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銀行監(jiān)控績效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：輕量級(jí)；J2EE；績效考核

中圖法分類號(hào)： TP391.78 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

根據(jù)目前軟件業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特征，表明系統(tǒng)所要達(dá)到以下幾點(diǎn)要求：①良好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，②易于維護(hù)，③易于升級(jí)，④支持?jǐn)?shù)據(jù)的頻繁變化，⑤數(shù)據(jù)安全性高。對(duì)于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案很難達(dá)到客戶和業(yè)務(wù)的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。

一、Struts、Hibernate和Spring技術(shù)介紹

J2EE是SUN公司定義的一個(gè)開放式企業(yè)級(jí)應(yīng)用規(guī)范, 他提供了一個(gè)多層次的分布式應(yīng)用模型和一系列開發(fā)技術(shù)規(guī)范, 多層次分布式應(yīng)用模型是根據(jù)功能把應(yīng)用邏輯分成多個(gè)層次, 每個(gè)層次支持相應(yīng)的服務(wù)器和組件。組件在分布式服務(wù)器的組件容器中運(yùn)行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運(yùn)行, EJB組件在EJB 容器上運(yùn)行, 容器間通過相關(guān)的協(xié)議進(jìn)行通訊,實(shí)現(xiàn)組件間的相互調(diào)用。遵從這個(gè)規(guī)范的開發(fā)者將得到行業(yè)的廣泛支持, 使企業(yè)級(jí)應(yīng)用的開發(fā)變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級(jí)J2EE架構(gòu)）

Spring是一個(gè)解決了許多在J2EE開發(fā)中常見問題的強(qiáng)大框架。Spring提供了管理業(yè)務(wù)對(duì)象的一致方法，并可通過對(duì)接口編程而不是對(duì)類編程去實(shí)現(xiàn)。Spring的架構(gòu)基礎(chǔ)是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構(gòu)建所有架構(gòu)層的完整解決方案方面是獨(dú)一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級(jí)EAI架構(gòu)）

Hibernate是一個(gè)開放源代碼的ORM框架，它對(duì)對(duì)象/關(guān)系映射進(jìn)行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對(duì)象編程思維來操縱數(shù)據(jù)庫。Hibernate可以應(yīng)用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應(yīng)用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應(yīng)用EJB的J2EE架構(gòu)中取代CMP，完成數(shù)據(jù)庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級(jí)EAI架構(gòu)）。

Struts框架是典型的基于MVC模式應(yīng)用架構(gòu)的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對(duì)這三個(gè)類提供了實(shí)現(xiàn)組件，本系統(tǒng)對(duì)這三個(gè)類所采用的實(shí)現(xiàn)組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[3]如圖1所示。

二、Struts＋Hibernate＋Spring架構(gòu)

利用成熟的開源產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)各層，與自己編寫代碼實(shí)現(xiàn)相比，能縮短開發(fā)周期；且架構(gòu)所用到的開源產(chǎn)品均有相當(dāng)廣泛的用戶群，經(jīng)受過多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐的考驗(yàn)，其質(zhì)量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項(xiàng)目小組的明確分工。

圖2體現(xiàn)了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構(gòu)思想，從Struts+Hibernate+Spring架構(gòu)圖可以看出，在該架構(gòu)下系統(tǒng)分為四層：

（1） 表示層：由Struts實(shí)現(xiàn)，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔(dān)MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數(shù)據(jù)元素，用Action類實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯、動(dòng)作處理、鏈接轉(zhuǎn)向。

（2） 業(yè)務(wù)層：由Spring實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組件的組裝關(guān)聯(lián)，通過依賴注入、AOP應(yīng)用、面向接口編程，來降低業(yè)務(wù)組件之間的耦合度，增強(qiáng)系統(tǒng)兼容性和可擴(kuò)展性。

（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問性能優(yōu)化和與數(shù)據(jù)庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數(shù)據(jù)庫表與對(duì)象進(jìn)行關(guān)聯(lián)，把利用SQL對(duì)數(shù)據(jù)庫表的交互轉(zhuǎn)化為直接針對(duì)對(duì)象的數(shù)據(jù)庫交互，如此大大提高編碼效率。

（4） 域?qū)ο髮樱河驅(qū)ο笫桥c數(shù)據(jù)庫表關(guān)聯(lián)的對(duì)象的集合，是各層之間數(shù)據(jù)通信的載體，業(yè)務(wù)的對(duì)象化主要是基于業(yè)務(wù)邏輯復(fù)用的考慮。

總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業(yè)內(nèi)主流的開源技術(shù)相結(jié)合，在銀行績效考核系統(tǒng)開發(fā)中不管是從效率上還是易維護(hù)上都是極其完美的組合。

三、銀行考核系統(tǒng)的架構(gòu)

1.系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)

利用本文提出的設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)出一個(gè)銀行績效考核系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)采用的應(yīng)用系統(tǒng)模式是C/S結(jié)構(gòu)，通過客戶端多個(gè)獨(dú)立子系統(tǒng)完成整體系統(tǒng)要求，服務(wù)器是系統(tǒng)資源的存儲(chǔ)與管理中心，各個(gè)客戶端完成各自的功能，業(yè)務(wù)處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結(jié)構(gòu)存在著以下缺點(diǎn)：①維護(hù)工作量大，業(yè)務(wù)規(guī)則變化時(shí)，客戶端程序必須隨之改動(dòng)；②客戶端與服務(wù)器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務(wù)器資源，而且安全性低；③客戶端與服務(wù)器間的大量數(shù)據(jù)傳送，容易堵塞網(wǎng)絡(luò)，明顯地與績效考核系統(tǒng)的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結(jié)構(gòu)來避免C/S結(jié)構(gòu)下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協(xié)議為所有的應(yīng)用提供了統(tǒng)一的通信基礎(chǔ)。所有的處理核心都在服務(wù)器端實(shí)現(xiàn)，這個(gè)特點(diǎn)對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)來說大大提供了方便：一方面，新營業(yè)廳的開設(shè)無需專業(yè)人員進(jìn)行客戶端系統(tǒng)的協(xié)試、安裝；另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)則的變化，只要修改服務(wù)器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統(tǒng)的B/S結(jié)構(gòu)[1][2]如圖3所示。

