前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈銷售計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

供應鏈銷售計劃范文第1篇

關鍵詞：傳統(tǒng)供應鏈管理、企業(yè)資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業(yè)集團的規(guī)模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發(fā)展，以顧客為中心的現(xiàn)代營銷觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業(yè)能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客需求并在最短的時間內(nèi)，運用各種先進技術，以最低的成本、最優(yōu)的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認為自己是和其它企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業(yè)認識到這種傳統(tǒng)觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。

為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經(jīng)營者總是評價生產(chǎn)的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)的供應鏈計劃模式

傳統(tǒng)的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。

二、ERP的供應鏈計劃

ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期；必須定義供應鏈網(wǎng)絡，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優(yōu)化)。

三、基于APS的供應鏈優(yōu)化

1、基于APS的供應鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產(chǎn)定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優(yōu)化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應鏈進行成本和服務的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費者提供更好的價值服務。

在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。

在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業(yè)失去銷售和超出成本。當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區(qū)持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發(fā)生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內(nèi)存的計算結構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續(xù)的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃——硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環(huán)境中實行解決問題和供應鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計劃APS不能對業(yè)務管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務、生產(chǎn)定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護。

綜上所述：企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化就是在未預料的事件發(fā)生后，實時的供應鏈重計劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計劃，保證按事先定義的業(yè)務規(guī)則，供應鏈系統(tǒng)進行重計化、財務優(yōu)化。

參考文獻：

[1]翁心剛.物流管理基礎[M].北京：中國物資出版社,2006.175.

[2]李嚴鋒,張麗娟.現(xiàn)代物流管理[M].東北：東北財經(jīng)大學出版社，2005.41.

[3]張鐸,林自葵.電子商務與現(xiàn)代物流[M].北京：北京大學出版社，2005.276.

[4]霍紅.物流師,認證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.

注釋：

供應鏈銷售計劃范文第2篇

可如果你與企業(yè)，特別是制造型企業(yè)的供應鏈從業(yè)人員交流，就會發(fā)現(xiàn)，他們中許多人非但沒把自己看做是“金領”，對自己所從事的職業(yè)還有一肚子的怨言。為什么會有如此大的落差呢？在一次供應鏈論壇上，演講者提問，在座的有多少人在企業(yè)銷售不達標的時候成為被責備的對象？臺下聽眾齊刷刷都舉起了手！也許這就是落差存在的原因：當企業(yè)順風順水的時候，風光領獎的往往是銷售團隊，而一旦銷售碰到問題，供應鏈團隊就會成為靶子。大部分公司制定的績效考評指標（KPI）正是這一現(xiàn)象的最好證明：交貨及時率、庫存量、呆滯料量、應付賬款、來料合格率、材料采購成本等，都是和供應鏈團隊有關的，足見他們所承擔的責任之大。

其實，要做好以上績效考評指標，光靠供應鏈一個部門是遠遠不夠的，要綜合各部門的力量協(xié)同作戰(zhàn)才能做好。讓我們試著按照以下脈絡對交貨及時率這一KPI做些分析。影響及時交貨的因素很多，比如原材料缺貨可能導致生產(chǎn)停工而交不了貨，而原材料缺貨有可能是備料部門或是采購部門在采購時沒有充分估計到需求量的“突然”增加，這時候采購部門的“托詞”往往是他們沒有得到準確的“預測”。而說起“預測”，又是一個大題目。企業(yè)的CEO和CFO需要市場銷售的預測數(shù)來做下年度的預算，規(guī)劃所需資源以完成預算的各項目標。在年中，他們又需要短期的銷售預測來調(diào)整策略和資源。由于很多決策都基于預測，可見預測的準確性是很重要的。

在公司高層的重視下，通常一個經(jīng)營穩(wěn)定的公司，其銷售額的預測可以做到90%以上的準確率。但問題是公司高層所需的預測數(shù)和供應鏈部門所需的預測有些不同。也許公司高層只需銷售額相對總量的預測，而供應鏈部門所需的是具體到每項產(chǎn)品的預測。一家公司也許有成百上千的產(chǎn)品，通常每個產(chǎn)品都有一個編碼。公司的企業(yè)資源計劃（ERP）會針對每個產(chǎn)品編碼制訂物料需求計劃，并根據(jù)庫存量向供應商下訂單。如果說對銷售總量的預測準確率能達到90%以上，很多公司相對于每個產(chǎn)品編碼的預測準確率往往只能達到20%～30%，而這就是造成物料部門抱怨預測不準的原因。于是在銷售部門抱怨公司不能及時發(fā)貨的同時，供應鏈部門可能正在委屈地抱怨正是銷售部門沒能給出好的預測！然而供應鏈部門的這種抱怨往往不被重視或接受，因為公司高層看到的是90%以上的預測準確率！如果將預測不準的責任推給銷售部門也是不公的，因為銷售拿到的需求信息也許本身就不準確。

