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人力資源規劃的實施范文第1篇

【關鍵詞】人力資源規劃 發展趨勢 內涵

隨著知識經濟時代的到來，人才成為企業競爭的核心。因此，人力資源管理也就成為企業內部管理的重要環節，人力資源是企業生存和發展的第一資源，關系到企業的日益激烈的市場競爭中能否實現自身的穩定發展。企業如何合理地設計企業的人力資源規劃體系，以便吸引人才、留住人才并充分的發揮人才的作用，已經成為現代企業興衰成敗的關鍵所在。作為企業發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃是一項非常具有前瞻性的活動，它可以為下一步人力資源管理活動指定活動目標、方法和原則。人力資源規劃對于企業的生存和發展至關重要，因此加強企業人力資源規劃，是企業面對市場競爭，發揮現有人力資源潛力的重要措施。本文對人力資源的內涵和實質進行分析，并對未來人力資源規劃的發展趨勢進行探討。

一、人力資源概述

所謂人力資源規劃，實際上是指人力資源規劃的主體在組織目標和組織愿景的指導下，在組織內部現有的人力資源條件下，按照組織戰略規劃的具體要求，對實現組織目標和組織愿景所需要的人力資源數量、質量和種類進行充分的客觀分析。同時，人力資源規劃也分析了組織內部資源條件和組織外部環境對所需要的人力資源的變動情況，以便企業管理層能夠及時的對企業的人力資源供給和需求進行預測，盡可能的實現人力資源的供需平衡，從而引導企業的人力資源管理活動更好的與企業的整體活動相協調，保證人力資源管理的目標和企業的整體目標相一致。因此，為了實現科學的人力資源規劃，就必須對其進行戰略性的思考，從而加強人力資源規劃和組織整體規劃的協調，促進組織目標和組織愿景的最終實現。①

對于人力資源規劃的戰略性思考，實際上就是要求企業在進行人力資源規劃時，要義戰略的眼光、站在戰略的高度上對組織的人力資源活動進行規劃，這樣就可以達到企業內部人力資源的供給人力資源規劃目標和企業整體發展目標的統一。戰略性思考有利于人力資源規劃體現組織愿景和組織目標，從而保證人力資源活動始終保持在組織發展的軌道上。同時人力資源規劃的戰略性思考還有助于提高企業適應環境的能力以及統籌內部資源條件的能力，成功的人力資源戰略性思考要求人力資源規劃包括以下幾個條件，如表1：

表1：人力資源規劃所包含的內容

人力資源規劃包含的內容 人力資源規劃主體應該掌握足夠充分的信息，包括組織目標、戰略規劃、組織愿景、內部資源條件以及外部環境等組織高層人員必須對人力資源規劃大力支持組織員工必須對人力資源規劃大力支持，為此需要通過不斷的溝通與交流人力資源規劃需要識別組織的經營業務戰略對人力資源提出的要求判斷人力資源規劃的實施可能帶來的影響．包括正和負面影響考察經營業務目標，實現該目標所需的人力資源活動；人力資源規劃必須得到有效的控制，為此需要建立完善的人力資源規劃控制體系

圖2：人力資源規劃發展趨勢

二、人力資源規劃的發展趨勢

（一）具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃是指以企業的核心競爭能力為基礎，可以根據市場情況的變化，對組織內部的人力資源進行及時的評估，并做出相應的調整，從而保證企業的核心競爭優勢，及時的滿足由于外部經營環境的變化造成對企業人力資源的影響。也就是在評估現有的人力資源存量和界定企業的核心人力資源基礎上，通過對預備性人力資源的完善，保證企業在面臨生產和服務能力擴張性機遇時，能夠盡可能的優化企業人力資源配置，提高企業的反應能力，抓住機遇，實現企業的發展。隨著知識經濟時代的到來，企業所面臨的經營環境發生了巨大的改變，市場環境變得越來越難以預測，機遇和挑戰并存。因此，人力資源規劃必須要適應企業的經營管理要求，維持一定的彈性，這樣才可能保證企業人力資源管理的前瞻性和預見性，成為未來人力資源規劃發展的必然趨勢。②