2.系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)

在此系統(tǒng)模式下，各分行通過專線連接到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)有客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)，支行的業(yè)務(wù)人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號(hào)、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中。通過存儲(chǔ)過程定時(shí)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)文本文件按一定規(guī)則導(dǎo)入到本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后總行受理人員可以對(duì)各客戶信息進(jìn)行查詢統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控賬戶余額變動(dòng)情況、報(bào)表生成。圖4為系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖：

四、 結(jié)語

目前國內(nèi)大部分銀行的績效考核系統(tǒng)還是基于C/S架構(gòu)，尤其是中小城市的銀行相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這就造成了數(shù)據(jù)的分散和系統(tǒng)維護(hù)的分散，不利于行內(nèi)的集中管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條可行的道路。

雖然這種技術(shù)方案的實(shí)施目前得到了很多銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進(jìn)一步的改進(jìn)，比如說：①對(duì)柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數(shù)據(jù)是以犧牲系統(tǒng)的性能為代價(jià)的。

作者單位：北京師范大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]閆斐,王亞弟,韓繼紅.基于Struts架構(gòu)的J2EE應(yīng)用軟件的設(shè)計(jì)與開發(fā)[J]. 微計(jì)算機(jī)信,2006,22(10):227-229.

銀行監(jiān)控績效考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 平衡記分卡 績效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào):F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914（2011）12-248-02

為建立“激勵(lì)有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核和薪酬分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全行員工工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快的發(fā)展，全面和超額完成工作任務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景。J銀行L分行在分析現(xiàn)有績效考核體系不足之處的基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡記分卡的方法重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對(duì)全體干部員工的激勵(lì)力度，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

1.戰(zhàn)略性和激勵(lì)性原則。優(yōu)秀的績效考核方案可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時(shí)要與員工的工作績效相匹配，真正實(shí)現(xiàn)按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪，多勞多得，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，最大限度地激發(fā)廣大員工的工作主動(dòng)性和積極性。

2.效益性和發(fā)展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現(xiàn)相互利益的一致性。員工分享銀行高速發(fā)展帶來的收益，因此管理人員和員工就會(huì)密切關(guān)注公司整體績效改進(jìn)，從而促進(jìn)公司快速發(fā)展和提升。公司的發(fā)展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動(dòng)員工進(jìn)步的動(dòng)力。

3.公平性和實(shí)用性原則。績效考核首先要承認(rèn)效率的差異性，銀行按照員工貢獻(xiàn)度的大小評(píng)估員工績效，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，依據(jù)績效水平的高低合理拉開考核差距，以達(dá)到激勵(lì)的效果。考核指標(biāo)實(shí)用性要求指標(biāo)必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計(jì)劃和進(jìn)度。可衡量就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

4.可實(shí)現(xiàn)性和可操作性原則。目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性是指目標(biāo)要能夠被執(zhí)行人所接受并且在現(xiàn)實(shí)條件下經(jīng)過努力可以完成。應(yīng)根據(jù)基層行、部門和員工考核性質(zhì)的不同，分層進(jìn)行績效考核，不同層次所使用的考核指標(biāo)和流程應(yīng)該是有差別的。考核程序要盡可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結(jié)果不直觀，還會(huì)大大增加成本和出錯(cuò)的概率。

5.穩(wěn)定性和創(chuàng)新性統(tǒng)一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強(qiáng)調(diào)繼承性地發(fā)展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調(diào)整，勢(shì)必會(huì)有較大的阻力，領(lǐng)導(dǎo)和員工可能會(huì)消極抵制。繼承性發(fā)展是指先前側(cè)重財(cái)務(wù)方面的KPI考核指標(biāo)繼續(xù)保留在考核體系中，然后增加內(nèi)部管理、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的新的考核指標(biāo)，使得企業(yè)績效考核能更好地實(shí)現(xiàn)長、短期的平衡。

二、L分行基于平衡記分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過程

建立基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系，可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。考核指標(biāo)體系不僅成為公司員工的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，員工通過提高個(gè)人績效最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。

1.確定指標(biāo)體系構(gòu)建層次。根據(jù)分行的組織機(jī)構(gòu)，分五類進(jìn)行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內(nèi)容為公司業(yè)績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內(nèi)容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于分行部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第四層次為基層行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于支行各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第五層次為基層員工考核，考核內(nèi)容為崗位績效、工作態(tài)度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。

2.確立分行的發(fā)展戰(zhàn)略。不斷創(chuàng)新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠(yuǎn)的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實(shí)現(xiàn)“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最大發(fā)展機(jī)會(huì)的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運(yùn)用SWOT分析等方法分析公司內(nèi)外環(huán)境狀況和自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃和定位，在經(jīng)過充分調(diào)查論證之后制定了公司戰(zhàn)略目標(biāo)：堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的服務(wù)理念，積極致力于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大中小型企業(yè)發(fā)展，鞏固在房地產(chǎn)金融領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。擬在五年內(nèi)將分行在省內(nèi)排名進(jìn)入前六名，在地區(qū)銀行中整體績效力爭第一。