那么什么是影響預測準確率的因素呢？一條完整的供應鏈是由很多業(yè)務單位組成的，它們在這一鏈條中是互為上下游的供應商和客戶關系。在“理想”的狀態(tài)下，終端客戶將需求訂單下給供應商，供應商根據(jù)其生產(chǎn)周期，安排生產(chǎn)和庫存，并向它的供應商下訂購單，以此類推。這樣似乎就是一個平穩(wěn)的供求關系。可是在長長的供應鏈上，這樣的“理想”狀態(tài)幾乎是不存在的！每天每時，在各業(yè)務單位內(nèi)部或業(yè)務單位之間會發(fā)生無數(shù)的突發(fā)事件，而每一事件都會影響供應鏈的平穩(wěn)。下頁中的兩個圖就是供應鏈突起波瀾的例子。

那么怎樣來避免這樣的問題呢？讓我們用一個小故事來說明：銷售員小李曾經(jīng)因為公司生產(chǎn)的問題而推遲了交貨，造成客戶投訴，領導批評。于是，他吃一塹，長一智，有意將客戶要求的交貨日期提前一周，并上報給公司計劃員小王，這樣就留足了余量。當公司按時完成訂單時，貨就會在成品庫中“躺”一星期。小王注意到這個現(xiàn)象后，在生產(chǎn)遇到瓶頸時，她就會將小李的單子押后。這樣的人為因素一多，公司的供應鏈管理就會冒出很多問題：

?成品呆滯――萬一客戶取消訂單，公司卻因小李的提前量已經(jīng)投入了生產(chǎn)。

?較低的及時交貨率――因為小李的提前量“吃掉了”生產(chǎn)設備的能力，使該加急的訂單不能及時出貨；又或是小王故意“怠慢”小李的訂單，而恰恰這次是小李的客戶真的要這批貨。

?生產(chǎn)成本增加――由于計劃部門不清楚訂單真正的輕重緩急，就不能做到生產(chǎn)計劃的最優(yōu)化。

?……

不難看出，造成這些問題的原因是信息不對稱引起的互不信任。不要忘記，上述故事中的小王和小李還是同一公司的員工，他們之間尚不能做到完全的充分信任，更何況是兩家公司之間呢？又或者是三家公司、N家公司之間呢？供應鏈的教科書中有一個“牛尾效應”的理論――在供應鏈末端的一個小小波動，到了供應鏈的首端，也許會發(fā)展成海嘯――講的就是這個道理。

供應鏈銷售計劃范文第3篇

[關鍵詞] 物流供應鏈運作模式組織模式

隨著全球供應鏈競爭的加劇，國內(nèi)企業(yè)必須從傳統(tǒng)的運輸、倉儲和第三方物流外包服務向第四方物流供應鏈管理方案邁進，以形成供應鏈競爭優(yōu)勢。本文就是在這種發(fā)展背景下，提出供應鏈物流組織模式以及對其的評價指標。

一、供應鏈物流組織模式

1.核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結構模式

作為用戶企業(yè)的核心企業(yè)，它本身擁有強大的銷售網(wǎng)絡和產(chǎn)品設計等優(yōu)勢，銷售、用戶服務這些功能就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡來完成。因此供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分。供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇，信息網(wǎng)絡的設計、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等方面。

2.核心企業(yè)作為產(chǎn)品/服務的供應者的結構模式

這類核心企業(yè)本身享有供應和生產(chǎn)的特權，或者享有在制造、供應方面不可替代的優(yōu)勢，比如能源、原材料生產(chǎn)企業(yè)。但其在分銷、用戶服務等方面則不具備競爭優(yōu)勢。因此在這一模型中，供應鏈管理主要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡的設計、需求預測計劃與管理、分銷渠道管理、用戶管理與服務等方面。

