立工程數量總賬，各責任中心要根據實測的數量建立各責任中心工程數量明細賬。施工方案的優化等引起各責任中心工程數量的增減，要及時地調整賬務，項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺賬數量。通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失。 3、單價預控
堅決執行“兩個上移”和“三項招標”。“兩個上移”即采購和結算審批上移。“三項招標”，即勞務招標、材料采購招標和設備集中采購招標。通過上移和招標，嚴格控制工、料、機的單價。
（1）、勞務成本預控
確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業類型、數量、勞動力配置和管理模式及方式。
必須堅持勞務隊“先準入、后錄用，先簽合同、后上場”的規定，勞務隊錄用嚴格履行勞務招標制度，公司成本部專人全程監督、指導，舉辦項目工序勞務競價招標會。按照競價實施方案，開標后由項目評標小組及時進行競價評價，與擬中選的隊伍進行了“一對一”的談判，在隊伍履行投標承諾前提下，從中選出報價低、施工方案合理、施工技術過硬，有承擔相應工程項目施工能力的勞務隊中標。施工工序承包合同經項目部各部室聯審會簽后，及時報公司成本部審批、備案。公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。勞務合同要嚴格執行集團公司格式合同范本。。
（2）材料成本預控
確定主材、地材總需求數量及供應方案，明確材料控制目標。項目進場后，項目部及時編制并向公司上報“物資需要量計劃”，在公司的統籌安排下，組織大宗物資的集中招標采購。不具備招標采購條件的零星和應急材料，可由項目部提交采購計劃，經公司授權后，由項目部組織采購。主要從材料用量控制和材料價格控制： 材料用量的控制包括堅持限額領料制度,規定責任部門,堅持節約原則,各班組只能在規定限額內分期、分批領用,如超出限額領料要分析原因,及時采取糾正措施。改進施工技術,使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗. 材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調查研究,在保質保量的前提下貨比三家,擇優購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.
（3）、機械成本預控
確定機械設備配置方案，包括設備類型、數量、配置模式（調配、新購、租賃三種模式進行經濟比選）、管理模式。
確定機械設備單機單車核算方案，明確消耗指標；機械設備租賃嚴格履行比選原則，根據租賃設備的規模擬定邀請招標、競爭性談判和詢價的方式 ，與項目部聯合編制租賃文件，并聯合考查租賃商，選擇合理的租賃商，上報公司審批，工程公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。
4、責任預算編制
（1）、編制工程項目責任預算是為了確定工程項目成本控制目標。
項目中標后，公司組織責任成本評估小組收集各項中標資料，包括招標文件、投標書、業主合同、施工圖紙等相關資料。再到項目所在地進行現場實地調查，結合企業內部定額（勞務指導單價）和市場價格，以及公司的有關制度，編制責任預算，經公司和項目反復討論協商形成責任預算報告，經公司審批后，下達責任成本控制指標，與項目部簽訂項目管理目標責任書。
合理測算承包基數，不僅能夠保證企業的利益。而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。同時，便于項目與企業的兩組成本核算，準確地反映項目管理水平。
（2）、責任預算二次分解
公司批復的項目責任預算總額就是項目開展責任成本管理的起點，開工前，項目部要按照“可控性、量價分離、避免責任交叉、責權利相結合以及與項目管理體制相結合”的原則對公司編制的責任預算進行二次分解，逐級落實，將成本控制落實到作業終端，并以合同或責任狀等形式明確各責任主體的控制目標。
以項目經理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至公司的決策者，下至項目勞務層的各個作業班組，并涉及企業各個專業職能部門，他們對成本控制都負有責任，形成完整的項目成本責任網，有利于項目成本的控制。為確保企業和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，對經過批準的施工方案變更和工程數量增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導致成本大節大超的現象。5、效益策劃
在編制責任預算的基礎上，及時實行效益策劃。為了明確項目責任成本控制的思路、目標和方案，加大對項目的策劃力度，公司責任成本管理領導小組對所有新開工項目在開工前組織相關部門落實“五交底”制度，即投標報價與合同交底、施組方案交底、管理體系交底、責任成本預算與變更索賠方向策劃交底、責任成本核算與財務管理交底。從而明確創效目標和創效途徑。
進行技術經濟分析和設計優化，確定項目盈利點、成本風險點、成本控制點和監控重點，編制控制方案和變更索賠實施方案。變更索賠是項目增效最主要的手段，公司組織項目部人員從招標文件、招標圖紙和合同文件入手，通過施工過程甲乙雙方文件的往來和施工環境的改變整理變更及索賠資料。