3.設(shè)計(jì)銀行戰(zhàn)略地圖。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡為框架，以戰(zhàn)略地圖引領(lǐng)平衡記分卡不斷創(chuàng)建和修正。因此，在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施目標(biāo)后，梳理各個(gè)因素之間內(nèi)在形成的邏輯關(guān)聯(lián)性，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果關(guān)系，最終設(shè)計(jì)并形成一個(gè)適合本銀行特點(diǎn)、量身定制的“戰(zhàn)略地圖”。若有必要還需要邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經(jīng)營重點(diǎn)、指標(biāo)訂立等有關(guān)事宜，這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、科學(xué)、實(shí)用，最終戰(zhàn)略目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。

4.確立KPI指標(biāo)體系。第一步，成立平衡記分卡項(xiàng)目工作組。銀行內(nèi)部成立專門的平衡記分卡項(xiàng)目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者組成決策委員會(huì)，行使推動(dòng)、支持、審批和監(jiān)督職能。由財(cái)務(wù)部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關(guān)鍵績效指標(biāo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、增加、減少和修訂，以及評(píng)定指標(biāo)的合理性等工作。各部門的主管與績效指標(biāo)小組合作設(shè)計(jì)本部門的平衡記分卡的指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重。業(yè)務(wù)支持小組和技術(shù)支持小組負(fù)責(zé)異常情況處理和提供技術(shù)支持。第二步，設(shè)置和調(diào)整平衡記分卡的維度。其實(shí)羅伯特?卡普蘭在創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般性企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定適用于所有企業(yè)，也并不是所有企業(yè)都只有這四個(gè)方面。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺ā＝鹑谄髽I(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，所以在L分行實(shí)際運(yùn)用過程中財(cái)務(wù)維度就強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)控制方面的指標(biāo)。如果應(yīng)用過程中不知變通，往往就會(huì)自設(shè)前進(jìn)的障礙。第三步，設(shè)置四個(gè)維度的KPI指標(biāo)。在專家調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上選擇關(guān)鍵指標(biāo)，從上述四個(gè)維度來設(shè)計(jì)每個(gè)維度的具體指標(biāo)。設(shè)計(jì)時(shí)盡量保留分行原有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以利于績效考核工作的穩(wěn)定。同時(shí)具體指標(biāo)也應(yīng)盡量向省行的相關(guān)指標(biāo)靠近，以利于垂直管理。

5.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

6.績效目標(biāo)值和權(quán)重的確定。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與銀行的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年銀行員工的浮動(dòng)薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎(jiǎng)懲機(jī)制。把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上。只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。這樣做的目的，是通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。

從戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來看，各個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)大小各不相同，每個(gè)角度內(nèi)部的考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性也不同。因此，我們必須對(duì)每個(gè)角度和每個(gè)角度內(nèi)部的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以便后續(xù)的考核分值的計(jì)算，獲得可量化的考核分?jǐn)?shù)。

7.績效考核的實(shí)施與調(diào)整。為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。考核結(jié)束后，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評(píng)估與反饋分析，對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。對(duì)所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。

三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)分布

J銀行L分行構(gòu)建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系。

1.分行層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的選取。商業(yè)銀行主要是通過加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理及收益管理，提升經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤。因此L分行選取總資產(chǎn)收益率、人均經(jīng)濟(jì)增加值、成本收入比、費(fèi)用收入比、中間業(yè)務(wù)增長率、不良貸款率等六項(xiàng)指標(biāo)。這些指標(biāo)可以較好地反映提升經(jīng)營績效的戰(zhàn)略需要，其中人均經(jīng)濟(jì)增加值反映利潤的真實(shí)變化，總資產(chǎn)收益率反映了資金運(yùn)用的效率，成本收入比、費(fèi)用收入比說明了成本和費(fèi)用管理的效果。根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中“有效控制風(fēng)險(xiǎn)”的內(nèi)涵，將不良資產(chǎn)變動(dòng)情況納入公司業(yè)務(wù)部的績效測(cè)評(píng)體系，通過目標(biāo)考核較好地約束內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，提高公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信貸風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，為此選擇了不良貸款率作為考核指標(biāo)。

客戶維度指標(biāo)的選取。分行適應(yīng)市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴(kuò)大重點(diǎn)客戶市場份額。為此，設(shè)立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、優(yōu)良客戶信用等級(jí)以上貸款占比、中間業(yè)務(wù)收入占比等六項(xiàng)指標(biāo)加以考核。這些指標(biāo)可以較好地反映以客戶為中心的戰(zhàn)略需要，其中優(yōu)良客戶貸款占比反映了客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的效果，中間業(yè)務(wù)收入占比體現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級(jí)情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標(biāo)體現(xiàn)了市場競爭力的情況。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)的選取。本維度設(shè)立了分行公司業(yè)務(wù)部門滿意度、其他部門滿意度等指標(biāo)，促進(jìn)機(jī)關(guān)內(nèi)部各部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力。內(nèi)部管理主要設(shè)定差錯(cuò)率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率、服務(wù)滿意度、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和內(nèi)控評(píng)價(jià)等五個(gè)指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的選取。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)和造就能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的綜合性金融人才。關(guān)心銀行職工的生活，特別是關(guān)心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發(fā)創(chuàng)新的能力。在這個(gè)層面可以設(shè)立員工滿意度、員工保持率、系統(tǒng)內(nèi)及本部門員工培訓(xùn)總時(shí)間、新產(chǎn)品創(chuàng)新能力四項(xiàng)指標(biāo)。