3.核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品和服務的供應者和用戶的結構模式

這類核心企業(yè)主要具有產(chǎn)品設計、管理等優(yōu)勢，但是，在原材料的供應、產(chǎn)品的銷售及各市場用戶的服務，缺乏足夠的力量，因此，它必須通過尋求合適的供應商、制造商、分銷商和用戶構建成整個供應鏈。供應鏈管理，主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關系，信息網(wǎng)絡的設計，計劃、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。

4.核心企業(yè)作為連接組織的結構模式

這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽和較大規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源。它主要通過在眾多中小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈管理主要集中在中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應商之間的協(xié)調(diào)、信息交換和中小經(jīng)銷企業(yè)的控制等方面。

二、供應鏈物流組織模式的評價指標

當供應鏈物流的組織運作模式建成后，要對其進行評價。目前國內(nèi)外所進行的研究還很少涉及這一方面，本文將從以下幾個方面對供應鏈物流進行評價。

1.柔性

供應鏈的組織模式就是為了能夠更好地適應激烈競爭的市場，及時滿足用戶的要求，如交貨期、交貨數(shù)量、商品質(zhì)量等以及某些特殊要求。柔性的高低就成為評價供應鏈組織結構合理性的一個指標。因此，圍繞不同核心企業(yè)所構建的供應鏈組織結構模式也應不同，即要求供應鏈物流的組織模式的構建必須以能適應市場要求為第一標準。

2.集成

供應鏈物流在于它將鏈中的企業(yè)加以集成的形式，使得鏈中企業(yè)的資源能夠共享，獲得優(yōu)勢互補的整體效益。供應鏈物流集成包括，信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

3.協(xié)調(diào)

供應鏈物流的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)，利益協(xié)調(diào)必須在供應鏈物流組織模式構建時將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應供應鏈組織結構要求的計劃和控制管理以及信息技術的支持，協(xié)調(diào)物流、信息流的有效流動，降低整個供應鏈物流的運行成本，提高對市場的響應速度。

4.簡潔

供應鏈物流中每一個環(huán)節(jié)都必須是價值增值的過程，非價值增值過程不僅增加了供應鏈物流管理的難度,也增加了產(chǎn)品/服務的成本而且降低供應鏈的柔性，影響供應鏈中企業(yè)的競爭實力，因此在設計供應鏈物流的組織模式時，必須慎重選擇鏈中企業(yè)，嚴格分析每一環(huán)節(jié)是否存在真正的價值增值活動。

5.穩(wěn)定

供應鏈物流是一種相對穩(wěn)定的組織結構形式，影響供應鏈物流穩(wěn)定的因素一個是供應鏈中的企業(yè)，它必須是具有優(yōu)勢的企業(yè)即要有競爭力，如果供應鏈物流中的企業(yè)不能在競爭中長期存在，必然影響到整個供應鏈的存在；另一個就是供應鏈物流的組織結構，比如說供應鏈的長度，供應鏈的環(huán)節(jié)過多信息傳導中就會存在扭曲信息，造成整個供應鏈物流的波動。

供應鏈物流組織模式是個復雜的問題。本文是從宏觀角度闡述了供應鏈物流組織重構及相關問題，至于供應鏈物流中企業(yè)間的關系，供應鏈物流管理的具體實施等問題都對組織模式有效運行產(chǎn)生重要影響，因此對供應鏈物流及其管理的深入研究將為我國企業(yè)轉制、重組、參與國際競爭提供一條新的思路。

參考文獻:

[1]董千里:供應鏈管理.北京：人民交通出版社，2002

[2]王迎軍:供應鏈管理實用建模方法及數(shù)據(jù)挖掘.北京:清華大學出版社，2001

[3]黃福華:現(xiàn)代物流運作管理精要.廣州:廣東旅游出版社，2002

供應鏈銷售計劃范文第4篇

記者：請問飲料行業(yè)的供應鏈系統(tǒng)通常有哪些模塊?比較完整的飲料行業(yè)供應鏈系統(tǒng)應該是怎樣的?華詮在哪些方面可以提供解決方案?