公司在施工前期對工程項目的各項工作進行規劃和指導，對施工組織、技術方案進行優化，對安全質量工作進行前期幫扶，確定成本管理控制要點和合同效益增收點。有效地封堵項目管理的紕漏與弊端，一個新的項目也就成功在望了。
參考文獻
[1]曹錫銳 城云張艷輝 建筑企業工程項目責任成本管理 人民出版社，2012
[2] 全國造價工程師執業資格考試培訓教材編審組，工程造價的確定與控制 中國計劃出版社，2009
項目部管理方案及思路范文第4篇
關鍵詞：責任成本 事前 事中事后 控制
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
按照一般的情況，工、料、機的費用占總造價的80%之多，可以這樣說，責任成本控制的好壞，也就取決于工、料、機的費用的控制情況。下面結合本人參與管理的某項目工料機成本控制思路，探討一下項目成本的管理方法。
由我部承建的云南某工程總造價約6352萬元，雖然項目不大，但內容卻比較多且齊全，有路、有橋梁，而且還有隧道，加上本工程投標時的優惠率和上級管理費的扣減，故本工程項目造價相對較低。因此，在項目具體實施過程中，加強對項目的施工成本控制也就顯得非常必要，我們的具體做法如下：
（一）項目成本管理與控制中心的崗位職責
成立了以項目經理為組長，項目副經理、總工、財務主管、工程部長、安質部長、物機部長、機電分隊長、試驗室主任和計經部長為成員的責任成本管理與控制中心，該中心的職責如下：
1、對整個項目概算費用進行測算和再分解；
2、開展市場信息調查工作，及時準確地了解當地勞務、材料、機械設備等市場價格信息;
3、根據施工預算及項目部的利潤目標確定項目成本目標，制定有關責任成本控制制度和實施細則；
4、根據成本目標和生產經營計劃，編制項目部的成本計劃，向各承包作業隊（班組）下達成本目標，對各職能部門提出降低消耗，節約費用的控制目標；
5、對日常各項生產性、非生產性成本費用支出實施嚴格預算控制；
6、組織和指導各承包作業隊（班組）的成本管理工作，總結和推廣成本管理經驗，不斷地提高項目部的成本管理水平；
7、及時組織班組成本核算工作，分析和考核項目部費用預算的執行情況，促使各班組采取有效降低成本措施，保證完成成本指標；
8、指導有關部門做好工程變更、索賠工作，及時辦理工程變更簽證。
（二）項目工程施工責任成本的測算與工程分承包——先算后干，事前控制
1、方案的優化與民主決策
“方案的優化是最大的節約，反之是最大的浪費”，我部自進入工地開始，項目部領導就非常注意對重大項目的施工工藝、方案這個源頭進行集體決策、控制，充分發揮項目部技術管理人員的聰明才智，確保決策的科學性。
2、對勞動力、材料、機械設備進行深入的市場調查
在進行整個項目成本測算前，項目部專門組織相關部門對周邊地區的資源市場價格進行調查。考慮到該地區經濟水平落后，勞動力比較富足，且工資水平偏低，所以項目部將一些技術含量低的任務交由地方人施工，這樣不僅節約了成本，又很好地處理了與地方的關系，便于后續工作的開展。
3、責任成本的測算與工程分承包
在對市場價格充分調研的前提下，計經部門根據工程部門提供的經優化的實施性施工組織設計進行施工總成本測算，從而明確各分項工程的成本控制目標，也叫做分項工程責任成本，它是工程分承包及員工績效考核的尺度與依據。項目部在不突破該責任費用的前提下，選擇資質強的協力隊伍來進行施工。
（三）加強施工項目責任成本工作——過程控制
1、人工費成本控制
人工費分職工工費與民工工費兩部分。職工工費的控制采用定崗定薪制度，在選擇人員時力爭做到一人多崗，對各崗位進行人員定編，將員工人數精簡到最低限度，充分的發揮每個人的潛能，這樣既鍛煉了隊伍，又降低了工資總額,提高了在職人員的收入水平，同時公司的利益也得到了保證。
民工工費分為點工與包工兩種形式。在項目的施工過程中，應該盡量的控制點工工費，能夠承包的工作堅決不使用點工。點工工費控制在總工費的15%以內。
包工工費占總工費的85%左右。在工程發包之前，計經部門做好預算分割，確定一個承包單價，再與其它項目做對比后同承包方進行合同的談判，做到公平合理。
2、材料費控制
材料費占工程總造價的60%之多，是責任成本控制中最重要的部分。我們從材料的采購、驗收、存儲、發放、監控、考核等各個環節嚴格進行控制。在材料的采購上堅持“貨比三家”的原則；做好驗收入庫工作，杜絕那種數量不足、質量以次充好的材料進入工地；材料驗收以后，嚴格保管，以防丟失、被盜，或者因保管不善引發的損失；
材料的發放采用定額發料，對于超過定額用料及時調查原因，否則不予發料。定期進行材料核銷，保證成本真實性。
3、機械費的控制
機械費用占工程總造價的15%左右，項目經理部配備有專門的機械管理員，機械在進場時建立相應的管理臺帳，認真的填寫機械運轉記錄，為責任成本考核和成本攤銷提供準確的資料。
（四）責任成本的考核與兌現——竣工結算，事后控制
工程完工后，要及時辦理工程竣工結算，結算工作雙方都很重視，因為其結果直接影響著各自的經濟利益。要想把好這道關口，為項目部創造出最大的利潤，應從以下幾點做起：
1、結算人員素質過硬。第一是業務素質，在結算過程中要依據合同條款，有理有據，以理服人，注重談判技巧，讓對方跟著自己的思路走；第二是個人的思想品質，因為結算人員幾乎控制著最終的結算結果，而結算的價值彈性比較大，為了追求利益，對方很可能會采取各種各樣的方法來拉攏，決不能把個人的利益建立在損害集體利益的基礎之上。
項目部管理方案及思路范文第5篇
關鍵詞：項目施工；全過程；成本控制與管理
Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.
Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
前言：
施工全過程成本控制與管理，大致可分為“三個階段，四個方面”，也就是，前期的制度建設和項目策劃，中期的過程控制，項目終結后的考核兌現與總結提高。目前，施工企業大部分實行“兩級”管理，即：公司和項目部，在施工全過程的成本控制與管理中，各自扮演不同的角色，有著不同的職責和作用，本文著重介紹項目部在施工三個階段的成本控制與管理工作。希望項目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企業中得到全面的推廣和應用。
一、制度建設是成本管理的前提
制度建設分為兩個層面，一是公司層面，二是項目部層面。
公司層面的制度建設主要是制定綱領性的宏觀管理政策和文件，主要體現公司的管理思路，明確在成本管理中，各自的“責任、權利和義務”，以及項目部在項目管理過程中必須遵守的各種規定。在市場經濟較為發達的今天，通行的是“獎優罰劣”的原則，公司要制定完善的“激勵與處罰”并重的機制，對項目部的領導班子實現“風險抵押金”制度，并要求項目部與公司簽訂“項目管理目標責任書”（其中，最主要的就是“上交管理費”指標），對未完成“項目管理目標責任書”的項目部，要沒收其“風險抵押金”并進行其他處罰，如處以欠交額一定比例的罰款或若干年內不得職務提升或不得從事類似的領導崗位等。
項目部層面的制度建設要在滿足公司規章制度要求前提下，根據項目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理辦法，各種辦法必須具體詳細，且具有可操作性，要充分發揮團隊和全體員工的集體智慧，尤其是對成本影響較大的方面，如：“勞務隊伍的選用”管理辦法，“勞務驗工計價與支付” 管理辦法，“材料的詢價與采購”管理辦法，“物資設備”管理辦法，更應該“集體討論，民主集中”。
二、項目策劃是成本管理的基礎
項目中標后，公司要由總經理牽頭，組織各部門及其分管領導和項目部共同參與項目策劃。主要是研究合同文件、根據施工圖紙和現場情況確定施工方案以及施工調查三方面。研究合同文件就是對“合同風險進行分析與擬定相應的對策”，以及進行合同單價與實際成本的對比（為后期工程變更提供參考）；確定施工方案就是根據實際情況，在滿足業主要求的前提，討論確定臨時工程的方案和數量，項目部的定員，機械設備的配置，施工組織與方案的比選，管理單元劃分（或勞務隊伍的組織與模式），周轉材料的數量，由于以上各項，占成本的比重較大，對項目的盈虧起決定性的作用，因此，必須做好“經濟比選”； 施工調查就是對周邊人力資源供應及單價調查，材料供應的調查，機械租賃和購買調查，并根據公司的整體情況和周轉材料及機械設備的使用時間，做出周轉材料和機械設備的方案比選，確定是購買、調撥還是租賃。
根據上述工作，形成“項目策劃書”，“項目策劃書”具有嚴肅性，一旦定稿，必須嚴格執行，如實際情況有變，需要進行調整，項目部必須書面報告，說明原因和如何調整，并計算出因為調整而增加的成本，報公司批準后方可執行。
三、過程控制是成本管理的關鍵
項目施工過程，必須嚴格按照公司的各種規定及“項目策劃書”執行，過程控制是成本管理的關鍵，它決定著項目成本管理的成敗，具體要做好以下幾方面的工作。
一是，嚴格執行公司“勞務分包限價”
目前，建筑企業的固定職工普遍較少，大部分工作需要依靠“勞務工”完成，因此，勞務成本占項目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“勞務成本”就成為了成本控制的首要工作，通常情況是，公司針對某個項目下達“勞務分包限價”，項目部要進行認真研究“勞務分包限價”和拆分，然后與勞務單位進行商談并簽訂“勞務分包合同”，勞務單價必須控制在公司下達的“勞務分包限價”內。
二是，堅決執行“勞務隊伍先簽合同后進場”
由于受市場經濟思潮的沖擊，“誠實、信用”規則受到挑戰，社會上不乏想“一夜暴富”的人員，如果未簽合同先進場，一旦發生勞務隊伍不滿意的情況，很容易出現“扯皮”事件，甚至出現人為的“退場經營”，就會向項目部索賠或要求補償，增大項目成本。所以，必須堅持“勞務隊伍先簽合同后進場”， 所有勞務合同必須以公司為合同主體，并按公司示范合同文本簽訂合同。
三是，做好勞務隊伍計價與支付
按公司規定和合同約定及時驗工計量，嚴格按合同約定計量，嚴禁超出合同約定計量或超出設計數量計價，決不能發生先付款后驗工計量，或超出計價金額付款，因為，如果發生超撥，會形成“壞賬”，從而增加項目成本。