2.支行考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。分行依據(jù)公司級(jí)KPI指標(biāo)進(jìn)行橫向分解，按照公司級(jí)KPI目標(biāo)值分解出基層行KPI目標(biāo)值，考核指標(biāo)沿用分行層次的指標(biāo)設(shè)計(jì)，從而建立基層行KPI考核指標(biāo)體系，來測(cè)評(píng)基層行的經(jīng)營業(yè)績。考核指標(biāo)目標(biāo)值的分解應(yīng)由分行和基層支行共同參與并協(xié)商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實(shí)際的要求。

3.部門層次的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先，界定部門職責(zé)。在工作分析的基礎(chǔ)上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責(zé)，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進(jìn)行職責(zé)分解時(shí)，才能脈絡(luò)清晰，確保準(zhǔn)確無誤。其次，縱向分解部門關(guān)鍵指標(biāo)。各部門的主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI按職責(zé)進(jìn)行縱向分解，建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

4.員工層次考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及其職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這樣，管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自公司級(jí)KPI。這一KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身就是統(tǒng)一全體員工思想和行為為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

以一般柜面業(yè)務(wù)人員為例，財(cái)務(wù)維度選擇人均經(jīng)濟(jì)增加值、存款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率三項(xiàng)考核指標(biāo)；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率等指標(biāo)；內(nèi)部管理維度選擇差錯(cuò)次數(shù)、服務(wù)滿意度、出勤率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率等考核指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)時(shí)間三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。

我國國有銀行在市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，各項(xiàng)改革已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。面臨國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化的趨勢(shì)，國有商業(yè)銀行必須進(jìn)一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡理論的研究，運(yùn)用平衡記分卡的方法來設(shè)計(jì)銀行績效考核體系，更加合理地優(yōu)化考核指標(biāo)，更加科學(xué)地設(shè)計(jì)考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實(shí)提高運(yùn)營能力。中國銀行業(yè)應(yīng)充分利用國際金融危機(jī)的機(jī)遇，加快發(fā)展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業(yè)的實(shí)力，有力支持我國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程。

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銀行監(jiān)控績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;預(yù)算管理;預(yù)算執(zhí)行

銀行面臨著金融改革深化、監(jiān)管形勢(shì)趨嚴(yán)、金融產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場利率放開的嚴(yán)峻考驗(yàn)，只有做到未雨綢繆，精打細(xì)算，開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和差異化經(jīng)營，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)提質(zhì)，才能絕地反擊，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而全面預(yù)算管理是銀行精細(xì)化管理的起點(diǎn)，也是有效應(yīng)對(duì)不確定的外部環(huán)境、避免盲目決策的有效途徑，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

1商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的重要性

1.1服務(wù)于銀行戰(zhàn)略

銀行要想制定一個(gè)立足現(xiàn)在、著眼未來、具有前瞻性的戰(zhàn)略，離不開科學(xué)合理、切實(shí)可行的預(yù)算基礎(chǔ)。而全面預(yù)算的編制也必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，否則便是無源之水無本之木，成了管理者的一個(gè)數(shù)字游戲。銀行可以通過全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，量化處理，形成清晰可見的預(yù)算目標(biāo)，圍繞該目標(biāo)全行同心聚力，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，制定方案，細(xì)化措施，穩(wěn)步推進(jìn)，使銀行戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。

1.2實(shí)現(xiàn)高效的資源配置

全面預(yù)算管理對(duì)提高銀行運(yùn)用資源的效率、實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置起到了至關(guān)重要的作用。不論是資本還是資源都有逐利的特性，在充分遵守行業(yè)監(jiān)管規(guī)定、順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的大方向下，實(shí)施全面預(yù)算管理能夠?qū)y行有限的人、財(cái)、物等資源在“保剛需、促發(fā)展”的原則下合理分配，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

1.3提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力

全面預(yù)算管理前置于經(jīng)營管理端口，相較于粗放的傳統(tǒng)預(yù)算管理，更強(qiáng)調(diào)事前預(yù)測(cè)和規(guī)劃，事中控制和修正，事后評(píng)估和考核兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了高度信息化、全過程管控，一定程度上對(duì)銀行的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為起到了指導(dǎo)和約束作用，對(duì)規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營行為起到了監(jiān)督作用通過平衡企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或服務(wù)的所有方面，來促進(jìn)全行順暢溝通互動(dòng)、內(nèi)外協(xié)調(diào)，提高了內(nèi)部管理的效率，節(jié)約了溝通成本。

1.4提供績效考核依據(jù)

全面預(yù)算管理明確了績效考核的內(nèi)容和方向，清晰地勾勒出了預(yù)期的活動(dòng)和經(jīng)營結(jié)果，為銀行內(nèi)部各個(gè)預(yù)算責(zé)任主體提供了行動(dòng)指南。對(duì)照預(yù)算目標(biāo)，劃分預(yù)算權(quán)責(zé)，制定具體措施，開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)也極大地激發(fā)了銀行內(nèi)部員工的自主能動(dòng)性，清楚地知曉自己為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的努力。

2商業(yè)銀行全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題

全面預(yù)算管理的運(yùn)用已趨于成熟，其在資源配置、績效考核、成本核算、風(fēng)險(xiǎn)管控等領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用，得到了銀行的一致認(rèn)可，并進(jìn)行了積極的推廣和運(yùn)用，但也存在一定的問題。