（二）三維人力資源規劃管理模式

人力資源規劃必須具有可操作性，因此其必須建立在企業內部充分溝通和相互協調的基礎上。結合企業人力資源管理的具體特點，目前企業人力資源規劃急需建立一個在決策層、人力資源管理部門、一線部門負責人之間實現科學分工和協作的三維人力資源規劃模式，這種模式將有利于企業人力資源規劃的制定和落實。實施三維人力資源規劃管理模式，就是要求決策層負責做好人力資源的總體規劃，人力資源部門和一線部門的負責人要密切協作，其中人力資源管理部門主要負責人力資源規劃的制定、需求及供給預測、招聘、崗位分析、培訓、薪酬、激勵、考核、人力資源規劃評價等具體業務，而一線管理部門做輔助工作。三維人力資源規劃管理模式必將成為未來人力資源規劃的發展方向。

三、結語

隨著知識經濟時代的到來，人力資源規劃對企業的生存和發展至關重要，彈性人力資源規劃和三維人力資源規劃管理模式將成為未來企業人力資源規劃的主要發展趨勢。

參考文獻：

人力資源規劃的實施范文第2篇

關鍵詞：教師;人力資源規劃視角;教學改革;創新模式;分析

文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01

所謂人力資源規劃是指為使組織在不斷變化的環境中能夠穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的組織目標而擬定的一套措施，從而求得組織在未來的發展過程中，人員需求量和人員擁有量之間的平衡。根據這個定義可以看出：①一個組織面臨的環境是變化的，這種環境的變化會影響到組織的人力資源的供需變化;②人力資源規劃要兼顧企業的目標和其成員的利益;③一個組織應制定必要的人力資源政策措施，以確保組織在未來對人力資源的需求能夠如期實現。

本文將從以下三個方面介紹教師人力資源規劃：教師人力資源規劃的基本內涵及其分類，實施教師人力資源規劃的程序以及教師人力資源的供給與需求預測。

一、人力資源規劃概述

人力資源規劃是人力資源管理的前身。人力資源規劃的含義有狹義和廣義之分。狹義的人力資源規劃，是指提供具體的人力資源行動計劃，如人員招聘計劃、人員流動計劃等。廣義的人力資源規劃是指企業根據自身的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測未來企業任務及環境對企業人力資源的要求，以確保企業在恰當的時間按與崗位獲得各種需要的人才的過程。

從以上定義可知，狹義的人力資源規劃實質上是廣義定義的一部分。現代企業的人力資源規劃是一種廣義上的人力資源規劃，它著眼于為企業未來生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不只是某個具體的人員，而是一類人員，而且個人的發展規劃寓于企業發展規劃之中。

二、人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性

人力資源規劃必須與人力資源管理的其他只能，如工作分析、招聘、績效管理、培訓開發、員工職業生涯規劃、員工關系管理等相互配合、形成體系，并且人力資源規劃只有通過這些人力資源管理實踐的具體執行，才能真正體現初人力資源規劃的戰略性價值。人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性如下。

（一）與工作分析的關聯性。人力資源規劃成功的關鍵在于分析空缺崗位的需求，然后確定與標準崗位性質相同的附屬崗位，以便獲得相關經驗，只有對崗位做好分析界定后，才能對其做出要求。因此，需要了解崗位完成的任務，解決的問題及所需要的知識、經驗和技能，以及對人員素質的要求，無論是進行選拔、培訓、還是確定薪酬水平，都需要了解某項工作有何具體要求，需完成哪些任務，以及這項工作所設計的范圍和復雜程度如何。

（二）與招聘的關聯性。在人力資源規劃的實施過程中必然涉及員工的招聘錄用問題。在很多企業的人力資源管理活動中，人力資源對于各部門招聘需求的被動性及招聘活動對于企業用人需要的滯后性，導致企業在員工隊伍的建設與培養上的短期性與應急性。因此，企業的員工招聘錄用工作必須在人力資源規劃的指導下，制定有目標導向性與預見性的人員招聘規劃，即根據戰略的要求及勞動力市場的變化趨勢吸納、儲備人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯隊。