吳雷：飲料行業(yè)供應鏈軟件通常分為兩個大的方向：供應鏈計劃和供應鏈執(zhí)行軟件。

供應鏈計劃軟件顧名思義是以計劃為主，通常包含需求預測、供應鏈上補貨與拉動以及安全庫存設定、主生產(chǎn)計劃以及針對飲料行業(yè)的生產(chǎn)排程計劃、運輸配送計劃等。而供應鏈執(zhí)行通常涉及到倉庫管理、批次控制、運輸追蹤、防竄貨的控制等。

目前華詮主要在供應鏈執(zhí)行方面提供解決方案，即主要提供倉庫管理。以及批次控制、防竄貨的信息收集等飲料行業(yè)解決方案。近兩年也引進了供應鏈計劃產(chǎn)品的解決方案，包含需求預測、供應鏈上的補貨與拉動，以及主生產(chǎn)計劃和飲料行業(yè)特殊專用的排程計劃等。上述解決方案都是INFOR的解決方案。在運輸配送方面，則引進了UPS的計劃與追蹤方案。

記者：談到供應鏈計劃，飲料行業(yè)在這方面的難點是什么?上述這些不同的模塊分別解決什么問題?

吳雷：飲料行業(yè)是典型的快速消費品行業(yè)，供應鏈管理的核心是以最小的庫存換取最大的銷售。飲料行業(yè)銷售的時效性很強，并且替代產(chǎn)品很多。如果在供應鏈上管理不當，很可能出現(xiàn)斷貨情況，斷貨則基本上意味著銷售的損失。而對于飲料行業(yè)來說，喪失銷售幾乎是致命的。例如，當年某國內(nèi)品牌的運動飲料通過成功的廣告營銷獲得了客戶的認可，但是在終端市場上卻無法買到，這就是典型的斷貨，結果不久這個品牌就轟然倒地。同樣，庫存過多帶來的問題也是非常嚴重的，前者是致命，后者則是內(nèi)傷。在整個供應鏈上，庫存超過合理的范圍意味著更多的資金積壓、更多的過期、更多的退貨、更多的物流成本。當然，斷貨和庫存過多，并不僅僅指總體上的情況，對于某一個地區(qū)，或者某一種產(chǎn)品來說。也可能存在斷貨或者存貨過多的問題。通常這是飲料行業(yè)物流經(jīng)理或供應鏈經(jīng)理面臨的最大難點。

其實，國外的同行早就意識到這一點，他們解決問題的方法是供應鏈計劃產(chǎn)品。通常供應鏈計劃產(chǎn)品由需求管理、基于供應鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃以及行業(yè)專用詳細排程組成。下面進行詳細說明。

A　需求管理

有時也稱需求預測。我個人傾向于稱為需求管理而不是需求預測，原因是預測只能反映其一部分內(nèi)容，需求管理通常是采用歷史數(shù)據(jù)、時間序列方法獲得基本的預測值。并且利用因果預測方法對歷史數(shù)據(jù)中的非正常數(shù)據(jù)進行調(diào)整。最后在未來的時間序列中增加事件。這些事件也會對未來的銷售產(chǎn)生影響，從而得到對未來的預測。

但是僅僅通過預測得到的數(shù)字并不能簡單地用來指導生產(chǎn)與物流，因為計劃永遠趕不上變化，永遠不能預測還沒有發(fā)生的事情對未來銷售的影響。此時就引入了協(xié)同的概念，盡管我們無法知道未來會發(fā)生什么，但是至少供應鏈上的全體成員，他們對于供應鏈的變化可以通過協(xié)同機制將即將發(fā)生的事情反映到最終的需求變化上來。

因此，公式可以成為：需求管理=預測+協(xié)同

需求管理的要求并不只是總量的需求管理，而是基于產(chǎn)品、銷售地點、以及時間關聯(lián)的需求量，這也是拉動式供應鏈的拉動源。

B　基于供應鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃

飲料行業(yè)的供應鏈通常是多工廠、多級配送的供應鏈模式。考慮庫存問題，需要在供應鏈層級進行考慮。

而在這個供應鏈上存在一個明顯的拉動關系，從上面的需求管理產(chǎn)生數(shù)量和時間上的拉動，下面層級到上一層級有提前期。每個層級都可能有安全庫存量的控制。安全庫存量可以通過經(jīng)驗來設置，但是更好的辦法是在需求預測中，根據(jù)預測的偏差值，根據(jù)期望的服務水平動態(tài)地滿足。(注：100％的客戶滿意度永遠只存在于口號中，根據(jù)簡單的數(shù)學關系，100％的客戶服務水平意味著庫存無窮大)