2.1全面預(yù)算管理組織有待健全

根據(jù)公司治理要求，銀行成立了預(yù)算管理委員會(huì)，由預(yù)算決策層、預(yù)算管理層、預(yù)算執(zhí)行層構(gòu)成，并有清晰明確的職能，但因其缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知而形同虛設(shè)。總部財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算編制的牽頭部門，只能通過總部各歸口管理部門收集條線和其他綜合事務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行合理性和可行性判斷。但部門之間因缺乏全局觀念和協(xié)同意識(shí)，各自為政，預(yù)算編制隨意性大，預(yù)算松弛情況嚴(yán)重。同時(shí)，預(yù)算制定者和預(yù)算執(zhí)行者存在天然不可調(diào)和的矛盾，如在編制收入預(yù)算時(shí)，各支行和事業(yè)部都會(huì)低估預(yù)算，降低目標(biāo)任務(wù)，留足空間完成考核目標(biāo);而在編制支出預(yù)算時(shí)，各支行、事業(yè)部又都會(huì)高估預(yù)算，將支出預(yù)算做大，爭取更多資源配置和政策支持。

2.2預(yù)算編制精細(xì)化程度有待提高

全面預(yù)算涉及銀行經(jīng)營管理端全部內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)等。而現(xiàn)階段銀行編制的預(yù)算基本只圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算開展，且財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算還可能存在相互矛盾、相互制約的情況，失去了其全面預(yù)算的初衷，預(yù)算方法和預(yù)算維度單一，預(yù)算管理未能很好地結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)編制。另外，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定通常采用“基數(shù)+增量”的方式，忽略了市場環(huán)境、政策導(dǎo)向等宏觀因素;另外，一旦基數(shù)存在未能真實(shí)反映經(jīng)營結(jié)果的情況，則直接影響了本期預(yù)算的可執(zhí)行性。

2.3預(yù)算執(zhí)行的跟蹤、分析有待改進(jìn)

全面預(yù)算管理一旦失去持續(xù)跟進(jìn)和修正的步驟，將不能保證其應(yīng)用效果。大部分銀行都會(huì)定期或不定期通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，以起到預(yù)警和糾偏的作用。但是由于缺乏科技系統(tǒng)支持，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)提示基本依賴財(cái)務(wù)人員手工完成。這樣做的結(jié)果，一是因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)支持不力，導(dǎo)致執(zhí)行情況通報(bào)不及時(shí)、信息不對(duì)稱、存在滯后性，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)，相互孤立，帶來銀行利益相關(guān)各方的不滿情緒;二是糾偏機(jī)制缺失，預(yù)算編制可能因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)估不足、其他突發(fā)重大事件等因素，存在預(yù)算執(zhí)行偏離度大，甚至無法執(zhí)行下去的情況，若不能及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，將阻礙預(yù)算的時(shí)效性和真實(shí)的情況反映。

2.4考核與預(yù)算聯(lián)系有待加強(qiáng)

全面預(yù)算管理在一定程度上為銀行績效考核提供了指標(biāo)和依據(jù)，但兩者的聯(lián)動(dòng)作用不緊密，相互促進(jìn)力度不夠。目前，績效考核主要以支行、事業(yè)部等機(jī)構(gòu)為責(zé)任主體，而對(duì)銀行產(chǎn)品的評(píng)價(jià)不足。比如銀行近期力推的產(chǎn)品，其市場表現(xiàn)可能欠佳、盈利水平較低，或者為很多“大投入小收益”的“瘦狗產(chǎn)品”配置了大量資源，而真正的“明星產(chǎn)品”和具有潛力的“問號(hào)產(chǎn)品”沒有得到相應(yīng)的資源支持。業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果并不能促進(jìn)預(yù)算管控將資源高效配置到貢獻(xiàn)度大的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品中去。

3加強(qiáng)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的建議

銀行全面預(yù)算管理是一個(gè)始于戰(zhàn)略目標(biāo)、終于評(píng)價(jià)應(yīng)用的閉環(huán)系統(tǒng)，全流程包含了預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整和考核等活動(dòng)。全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，需綜合考慮業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)和系統(tǒng)等方面。鑒于全面預(yù)算管理對(duì)于銀行的重要性和存在的突出問題，可以從以下四方面努力。

3.1推進(jìn)信息管理系統(tǒng)建設(shè)

銀行要想實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的全面預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行控制過程中的時(shí)效性，必須改變傳統(tǒng)手工輸入、Excel表格計(jì)算和呈現(xiàn)的方式，應(yīng)借助各種功能強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。通過建設(shè)數(shù)據(jù)中心和預(yù)算管理系統(tǒng)，可以將散落在不同系統(tǒng)、不同渠道的預(yù)算相關(guān)信息進(jìn)行整合，成為一個(gè)全流程、標(biāo)準(zhǔn)化的管理信息平臺(tái)，生成功能強(qiáng)大、內(nèi)容豐富的分析模塊，使全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)“模型統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一”的效果。同時(shí)，建立完善的費(fèi)用管控系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系、產(chǎn)品內(nèi)外部定價(jià)系統(tǒng)，才能建立起覆蓋產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、人員、資本、資金的預(yù)算體系，對(duì)條線業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品盈利水平、客戶綜合貢獻(xiàn)度給予全面客觀的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的不足之處，及時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，提升銀行的綜合決策能力。

3.2以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)

銀行全面預(yù)算管理以其戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，有效實(shí)施全面預(yù)算管理工作，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，選擇不同的預(yù)算指標(biāo)和權(quán)重。如重視盈利能力的銀行可能會(huì)在考核時(shí)對(duì)RAROC、ROE、EVA、ROA、凈利潤等風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率指標(biāo)設(shè)定更高的權(quán)重;而側(cè)重結(jié)構(gòu)優(yōu)化的銀行在考核時(shí)會(huì)更關(guān)注存貸款結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等指標(biāo);重視規(guī)模擴(kuò)張的銀行則更青睞于對(duì)資產(chǎn)負(fù)債總規(guī)模、存貸款規(guī)模、投資規(guī)模、同業(yè)規(guī)模等指標(biāo)的考核。