（三）與培訓的相關性。人力資源規劃涉及員工能力需求與現狀的差距分析，除了通過招聘新員工之外，對現有員工進行培訓，使其提升現有能力水平及獲得新的技能，是彌補這種差距的唯一途徑。人力資源規劃為人員進行培訓開發提供了目標與方向，使企業的需要與員工個人的需要能夠有效結合，并能提高培訓開發的針對性與有效性。

（四）與績效評估的關聯性。一個完善的績效評估系統應該兼顧企業和員工的平衡發展，即一方面評估員工是否完成了企業預定的績效目標，另一方面評估員工在履行工作任務過程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何彌補等。因此，績效評估的結果需要應用在人力資源規劃上，通過對員工績效水平的評估顯現他們的能力及發簪潛力，讓員工明確職業發展的前景及方向，提高企業配置人員的適應性及規劃的準確性。

（五）與薪酬管理的關聯性。人力資源規劃的一個內容在于規劃企業的人工支出即薪酬總額。在薪酬管理中，薪酬的給付必須既要考慮勞動力市場的競爭狀況、企業的支付實力，又要體現企業戰略的要求，實現與企業其他人力資源模塊的聯動。這些都是通縮人力資源規劃中的薪酬福利規劃來實現。

（六）與員工職業生涯計劃的關聯性。員工的職業生涯規劃是以工作分析和員工愿意為基礎規劃員工將來發展的人力資源管理活動。具體表現為制訂每一職務或職務序列的職業發展規劃，同時有跨職務或職務序列的多通道發展規劃。此外企業和員工個人共同制訂其職業路徑，為員工設計自我認知、成長和晉升方案。職業路徑在幫助員工了解自我的同時也使企業掌握員工職業需要以便排除障礙，幫助員工滿足需要。因此，通過人力資源規劃促進員工的職業生涯規劃，其最終目的是吸引、保留人才，實現企業目標。

（七）與員工關系管理的關聯性。良好的員工關系有利于提升企業形象進而促進人才招聘和產品銷售，有利于積極影響員工的態度和行為進而改進工作績效，有利于防止或減少勞資糾紛和法律訴訟進而減少訴訟成本，有利于在管理層與員工之間建立合作關系從而提高企業的生產率等。因此，在制定人力資源規劃時，對于預期的人力資源需求與供給應該要考慮到企業員工關系，這樣才能夠減少非期望離職率，改善雇傭關系，減少員工投訴與不滿。[1]

三、人力資源規劃的必要性

（一）有助于獲取和引進企業的第一資源――人力資源。企業要生存、發展，不但要對生產、經營進行詳細周密的計劃，更要在人力資源規劃方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生產、經營和管理活動。人力資源與企業所需要的其他資源不同，不是用錢在市場上隨時隨意購買的，符合企業發展與戰略要求的人力資源，更需要預先統籌安排，從長計議。

（二）有助于減少未來的不確定性。為了克服環境變化可能給企業經營帶來的消極影響，人力資源規劃必須考慮招聘、培訓、考核和員工發展政策。人力資源的中長期計劃、短期計劃的制定與企業面臨的不確定性的大小密切相關。

（三）有助于及時調整企業人力資源的結構。企業現有人力資源的結構可能存在不完善的地方，需要有計劃地進行調整。如人力資源的年齡結構、性別結構、技能結構、專業結構等，需要在對人力資源現狀進行重點盤點、分析之后，作出通盤的考慮和周密的調整規劃。