關于主生產(chǎn)計劃。熟悉ERP的人會認為這只是一個需求量而已，但是對于供應鏈上的多工廠生產(chǎn)來說，主生產(chǎn)計劃沒有那么簡單。例如，可樂的生產(chǎn)商通常是多個工廠進行協(xié)同生產(chǎn)，在產(chǎn)能不足時還需要考慮采用外包的方法滿足生產(chǎn)。對于個別小品種的產(chǎn)品，如無糖可樂，由于消費人群少，幾個月才開機一次進行生產(chǎn)，而把這種生產(chǎn)放在哪個裝瓶廠則需要平衡需求、物流、成本等多種因素。基于供應鏈的主生產(chǎn)計劃，就是將需求和有限的產(chǎn)能。采用線性規(guī)劃求解的方式獲得最優(yōu)解{如成本最優(yōu)或銷售額最大等)。

C　行業(yè)專用詳細排程軟件

上面談到的兩個供應鏈管理功能，其實并不僅僅限于飲料行業(yè)使用，所有基于MAKE TOSTOCK的行業(yè)，即通常快消品行業(yè)都可以使用。但是基于行業(yè)的詳細排程軟件則是飲料行業(yè)所獨有的。排程軟件主要是控制每班、每小時，甚至每分鐘在生產(chǎn)什么。例如INFOR AS軟件就能很好地優(yōu)化飲料和啤酒行業(yè)的容器使用，使得在容器數(shù)量相同的情況下，能產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

排序軟件則可以優(yōu)化飲料行業(yè)不同產(chǎn)品之間的生產(chǎn)次序和時點問題。例如一個乳品企業(yè)，在一條生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)不同包裝和口味的酸奶。而生產(chǎn)轉換是有代價的，以損失值來計算。

損失值原則：更換不同大小的瓶子的損失要大于更換大小相同但口味不同的瓶子；從原味到草莓味的損失小于從草莓味到原味的損失，同樣口味轉換無損失。

原生產(chǎn)流程(見圖3)：

記者：那么飲料行業(yè)供應鏈執(zhí)行的難點是什么，軟件能解決什么問題呢?

吳雷：飲料行業(yè)在2008年以前對供應鏈執(zhí)行的要求并不太高，由于產(chǎn)品品項并不算多，通常在1000個以下，因此不使用專門的WMS進行管理，而是使用ERP中的庫存管理模塊。但在2008年三鹿奶粉事件以后，國家頒布了新的《食品衛(wèi)生法》，其中對食品的批次管理有了嚴格要求。批次管理的內(nèi)容在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中一般比較難以實現(xiàn)，或者實現(xiàn)成本太高。因此在2009年以來，有多家飲料廠商都在和我們溝通關于使用WMS管理批次的問題。

在INFOR WMS中，批屬性的管理是相當靈活和嚴格的。我們某個客戶的批屬性除了管理生產(chǎn)日期外，還管理生產(chǎn)線以及生產(chǎn)班次。應用這些批次組合的跟蹤功能。能夠非常方便地

對于商品的批次進行整個供應鏈上的跟蹤，對于召回、止發(fā)、退貨都可以很好地支持。INFORWM5本身的WEB網(wǎng)絡化也支持了這種應用。

INFOR WMS本身與條碼掃描設備有天然的共生關系，因此很多飲料廠商計劃在WMS中進行序列號追蹤，作為防止竄貨的依據(jù)。

在供應鏈執(zhí)行方面還有一項是運輸計劃和跟蹤。由于飲料行業(yè)對于服務水平的要求比較高，例如我們某個客戶對配送到門店的時間要求非常嚴格，因此采用了運輸計劃軟件計劃路線，采用跟蹤軟件確保其執(zhí)行。

記者：據(jù)你了解，目前國內(nèi)飲料行業(yè)的物流系統(tǒng)建設狀況如何?在技術方面主要存在哪些問題?

吳雷：國內(nèi)飲料行業(yè)信息系統(tǒng)的建設應該準備進入后ERP時代。過去的十年是飲料行業(yè)ERP應用發(fā)展最快的時間。大批客戶采用了ORACLE、SAP等世界級的ERP軟件，對于企業(yè)的基礎管理非常有益。但是軟件上線后，并不能完全解決飲料行業(yè)企業(yè)所面臨的困擾，包含需求管理、庫存與生產(chǎn)計劃，以及物流批次追蹤等難點問題。而食品安全法又促進了飲料行業(yè)廠商對這方面應用的進一步需求。但目前只是剛剛起步。

現(xiàn)階段遇到的技術問題通常是飲料行業(yè)客戶對接口的擔心，他們擔心在ERP和供應鏈系統(tǒng)中的同步和協(xié)調(diào)問題。目前我們已經(jīng)對主流的ERP，例如SAP、ORACLE、BAAN提供了成熟的解決方案，并且已經(jīng)在使用。

記者：供應鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)的推廣中主要受到哪些因素影響?