3.3加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析

為了維護(hù)全面預(yù)算管理的權(quán)威性和約束性，銀行應(yīng)采取各種措施來保證全面預(yù)算指標(biāo)落地執(zhí)行。一是要建立完善的全面預(yù)算管理流程，突出中心、強(qiáng)化重點(diǎn)，高效執(zhí)行各環(huán)節(jié)任務(wù)，體現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，為預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用和內(nèi)部審計(jì)提供充分的依據(jù)。二是要及時(shí)跟蹤和詳細(xì)分析預(yù)算執(zhí)行情況，幫助各預(yù)算主體對(duì)照預(yù)算尋找差距、分析原因、適時(shí)調(diào)整，不斷向預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)。三是要健全和完善新產(chǎn)品研發(fā)投入、科技投入、系統(tǒng)建設(shè)投入的評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮預(yù)算管理的評(píng)價(jià)作用。當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中，因外部環(huán)境、經(jīng)營政策等發(fā)生重大變化時(shí)，原來的預(yù)算編制基礎(chǔ)已不復(fù)存在，經(jīng)銀行內(nèi)部有權(quán)機(jī)構(gòu)審批后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，否則將與預(yù)算目標(biāo)背道而馳。

3.4突出全面預(yù)算管理的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用

績效評(píng)價(jià)作為全面預(yù)算管理閉環(huán)的重要一環(huán)，直接決定了全行上下對(duì)預(yù)算管理工作的重視程度和執(zhí)行力度，對(duì)全面落實(shí)年初預(yù)算起到“助推器”的作用。一方面，銀行要根據(jù)其具體的預(yù)算項(xiàng)目來確定績效指標(biāo)，建立完善的績效評(píng)價(jià)體系。在選擇指標(biāo)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮可量化、易獲取、操作性強(qiáng)、簡單明了的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，更有利于對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況和效果做出客觀評(píng)價(jià);另一方面，要完善內(nèi)部業(yè)績考核辦法，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)效應(yīng)，將預(yù)算執(zhí)行情況納入銀行經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，將預(yù)算執(zhí)行與績效激勵(lì)緊密融合，調(diào)動(dòng)各預(yù)算責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性和積極性，更有利于促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行水平的提高。

4結(jié)語

銀行全面預(yù)算管理是銀行戰(zhàn)略與績效結(jié)果之間的關(guān)鍵鏈接，全面預(yù)算管理的過程就是從戰(zhàn)略到結(jié)果的過程。高效的預(yù)算管理體系能確保銀行充分利用現(xiàn)有的資源來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并及時(shí)調(diào)整，改善流程，從而保證戰(zhàn)略實(shí)施的一慣性和連續(xù)性。銀行在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，要做到業(yè)務(wù)全覆蓋、流程全控制、上下全參與;要建立預(yù)算思維，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行，兌現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)考核;要加大科技投入，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算智能化、精細(xì)化、高效率。銀行借助全面預(yù)算管理，可優(yōu)化資源配置、公平績效考核、強(qiáng)化成本核算、提升風(fēng)險(xiǎn)管控，助推銀行穩(wěn)健經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn):

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［2］張蔚.全面預(yù)算管理優(yōu)化研究———以CJ投資控股集團(tuán)為例［J］．知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2017(16):89－90.

［3］姚吉.平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行預(yù)算管理創(chuàng)新中的作用［J］．金融會(huì)計(jì)，2005(6):7－9.

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銀行監(jiān)控績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：云計(jì)算；公有云；私有云

1云計(jì)算技術(shù)的概念及分類

云技術(shù)是一種多租戶共享、按需使用、高彈性和靈活性、量入而出的服務(wù)和應(yīng)用，可用于支持多種解決方案。云技術(shù)主要有3種交付類型，即公有云、私有云及混合云。其中公有云不設(shè)立在用戶工作場所，由供應(yīng)商擁有并維護(hù)，以多租戶共享及訂閱式、按使用計(jì)費(fèi)的模式，擁有靈活性及可伸縮性，并使用互聯(lián)網(wǎng)連接；私有云設(shè)立在用戶工作場所內(nèi)部（有時(shí)也設(shè)在外部），僅限內(nèi)部使用，雖具有可伸縮但是較缺乏彈性，主要通過私有內(nèi)部通道接入，具有排外性、可控性；而混合云結(jié)合了公有云和私有云的特點(diǎn)，例如可以通過私有云進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，而其他重要應(yīng)用使用公有云。多數(shù)銀行的核心業(yè)務(wù)和敏感數(shù)據(jù)不適合采用公有云進(jìn)行處理，因此私有云將是銀行建設(shè)云計(jì)算技術(shù)平臺(tái)的重要方向。

2互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下銀行面臨的主要問題

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終端設(shè)備的普及與信息技術(shù)的進(jìn)步不斷改變著人們的行為特征，也影響著各行業(yè)的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)以前所未有的速度向各個(gè)行業(yè)滲透，消費(fèi)者個(gè)人行為特征向信息化、虛擬化和移動(dòng)化轉(zhuǎn)變，企業(yè)開始紛紛借助新渠道和新技術(shù)重塑傳統(tǒng)商業(yè)模式。同樣，銀行業(yè)也面臨著新的客戶需求、新行業(yè)進(jìn)入者兩方面帶來的巨大挑戰(zhàn)。首先，客戶行為模式發(fā)生著根本性變化，客戶對(duì)銀行忠誠度難維持，而個(gè)性化需求卻更為突出，他們希望隨時(shí)隨地獲得自己需要的銀行產(chǎn)品和服務(wù)，并且會(huì)基于互聯(lián)網(wǎng)自主的獲取相關(guān)信息。因此對(duì)銀行業(yè)提出了隨時(shí)隨地、量身定制的新需求。其次，新的行業(yè)進(jìn)入者正在不斷地蠶食銀行價(jià)值鏈，網(wǎng)絡(luò)借貸利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)直接將借款人和出資人連通，進(jìn)而弱化了銀行的中介角色，分流了銀行貸款融資需求；各類網(wǎng)絡(luò)理財(cái)平臺(tái)降低了大眾理財(cái)?shù)拈T檻，削弱了銀行存款產(chǎn)品對(duì)客戶的吸引力，導(dǎo)致銀行存款逐漸流失；第三方支付及移動(dòng)第三方支付逐步占領(lǐng)了銀行線上線下大大小小不同的支付場景，導(dǎo)致銀行支付失去了其原有的中介職能。