參考文獻：

人力資源規劃的實施范文第3篇

一、職業生涯規劃的基本內涵 

職業生涯主要是指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。一般說來，職業生涯規劃需要對影響一個人職業的主客觀因素進行分析，在通過相應的測量、總結，確定出一個較為明確的事業奮斗目標，再制定出相應的工作、教育、培訓計劃，以促使目標的實現，當然這需要個人與組織在職業生涯規劃中的各個階段實現有機結合，以確定出最佳的職業奮斗目標，并為之作出行之有效的活動。由此可以看出，職業生涯規劃的主體由個人與組織兩部分組成，且兩者在規劃和和實施職業生涯規劃的過程中發揮著不同的作用。對于個人而言，這是需要企業員工個人做好自我管理，而對于企業這一組織而言，需要其發揮好協調引導的作用，在幫助員工進行職業規劃的同時，為其提供必要的訓練與機會，以更好促使員工職業生涯目標的實現。 

二、職業生涯規劃對企業人力資源管理的影響 

1、有助于企業挖掘和留住人才，提高工作效率。對大部分人而言，人們在認識自我的過程中往往不夠客觀與準確，所以總是存在著誤區與偏差，由于無法正確認識到自身的優缺點，這也導致其在工作中不能很好發揮出自己的特長。而這時就需要企業發揮出其人力資源管理的作用，通過企業對員工制定相應的職業規劃，在幫助員工更好的認識自我的基礎上，實現企業對人才的挖掘，以增強整個企業人才隊伍的實力與質量，從而提高整個企業的工作效率，為企業創造更多的利益與財富。 

2、有助于企業員工實現自我，激發工作熱情。從馬斯洛的需要層次理論來看，人類的需求包括五種，而需要層次由低到高排序分別包括：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。在其金字塔最底層為人的基本需求，如衣食住行等等，而金字塔的最頂層為精神層面的需求，即自我實現的需求，主要體現為幸福感、成就感、自豪感等等的獲得。而職業規劃就是通過對企業員工各個階段的發展制定出相應的目標與實現步驟，讓員工在不斷的學習與進步中，使其自身的專業能力得到提升，職位得到更好的發展，讓企業員工的工作熱情在實現自我的過程中進一步得到激發。 

3、有助于構建科學的人力資源管理體系。做好企業員工職業生涯發展規劃，是構建企業科學的人力資源管理體系的基礎與前提。同時，科學高效的人力資源管理體系能夠為企業的發展儲備實力雄厚的人才隊伍。因此，做好企業員工的職業生涯規劃，是促進企業發展的戰略基礎。而科學的人力資源管理體系，應當包括行之有效的考核晉升制度、培訓制度等等，以更好激發員工的工作熱情，從而提高工作效率。 

三、職業生涯規劃視閾下的企業人力資源管理策略 

1、以員工為中心，增強企業職業生涯規劃的能力。 

隨著現代企業的不斷發展，職業生涯規劃成為企業廣泛采納并使用的人力資源管理方式之一，但在對企業員工進行職業生涯規劃的過程中，應當堅持以企業員工為中心，從思想上和認識上，從管理層到員工本身，都應當重視對職業生涯規劃。當然，在這一過程中，離不開企業人力資源管理部門的組織與指導，想要系統開展職業生涯規劃，就必須落實好策劃到培訓、咨詢到監督的各個環節。同時，企業中從事職業生涯規劃的工作人員，應當不斷加強學習與研究，以組建一支更具專業性的職業生涯規劃指導隊伍。 

2、開發服務措施，為員工提供多種職業選擇。企業員工對于所從事工作的滿意程度，將會直接影響到其自身的工作動力。因此，企業應當為員工提供先進的職業測評工具與方法，讓企業員工更清楚的了解與認識自己，并在此基礎上，為其提供更全面的當前就業環境和行業環境發展趨勢與要求，幫助企業員工明確職業發展方向，從而做出科學的職業決策，并以此制定出階段性的職業發展目標，幫助企業員工實現更好的職業發展。與此同時，企業應當擴大對企業員工的培訓范圍，盡量在征集企業員工培訓意愿的基礎上，有針對性開展教育培訓工作，以提高培訓效果，從而使企業員工的專業技能得到真正有效提升。 