吳雷：供應鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)推廣主要是受認識的影響。到目前為止，還有很多客戶不能理解飲料行業(yè)為什么是一個拉動式行業(yè)。他們也知道預測的重要性，但只是簡單比較了一下系統(tǒng)的預測值與人工預測的準確度，就放棄了進一步研究，其實他們是沒有真正懂得預測只是需求管理的一部分。而需求預測是后面拉動的基礎，沒有需求預測，基于供應鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃都無從談起。

對于供應鏈執(zhí)行的意義，大家目前關注于批次管理，但是除了批次管理以外，其實WMS還可以提升庫位和庫存的管理水平。

記者：在飲料行業(yè)，貴公司具有哪些特點和競爭優(yōu)勢?

吳雷：華詮有比較完整的飲料行業(yè)供應鏈解決方案，并且被國外很多飲料行業(yè)的客戶所驗證。華詮在一些的軟件開發(fā)上也有深厚的功底，這些軟件可以很好地彌補ERP、供應鏈軟件的一些真空地帶。

供應鏈銷售計劃范文第5篇

【摘要】供應鏈的出現(xiàn),使商業(yè)世界發(fā)生了巨大的變化,其中包括:企業(yè)與企業(yè)之間的關系不再是彼此孤立的點,而是一條條線組成的整個網(wǎng)絡結構;供應鏈的出現(xiàn),也讓我們必須對客戶關系管理這個概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統(tǒng)意義上的客戶關系管理的局限性為切入點,并結合供應鏈管理的核心內(nèi)容,闡述客戶關系管理系統(tǒng)與供應鏈管理系統(tǒng)整合的必要性,以及整合的整個過程。

【關鍵詞】供應鏈管理客戶關系管理整合

一、從CRM的發(fā)展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發(fā)了銷售自動化系統(tǒng)(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(tǒng)(customerservice&support,CSS)以及銷售現(xiàn)場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統(tǒng)的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業(yè)全面外部關系,此后由于企業(yè)認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產(chǎn)品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現(xiàn),供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業(yè)的“價值鏈”之中,核心企業(yè)不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。

由此可見,傳統(tǒng)的CRM(見圖1)在提高企業(yè)收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經(jīng)顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。

圖1傳統(tǒng)的CRM流程簡圖

二、CRM與供應鏈管理系統(tǒng)整合的必要性

供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作,有效益地為顧客創(chuàng)造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào);對企業(yè)實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調(diào)速度及集成,并提高供應鏈中各個企業(yè)的即時信息可見度,以提高效率。

同時兩者的結合實現(xiàn)了企業(yè)間相互信任,保證信息高質(zhì)量、高安全性、高可靠性使各企業(yè)同步協(xié)調(diào)高效率地為顧客提供具有成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產(chǎn)商、銷售商的資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、配送優(yōu)勢、響應優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統(tǒng)與CRM的整合實現(xiàn)整體優(yōu)化的自動化管理系統(tǒng);為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產(chǎn)品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩(wěn)定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業(yè)和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程

把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應鏈管理系統(tǒng)與客戶關系管理系統(tǒng)整合概念圖

在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:

(1)進行營銷和供應鏈的調(diào)查。企業(yè)要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。

(2)決定一體化管理的目標。根據(jù)企業(yè)的財政目標,企業(yè)決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。

(3)分析和確認差異。這里,企業(yè)要分清分析目標和調(diào)查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。

(4)確切的闡述整合戰(zhàn)略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業(yè)將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業(yè)要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優(yōu)化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計劃初步一體化和培訓。根據(jù)一體化管理戰(zhàn)略,企業(yè)可以確定實行戰(zhàn)略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統(tǒng)一體化到新庫存計劃系統(tǒng),而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。

(6)決定實施順序。企業(yè)要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業(yè)實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續(xù)的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結果和修正目標。企業(yè)要按照規(guī)定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業(yè)一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據(jù)實行的結果,企業(yè)可以再建立自己的目標。

四、小結

供應鏈系統(tǒng)和客戶關系管理系統(tǒng)的融合,在很大程度實現(xiàn)了供應鏈以及企業(yè)的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環(huán)節(jié),降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統(tǒng)的一種提升,并實現(xiàn)最終效果的提高。

參考文獻:

[1]程剛.影響客戶關系管理系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.