3云計(jì)算技術(shù)在銀行中的應(yīng)用

為了適應(yīng)消費(fèi)者提出的越來越高的要求，并對(duì)抗新的行業(yè)進(jìn)入者帶來的市場競爭，銀行可以通過打造私有云平臺(tái)，構(gòu)建一個(gè)覆蓋銀行整體的計(jì)算資源池，把總行各業(yè)務(wù)部門乃至各分行變?yōu)檫@個(gè)資源池的租戶，從而在銀行整體的大平臺(tái)上滿足各類不同的數(shù)據(jù)計(jì)算需求。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建銀行云服務(wù)門戶、銀行云服務(wù)管理平臺(tái)、銀行云服務(wù)運(yùn)維平臺(tái)。（1）將前臺(tái)業(yè)務(wù)中的信息網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)信息源歸入行業(yè)信息管理模塊中。加強(qiáng)銀行與外部合作機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，獲得準(zhǔn)確及時(shí)的市場、客戶、政策以及監(jiān)管信息。（2）將前臺(tái)業(yè)務(wù)中移動(dòng)端、網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心和“”業(yè)務(wù)中的渠道管理、市場以及理財(cái)顧問歸入客戶信息交流模塊。加強(qiáng)與客戶的溝通、提升銀行的客戶服務(wù)能力。（3）將“”業(yè)務(wù)中的人力資源數(shù)據(jù)管理和績效考核管理歸入人力資源管理模塊，幫助銀行進(jìn)行員工信息的管理和更新，以及績效考核管理。（4）將后臺(tái)業(yè)務(wù)中的日記賬簿管理和監(jiān)管報(bào)告以及產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理分別歸入監(jiān)管管理和產(chǎn)品管理模塊。定期向監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)告其運(yùn)營狀況，并對(duì)新開發(fā)的銀行產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（5）將后臺(tái)業(yè)務(wù)中的計(jì)算機(jī)管控和安全管理職能歸入計(jì)算機(jī)管理和安全管控模塊。進(jìn)行計(jì)算機(jī)架構(gòu)建設(shè)及維護(hù)，對(duì)銀行敏感數(shù)據(jù)進(jìn)行保護(hù)和監(jiān)控。

4結(jié)語

綜上所述，借助于云計(jì)算技術(shù)解決互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的銀行業(yè)解決客戶需求不斷提升、行業(yè)競爭不斷加劇等問題。促進(jìn)銀行線上線下業(yè)務(wù)融合，進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造，充分體現(xiàn)了以客戶為中心的思想，從而推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新和渠道延伸，提升客戶體驗(yàn)。為銀行業(yè)務(wù)帶來更多的競爭優(yōu)勢(shì)，節(jié)約運(yùn)營成本、改善業(yè)務(wù)連續(xù)性、提升業(yè)務(wù)靈敏性、加強(qiáng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新性。

參考文獻(xiàn)

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銀行監(jiān)控績效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 操作風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)防范

一、引言

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球范圍內(nèi)的金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)也在不斷發(fā)生，一只看不見的無形的“手”在發(fā)揮著重要作用的同時(shí)，也帶來了不可估量的經(jīng)濟(jì)性損失。作為金融行業(yè)的領(lǐng)頭羊，商業(yè)銀行在金融市場中扮演著重要的紐帶和橋梁作用。資金的流通與周轉(zhuǎn)、貨幣的兌換與結(jié)算等這些重要的程序都需在商業(yè)銀行的操作下才能順利完成。因此，商業(yè)銀行要準(zhǔn)確、客觀地做好風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和評(píng)估從而規(guī)避，而操作風(fēng)險(xiǎn)正是其首要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)之一。

二、操作風(fēng)險(xiǎn)的定義及其特征

（一）操作風(fēng)險(xiǎn)的定義

巴塞爾銀行委員會(huì)在2004年正式向世界各地區(qū)金融中心了一份關(guān)于對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的協(xié)議——《巴塞爾新資本協(xié)議》（the New Basel Capital Accord），此協(xié)議對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了相關(guān)性的界定和描述。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，操作風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于銀行內(nèi)部的工作人員、軟件系統(tǒng)、內(nèi)部程序和外來因素所造成的失誤或錯(cuò)誤，從而引發(fā)操作性的風(fēng)險(xiǎn)事故，以致銀行遭受損失。

（二）操作風(fēng)險(xiǎn)的特征

參照銀行金融業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)特征的概述，大致可以發(fā)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)顯著特征：

第一，操作風(fēng)險(xiǎn)具有明顯的內(nèi)生性成因。與信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)相比較，操作風(fēng)險(xiǎn)大多數(shù)是內(nèi)因誘發(fā)的。雖然商業(yè)銀行有時(shí)難以抵抗不可抗拒的自然因素（如地震等自然災(zāi)害）和人為因素（如搶劫等），從而造成操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和損失，但這些和其他多數(shù)情況都可以歸結(jié)為銀行內(nèi)部原因。而這些因素的防范則有賴于銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的完善、效率的改進(jìn)和控制能力的提高。