人力資源規劃的實施范文第4篇

關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益

一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題

國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：

（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。

（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。

（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業人力資源規劃控制

企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。

人力資源規劃的實施范文第5篇

關鍵詞：人力資源；規劃；方法

人力資源規劃的作用有以下兩個方面：一是對組織方面的貢獻；二是對組織內人力資源開發與管理自身的貢獻。

1 對組織方面的貢獻

人力資源規劃是根據組織的戰略目標而制定的。它實際上是組織的戰略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保組織的實現而制定的一種輔規劃，它與組織的其他方面的規劃，如組織的營銷、生產規劃、財務規劃、技術規劃、資源規劃等，共同構成組織目標的支撐體系。

另外由于組織所處的內外環境是不斷變化的，組織的戰略目標也需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失街。人力資源規劃的另一作用就是要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。而且由于人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得組織的戰略目標更加完善，使得組織對于環境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。

總之，制定人力資源規劃可以使企業保持人力資源供給與需求的動態平衡，保持人力資源在企業內部的合理配置，使企業在市場競爭中擁有人力資源優勢，增強競爭實力。

2 對組織內人力資源開發與管理自身的貢獻

人力資源規劃是人力資源開發與管理自身的業務基礎。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。

組織根據工作分析的結果與員工現有的工作能力的分析，決定人員配置的數量與質量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果（即剩余人員或短缺人員的數量）來決定招聘與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。

人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍（參加人數）與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓使得員工的素質與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產生影響。人力資源規劃與員工培訓是相互作用的。

員工則可通過組織的人力資源規劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設計自身的發展道路。因此，制定企業人力資源規劃能夠促使企業將自身的發展和需要與員工的發展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。

人力資源規劃包括兩個層次，即總體現劃與各項業務計劃。人力資源總體現劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。

人力資源業務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，是人力資源總體規劃的有機組成部分，是組織內具體的人力資源管理規劃。

人力資源規劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰略性的長期規劃（5年或5年以亡），策略性的中期規劃（2—5年）和作業性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。

在戰略規劃層次，人力資源規劃涉及：組織外部因素分析，預計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內部人力資源數量，調整人力資源規劃。重點在分析問題。在經營計劃（戰術上的策略規劃）的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測。并根據人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業計劃則涉及一系列的具體操作實務，要求任務具體明確，措施落實。

人力資源規劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業總體規模相一致。主要取決于企業環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。通常，經營環境不確定、不穩定，或人力素質要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規劃為主；相反，若經營環境相對確定和穩定，而對人力素質要求較高，補充比較困難，就應當制訂中長期規劃。

人力資源規劃的主要過程可分為四個階段：

1、調查分析準備階段

本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料，并為后續階段作實務方法和工具的準備。收集分析有關信息資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。

調查不僅要了解現狀，更要認清戰略目標方向和內外環境的變化趨勢.不僅要了解表現情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調查分析.如勞動力市場的結構，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素.均需作深入的調查研究分析。對于內在人力資源供需與利用情況的調查分析，通常是人力資源規劃中最重要的部分。

2、預測階段

本階段是人力資源規劃中較具技術性的關鍵部分。主要根據企業發展戰略規劃和企業的內外條件選擇預測技術，然后對人力供求的結構和數量進行預測。

在所搜集的人力資源信息的基礎上，預測采用主觀經驗判斷和各種統計方法及預測模型，并與所實施或假定的人事政策相關，它對組織的管理風格與傳統往往會發生重大影響。預測工作可靠計算機技術的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結果。預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。

3、制定規劃階段

本階段制定人力資源開發與管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，以便各部門貫徹執行。各項業務計劃相互關聯，在規劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規劃中比較具體細致的工作階段。

4、規劃實施、評估與反饋階段

本階段是人力資源規劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。

人力資源規劃是一個長久持續的動態工作過程，它具有滾動的性質。由于組織內外諸多不確定因素的存在，造成組織戰略目標的不斷變化，也使得人力資源規劃不斷變更，因此人力資源規劃應當滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。

參考文獻

[1] 林曉玲. 人力資源管理與企業競爭力[J]. 遼寧經濟. 2010（06）