第二，操作風(fēng)險(xiǎn)具有顯著的人為性特征。人為因素在操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的過程中占據(jù)著主要的地位。商業(yè)銀行的正常營運(yùn)，除了靠系統(tǒng)來完成外，還需人為操作方可完成各個(gè)業(yè)務(wù)。雖然說系統(tǒng)操作發(fā)生失誤的概率較小，但一旦發(fā)生便會(huì)造成極大的損失，如自助取款機(jī)終端一旦發(fā)生失誤，便會(huì)到時(shí)取款人員源源不斷地提款，國內(nèi)前幾年就發(fā)生過類似的事故。但系統(tǒng)出現(xiàn)故障歸根結(jié)底還是事前沒有進(jìn)行檢查和監(jiān)控，仍是人為的因素。

第三，操作風(fēng)險(xiǎn)具有直接的損失危害性。各大商業(yè)銀行都會(huì)在任何時(shí)間都有可能發(fā)生操作風(fēng)險(xiǎn)事故，并且一旦發(fā)生則會(huì)造成直接的損失，產(chǎn)生較大的危害。例如，操作風(fēng)險(xiǎn)帶來直接的損失包括直接的經(jīng)濟(jì)損失、銀行聲譽(yù)的損毀和由聲譽(yù)損害導(dǎo)致的本銀行股票股價(jià)下跌等。

第四，操作風(fēng)險(xiǎn)具有明顯的管理復(fù)雜性。操作風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是風(fēng)險(xiǎn)覆蓋范圍廣，幾乎每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)流程都會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；二是誘發(fā)因素較復(fù)雜，這些誘發(fā)因素既有內(nèi)部的原因，也有外部的原因，且這些因素具有相互關(guān)聯(lián)的特性，往往會(huì)造成連鎖反應(yīng)；三是損失估量難度大，由于操作風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性，在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后造成的損害進(jìn)行估量時(shí)，則加大了估量的難度和力度；四是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生難控制，銀行營運(yùn)與人為活動(dòng)直接息息相關(guān)，離不開人為的操作，其關(guān)系密不可分，正是由于人為因素的存在，使得在掌握風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)發(fā)生以及預(yù)防和控制時(shí)根本就來不急確定和察覺。

三、操作風(fēng)險(xiǎn)防范的相關(guān)措施

（一）加強(qiáng)重點(diǎn)崗位的監(jiān)督，進(jìn)行事中、事后控制

開展對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理，加強(qiáng)重點(diǎn)崗位的監(jiān)督，進(jìn)行事中、事后控制，可以從以下幾個(gè)方面入手：

第一，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)崗位及易發(fā)案部位的重點(diǎn)監(jiān)督。營業(yè)經(jīng)理對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)重點(diǎn)監(jiān)控反交易發(fā)生的原因、對(duì)大額開戶、存款業(yè)務(wù)的反交易要進(jìn)行預(yù)警分析，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況，進(jìn)行逐筆分析監(jiān)測(cè)，對(duì)頻繁發(fā)生反交易及大額可疑交易進(jìn)行了重點(diǎn)監(jiān)控，及時(shí)對(duì)柜員下發(fā)預(yù)警通知單。在預(yù)警監(jiān)測(cè)過程中，每個(gè)月對(duì)反交易進(jìn)行登記和統(tǒng)計(jì)分析，定期向總會(huì)計(jì)反映反交易發(fā)生的筆數(shù)和內(nèi)容，同時(shí)，對(duì)柜員所發(fā)生的業(yè)務(wù)差錯(cuò)進(jìn)行排名、通報(bào)，并按規(guī)定進(jìn)行處罰。

第二，加強(qiáng)事中、事后控制，有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。充分利用“會(huì)計(jì)監(jiān)測(cè)管理系統(tǒng)”的業(yè)務(wù)平臺(tái)，對(duì)前臺(tái)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)崗位進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)警、檢查，促進(jìn)規(guī)范操作，增強(qiáng)員工依法合規(guī)經(jīng)營意識(shí)，確保全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全、穩(wěn)健運(yùn)行，較好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)隱患。

第三，堅(jiān)持內(nèi)控優(yōu)先，突出流程優(yōu)化。銀行金融機(jī)構(gòu)應(yīng)在在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，科學(xué)布局前后臺(tái)業(yè)務(wù)，對(duì)前臺(tái)各項(xiàng)流程按照安全和效率原則逐項(xiàng)梳理、統(tǒng)籌優(yōu)化，發(fā)揮會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心職能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的集中處理和結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的集中控制，改變風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣、難以監(jiān)控的局面。

（二）推行會(huì)計(jì)操作人員資格準(zhǔn)入制度及處罰制度

通過推行會(huì)計(jì)管理人員的資格準(zhǔn)入制度來確保各級(jí)會(huì)計(jì)管理人員隊(duì)伍素質(zhì)，嚴(yán)把“入口關(guān)”，積極實(shí)施對(duì)各級(jí)行主管行長及會(huì)計(jì)結(jié)算部門負(fù)責(zé)人的誡勉談話制度來加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)結(jié)算工作的過程管理，通過定期、不定期的工作檢查以及通過經(jīng)濟(jì)與行政處罰、黃牌警告、業(yè)務(wù)停牌、機(jī)構(gòu)撤并等措施的配合，將會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)管理情況納入行長績效考核，在機(jī)制上形成對(duì)各級(jí)會(huì)計(jì)管理人員及各級(jí)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)管理成效的系統(tǒng)化監(jiān)管。

（三）建立健全市場激勵(lì)機(jī)制，完善銀行委托關(guān)系